5 причин отказаться от программ развития только
лидерских качеств

За последние десять лет большую популярность завоевала идея о том, что поведенческие тренинги наиболее эффективны тогда, когда они не затрагивают недостатки и слабости людей, а направлены исключительно на усиление достоинств, которые уже присущи тому или иному человеку. В особенности это справедливо для различных корпоративных программ развития, предназначенных для сотрудников и руководителей, поскольку кадровики и специалисты по управлению талантами свято верят в действенность подобного подхода.

При поиске в Google сочетание слов «коучинг сильных сторон» («strengths couching») возвращает более 45 миллионов ссылок. Самые популярные из них ведут на сайты компаний, предоставляющих такого рода услуги, при этом практически никто не ставит под сомнение саму эту идею. Amazon предлагает почти 8 тысяч книг, посвященных этой теме, включая несколько бестселлеров издательства Gallup, чей методикой под названием «StrengthsFinder» пользуются 1,6 млн специалистов и 467 из 500 компаний, входящих в список Fortune 500. Слово «недостаток» стало чуть ли не запретным в кадровых кругах, где людей оценивают исходя из их достоинств и «возможностей» или «трудностей», но никак не недостатков. Отдельные компании планируют полностью отказаться от негативной обратной связи.

И хотя нет никаких предпосылок, что в скором времени подобное увлечение пройдет, это было бы крайне полезно как для организаций, так и для людей, работающих в них. Существует по меньшей мере пять причин усомниться в эффективности программ развития лидерства, которые концентрируются исключительно на сильных качествах личности.

1. Нет никаких научных доказательств того, что они действительно работают. Вопреки распространенному мнению, подход к менеджменту, направленный на развитие исключительно человеческих достоинств, научно никак не обоснован. Я не видел ни одной научной работы, которая бы доказала, что подобные методики развития более эффективны, если они игнорируют человеческие недостатки и отказываются от негативной обратной связи.

Читайте материал по теме: Порой коллеги — лучшие коучи

Разумеется, отсутствие доказательств необязательно является «доказательством отсутствия». Тем не менее основные постулаты рассматриваемого подхода не соответствуют данным серьезных научных трудов. Например, метааналитические исследования говорят о том, что негативная обратная связь и снижение необоснованно завышенной самооценки в действительности улучшают производительность. Более того, настоящие лидеры, как правило, добиваются успехов не столько благодаря укреплению уже имеющихся достоинств, сколько благодаря выработке и развитию новых качеств и навыков.

И хотя пионеры этого движения предрекали скорую смерть традиционным (то есть тем, которые не зацикливаются на одних лишь сильных сторонах) программам развития и обучения, тем не менее метааналитические работы свидетельствуют об их завидной эффективности. В среднем каждый сеанс психологической поддержки, обратной связи или традиционного коучинга повышает такой важный показатель, как производительность труда, наполовину от стандартного отклонения. Это значит, что показатели 70% участников контрольной группы (те, кто не прошел сеанс обратной связи или коучинга) будут хуже среднего показателя людей, прошедших этот сеанс. Вы спросите, как это соотносится с результатами программ, направленных на улучшение сильных сторон личности? Увы, науке это неизвестно. До сих пор я не встретил ни одного независимого академического исследования с конкретными данными по этому вопросу. (Если вам известны примеры подобных исследований, пожалуйста, оставьте на них ссылку в комментариях.)

2. Они могут приводить к необоснованной уверенности в собственной компетентности. Подобные подходы помогают обнаружить индивидуальные достоинства (ключевые компетенции, таланты и карьерные возможности). Это благородная цель, поскольку обычно люди имеют очень слабое представление о своих собственных способностях и не в состоянии оценить качество своей работы.

Читайте материал по теме: Опасность созависимости

И в то же время они сравнивают различные сильные качества не с нормативной группой или со среднестатистическими показателями, а непосредственно друг с другом. Таким образом, определение ваших наиболее сильных сторон может говорить как о том, что вы действительно лучше других по этим параметрам, так и о том, что просто все остальные ваши характеристики находятся на более низком уровне. Например, представьте, что я довольно ленив, но при этом в еще большей степени я эгоистичен, ограничен и глуп. Можно ли в связи с этим считать меня трудолюбивым человеком?

Любая серьезная оценка способностей должна принимать в расчет текущее положение человека на графике распределения ключевых талантов. Измерения, не предполагающие внешнего стандарта, этой цели не соответствуют, а посему являются не только неточными, но и неэтичными. Это все равно, что каждому говорить, что он по-своему талантлив. Такой подход дает ложное ощущение наличия способностей даже тем, кто ими вовсе не обладает. Поскольку большинство людей и без того имеет завышенное самомнение (особенно руководители, которые, как правило, отличаются высоким уровнем нарциссизма), оценка по методике сильных качеств, скорее всего, только укрепит их ошибочные представления о своих талантах. Кроме того, любой серьезный анализ компетенций должен оценивать индивидуальные способности в контексте той или иной организации. Это значит, что качества должны считаться сильными только тогда, когда они соответствуют не только занимаемой должности, но также целям компании и существующей в ней системе компетенций. Методы развития сильных сторон уделяют чрезмерное внимание индивидуальным особенностям вне контекста их применения.

3. Они приводят к трате ресурсов на игроков третьего и четвертого эшелона. Методики, основанные на сильных сторонах личности, утверждают, что каждый специалист заслуживает усилий, направленных на его развитие, поскольку каждый из них по-своему талантлив. Например, Gallup, занимающая ведущее положение на рынке программ развития лидерства, пишет на своем веб-сайте: «Все люди обладают достоинствами — уникальными комбинациями талантов, знаний, навыков и практического опыта, которые помогают им лучше справляться с повседневной работой. Эти сильные качества дают и сотрудникам, и работодателям величайшие возможности для бизнес-успеха». Легко понять, почему эта идея столь популярна, особенно среди специалистов, предлагающих подобные услуги. (Это позволяет им расширить аудиторию потенциальных клиентов.)

Читайте материал по теме: 3 главных принципа хорошего коуча

Безусловно, эффективные сотрудники представляют гораздо большую ценность, чем среднестатистические, поэтому компании получат большую отдачу от своих программ обучения, если направят ресурсы на развитие тех, у кого есть высокий потенциал, — людей, усилиям которых организация обязана своими успехами. Это значит, что они должны сосредоточиться на 20% людей, ответственных за 80% доходов компании (в соответствии с известным законом Парето), а не на всех работающих в ней, как утверждают приверженцы методик развития сильных сторон.

4. Злоупотребление сильными качествами приводит к негативным последствиям. Все хорошо в меру. Научная парадигма этого утверждения заключается в эффекте «избыточности хорошего», которая свидетельствует о том, что даже самые положительные качества начинают приносить вред, если ими злоупотребляют. Например, добросовестность и внимание к деталям превращаются в контрпродуктивный перфекционизм и микроменеджмент. Уверенность оборачивается самодовольством и самонадеянностью. Амбиции становятся жадностью. А воображение — странной эксцентричностью.

Согласно исследованиям, руководители, как правило, имеют весьма смутное представление о том, какие их привычки отравляют рабочую среду. При этом полно компетентных лидеров — людей, обладающих сильными качествами, которые сбиваются с «истинного пути» лишь потому, что не в силах сдержать свои «темные стороны». Например, по некоторым оценкам, 40% компаний, входящих в список Fortune 100, предпринимают нечестные, антисоциальные или даже неэтичные поступки, которые настолько выходят за все рамки добра и зла, что так и просятся на страницы желтой прессы. И ведь никто не скажет, что людям, подобным Бернарду Мейдоффу, Зеппу Блаттеру, Дональду Трампу или Кристине Киршнер, не хватает сильных качеств, но именно их слабости, которые зачастую являются следствием злоупотребления их достоинствами, приносят столько неприятностей всем вокруг.

5. Они не отражают реальных проблем, с которыми сталкиваются организации. Как и большая часть литературы, посвященной развитию лидерства, методики, направленные на усиление достоинств, источают оптимизм в немыслимых объемах. Реальное положение дел, увы, не столь радужно. В своей недавней книге профессор Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер так описывает нынешнюю ситуацию: «Офисы, как в Америке, так и по всему миру большей частью (поскольку в списках самых привлекательных компаний все-таки есть несколько великолепных мест для работы) заполнены неудовлетворенными и незаинтересованными людьми, которые не доверяют своему руководству. Управленцы на всех уровнях лишаются своих должностей с устрашающей скоростью, а индустрия развития лидерства не может справиться с задачей создания эффективных и успешных бизнес-лидеров. Ей даже не под силу обучить достаточное количество специалистов для заполнения менеджерских вакансий». Поэтому кажется странным, отчасти даже интеллектуально безответственным игнорировать наши слабые стороны и недостатки. И нет нам пользы, по меткому выражению Вольтера, от «страсти утверждать, что все хорошо, когда в действительности все плохо».

С помощью желаний и фантазий не решить суровых проблем реальности, с которыми сталкивается современное лидерство. Психологические тренинги на основе сильных сторон могут быть полезными в тех случаях, когда задачей является помощь в самоактуализации личности или улучшение некоторых аспектов ее самоощущения. Если же мы хотим повысить профессиональную компетентность, продуктивность или эффективность людей, руководителям стоит заняться устранением их недостатков.

Читайте по теме:

• Что делать с плохим боссом?
• Как руководить аморальным сотрудником
• Почему я разрешаю сотрудникам приводить детей на работу