Не стоит называть каждую
встречу «собранием»

Я только что вернулся с Западного побережья после выступления перед большой аудиторией. Это мероприятие компания именовала ежегодным собранием. Сегодня у меня намечена встреча с двумя представителями маленького технологического стартапа, будем обсуждать сотрудничество по проекту, и это опять-таки называется собранием. А ведь между двумя «собраниями» нет ничего общего, кроме самого обозначения.

Придирки к семантике могут показаться мелочными, но это не пустяки. Компании тонут в бесчисленном количестве собраний, отчасти потому, что все встречи мы именуем одинаково. Этот расплывчатое и неточное слово затемняет истинную цель встречи и мешает понять, что следовало бы сделать для оптимизации ее результатов. Да и отличить полезное собрание от бесполезного все труднее и труднее.

Чтобы проводить собрания реже и эффективнее, нам нужен более строгий тезаурус. Давайте займемся переименованием и начнем с трех часто встречающихся видов «собраний», которые, как вы сейчас убедитесь, вовсе и не собрания.

Встреча двух человек — не собрание. Это разговор. Собрание большого числа специалистов требует повестки дня, серьезной подготовки, четко сформулированной цели, а для встречи один на один такие жесткие рамки вовсе не обязательны. По большей части люди сами естественным образом справляются с разговором. Так что пусть разговоры остаются неформальными и происходят так часто, как вам захочется.

Другой вид собрания, требующий нового названия, — такая встреча, во время которой выполняется настоящая работа. Гуру менеджмента Питер Друкер утверждал, что это невозможно: «Или собрание, или работа. Вместе и того, и другого попросту не бывает». Применительно к большинству ситуаций он прав: собрания проводятся для планирования и координации работы, а не для того, чтобы ее исполнять. Но иногда копирайтеры, программисты, математики или другие профессионалы собираются вокруг ноутбука или доски, чтобы вместе создать конкретный продукт. Это не собрания, это семинары или сессия, и главное — не приглашать на них корпоративных бюрократов.

Читайте материал по теме: Учимся проводить собрания: от Стокгольма до Нью-Дели

И еще есть встречи, основная цель которых — генерация идей. Если вам нужно, чтобы сотрудники дали волю своему воображению, ни в коем случае не называйте это собранием, зовите на мозговой штурм. Поскольку такие встречи должны пробудить креативность, начинайте с игры, заставьте всех подняться, принять участие в какой-то деятельности, пусть все будут в хорошем настроении и отбросят страх перед критикой. Если, проходя в этот момент мимо конференц-зала, сторонний наблюдатель решит, что там идет обычное «собрание», значит, вы что-то делаете неправильно.

А теперь разберемся с некоторыми видами собраний, чья бессмысленность станет очевидной, если их правильно обозначить.

Например, менеджер созывает сотрудников, чтобы сообщить им какие-то новости. Он мог бы написать объявление или поговорить с несколькими ключевыми специалистами лично, но пытается сэкономить пару секунд, убив зря время своих коллег, прервав работу и согнав всех в одно помещение. Это информационные собрания, почти всегда — совершенно лишние, удобные лишь для того, кто их проводит, и досадные для всех остальных.

Собрания, которые проводятся по традиции или по привычке — формальные собрания, также пора вычеркнуть. Когда-то они, возможно, служили разумной цели, но цель эта давно утрачена. Теперь никто уже не спрашивает, какая перед нами стоит задача и будет ли собрание лучшим способом ее решения, а принимают его как неизбежность и думают, какие вопросы стоит на него вынести. Разумеется, при таких условиях темы для обсуждения всегда найдутся, пускай и самые пустопорожние.

Читайте материал по теме: Цифровые инструменты для повышения эффективности встречи

Некоторым собраниям придается деловой вид — они якобы укрепляют сотрудничество или это из серии «пора сверить часы», — но на самом деле мы просто нуждаемся в общении, так что это социальные мероприятия. Для укрепления команды лучше всем отправиться на корпоративный тренинг или устроить вечеринку, причем не стоит принуждать людей: экстраверты обрадуются случаю потусоваться, но интроверты зачастую предпочитают остаться дома и спокойно поработать или провести время с семьей.

И, наконец, собрания, созываемые для принятия решений. Зачастую возникает путаница понятий, и кажется, будто само собрание и принимает решение. Но собрания не принимают решений, их принимают бизнес-лидеры. Групповые обсуждения, разумеется, помогают в этом процессе, поэтому правильнее было бы называть это собраниями для продвижения решений, чтобы руководители не забывали о своей единоличной обязанности — проследить за тем, чтобы решения были реализованы. Неплохо было бы также различать собрания с высокими ставками, с низкими ставками и без ставок вообще. В первом случае нам требуется серьезное и честное обсуждение. Исследования показали, что умеренное столкновение интересов среди участников способствует более правильным решениям, поэтому требуйте от присутствующих полной откровенности и поощряйте споры. Если вы сразу обозначаете цель собрания как поиск решения с высокими ставками, вы обязуетесь принять лучшее из выдвигаемых предложений, даже если оно не совпадет с вашим.

Читайте материал по теме: 7 правил проведения собрания

Когда последствия решений не столь судьбоносны, то важнее темп: предложите собравшимся план развития и постарайтесь побыстрее добиться общего одобрения. Разумеется, и в этом случае допускаются возражения — вы должны быть готовы внести в свой план коррективы, если услышите обоснованный совет. Но постарайтесь побыстрее прийти к решению, чтобы основное время собрания уделить распределению обязанностей по выполнению этого решения. А что касается собраний, созываемых ради маловажных дел, без ставок, то зачем их вообще созывать, а?

Попробуйте вообразить работу в компании, где любая встреча обозначается точными терминами. Представьте, как сотрудники отказываются от участия в собрании, именуя его «формальным». Представьте, как, готовя собрание для продвижения решений, руководитель каждый раз спрашивает себя, идет ли речь о высоких или низких ставках, и как менеджеры отказываются от информационных собраний, приглашая вместо этого сотрудников поговорить с глазу на глаз. Конечно, одним изменением корпоративного тезауруса вы не преобразите культуру собраний в своей фирме, но это первый и важный шаг.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей