основатель и главный врач стоматологических клиник Aesthetica
Когда нужно объяснить разницу между клиентоцентричностью и клиентоориентированностью, я обычно привожу простой пример. Представьте: пациент только что прошел профессиональное лазерное отбеливание зубов и просит кофе. С точки зрения клиентоориентированности очевидно, что нужно принести кофе. Клиентоцентричность предполагает другое поведение: кофе сразу после процедуры может навредить эмали, и свести результат отбеливания к нулю, поэтому пациенту это нужно объяснить и предложить немного подождать.
Для меня различие между этими понятиями принципиальное. Клиентоориентированность фокусируется на выполнении запроса здесь и сейчас. Клиентоцентричность ставит в центр долгосрочные интересы клиента, даже если в конкретный момент это означает действовать вопреки его текущему желанию.
Клиентоцентричность как суть бизнеса
Во всех процессах клиник Aesthetica конечным бенефициаром остается пациент — не врачи, не менеджеры и не собственники. Это не просто красивая декларация, а рабочий принцип, который заставляет нон-стоп искать способы повысить ценность для клиента, учит слышать его запросы и отделять сиюминутные желания от того, что действительно принесет пользу. Для бизнеса с премиальным сервисом это, по сути, базовое условие устойчивого роста.
Показательный пример из практики. Сегодня многие, особенно публичные люди, уже установили или планируют установить виниры. При этом около 90% клиник в России и мире работают по классическому протоколу, который ради эстетики предполагает значительное препарирование «родных» зубов. В руках недостаточно опытного врача такая процедура может привести к серьезным последствиям для здоровья. В 2017 году в нашу клинику на прием пришла пациентка: она хотела красивую улыбку, стеснялась своих зубов, но не была готова к их обтачиванию. Можно было сослаться на протокол, но вместо этого мы услышали запрос и начали разрабатывать в собственной лаборатории сверхтонкие керамические виниры толщиной 200–500 микрон. Через два года методику запатентовали в России под названием «Способ установки керамических виниров без препарирования зубов», а в 2025 году получили патент в США. Сегодня технология известна как Magicneers, и это ключевая услуга наших клиник — в Москве и Дубае.
Клиентоцентричность ставит в центр долгосрочные интересы клиента, даже если в конкретный момент это означает действовать вопреки его текущему желанию.
Потом мы подумали: хорошо, с нашими винирами люди получают эстетичный и безопасный результат, как еще можно усилить ценность? Так появились цифровые сертификаты на каждый винир — по сути, NFT-копии с полной информацией о реставрации, фиксации, материалах и враче. Сертификаты хранятся в личном кабинете, доступны по почте и позволяют быстро восстановить зуб при необходимости. Два или три года назад у моего пациента в Таиланде сломался винир на нижнем резце. Он сообщил нам об этом перед поездкой в Дубай, мы взяли информацию из сертификата и заранее изготовили новый винир — в дубайской клинике осталось только зафиксировать его. Думаю, после таких ситуаций шансы, что пациент порекомендует клинику знакомым, резко возрастают.
От философии к стандартам
Я не садился однажды придумывать концепцию отношений с пациентами — она выросла из того, как я сам привык работать. Мне всегда было важно, чтобы визит к стоматологу перестал восприниматься как что-то неприятное и пугающее. Чтобы люди могли лечить зубы, исправлять прикус, ставить имплантаты и при этом чувствовать себя спокойно.
В жизни часто устроено иначе. Пациент заходит в кабинет, его сажают в кресло, берут какие-то страшные инструменты и начинают что-то делать, ничего не объясняя. Для человека это колоссальное напряжение. Удивительно, но многие врачи до сих пор не проговаривают, что именно они делают и зачем, хотя это самый простой способ снизить тревожность и дать пациенту ощущение контроля. Для меня это было очевидно с самого начала, поэтому прозрачность лечения стала одним из базовых принципов в наших клиниках.
Однако говорить о личных принципах легко, сложнее перевести их в конкретные действия на уровне сотрудников. Поэтому мы подробно описали весь путь пациента — от момента, когда он переступает порог, до момента, когда выходит из клиники. Обязательно вставать при встрече, обращаться по имени-отчеству, предложить воду или кофе, сопроводить в кабинет — все это зафиксировано как стандарт на каждом этапе. Сценарий записан в обучающих видео и отдельно разбирается с врачами, чтобы каждый понимал не только свою часть работы, но и весь процесс целиком.
Чтобы это не превращалось в формальность, мы регулярно смотрим, как стандарты выполняются в реальности, и разбираем каждое отклонение. Есть и четкие обязательства перед пациентом: в течение 48 часов после консультации он получает подробную дорожную карту лечения — сколько визитов потребуется, кто участвует, сколько длится каждый прием и сколько это стоит. Полная картина, никаких белых пятен и сюрпризов.
Как находить «своих» и работать с ними
Стандарты закрывают многое, но жизнь шире любой инструкции. Поэтому для нас принципиально, чтобы сотрудник понимал логику решений и в целом мыслил клиентоцентрично, а не просто следовал регламенту. Это уже зона HR в широком смысле — от найма до корпоративной культуры. Систему выстраивали постепенно: многое взяли из обучения в Стокгольмской школе экономики, подключали консультантов, чтобы точно сформулировать и донести миссию и принципы. Сегодня они зафиксированы в кодексе этики — от ответственности перед пациентом до поддержки коллег, — и это не формальный документ, а рабочий ориентир для всех.
Когда мы нанимаем нового сотрудника, разговор о клиентоцентричности начинается задолго до оффера. Врач с опытом менее 10 лет в клинику такого уровня просто не попадает — это базовый профессиональный порог, дальше начинается более тонкая работа: оцениваем не только «харды», но и мягкие навыки. Мы не задаем прямых вопросов о взаимодействии с пациентами, потому что социально ожидаемый ответ способен дать любой образованный человек, — гораздо показательнее реальные кейсы из опыта кандидата. Есть обязательные пробные дни: к кандидату может сесть в кресло коллега или родственник врача, и сразу видно, как человек думает и действует, пытается ли он сделать опыт спокойным и понятным или работает в режиме «конвейера». Параллельно смотрим, как он взаимодействует с командой. Решение о найме принимается коллегиально.
При таком фильтре нельзя похвастаться высокой конверсией, зато команда получается устойчивой. Ассистенты у нас работают по 7–8 лет — при том, что это физически тяжелая работа, и в большинстве клиник текучка едва ли не такая же, как у официантов. За последние восемь лет с врачами приходилось расставаться всего три раза — именно по ценностным причинам. Это тоже результат отбора на входе.
Каждый вторник утром мы собираемся с московской и дубайской командами и синхронизируемся по ключевым вопросам. Проходимся по пациентам каждого врача, обсуждаем сложные случаи и управленческие решения. Так мы добиваемся полной прозрачности в коллективе — если этого не будет, лицемерно требовать прозрачности врача перед пациентом.
Мы также поступательно выстраиваем систему развития людей. У нас есть индивидуальные планы (ИПР), плюс постоянные инвестиции в коллективное обучение. Речь не только о профессиональных лекциях — мы регулярно приглашаем читать их сильных специалистов нашей отрасли, — но и о бизнес-образовании. Например, существует «библиотека Aesthetica»: раз в неделю кто-то из команды делает короткую выжимку из прочитанной деловой книги и делится с коллегами. Многие управленческие решения у меня самого когда-то сложились именно из таких инсайтов — в том числе после публикаций Harvard Business Review, поэтому ценность этой практики для меня очевидна.
Главная операционная задача
Раньше в наших клиниках, как и во многих частных медицинских центрах, на каждой консультации присутствовал координатор лечения. Он брал на себя дальнейшее сопровождение пациента и отвечал на вопросы, в том числе финансовые. Логика понятна: разгрузить врача, разделив функции.
Со временем стало очевидно, что такая схема размывает связь между пациентом и клиникой. Появляется посредник, который неизбежно искажает сигнал, часть информации теряется, часть передается неточно или не в полном объеме. В какой-то момент я принял решение отказаться от этой роли и вернуть врачу статус основного источника информации для пациента.
Для нас принципиально, чтобы сотрудник понимал логику решений и в целом мыслил клиентоцентрично, а не просто следовал регламенту.
Параллельно появилась новая функция — директор по выстраиванию долгосрочных взаимоотношений с пациентами. Формально это переосмысленная роль операционного директора, который и занимает новую должность. Часть операционных задач сохранилась (часть — распределили между другими руководителями), но фокус сместился на работу с опытом пациентов и обратной связью. Само название, кстати, заимствовано из статьи в Harvard Business Review, оно точно описывает суть задачи.
Теперь мы получаем гораздо больше важной информации, потому что каждый первичный пациент первым делом знакомится фактически с нашим операционным директором, который выстраивает с ним взаимоотношения. Это, мне кажется, уникальный подход. Он может показаться избыточным, но в нашей модели оказался необходимым.
Маркетинг, который не давит
Как и любой бизнес, мы наблюдаем за метриками, которые показывают, в правильном ли направлении движемся. В нашей операционке есть простой, но жесткий индикатор: оценка врача глазами пациента. Если это не «пять» по пятибалльной шкале, с пациентом связываются и уточняют, что пошло не так. Нередко выясняется, что человек «просто нажал не ту кнопку» и на самом деле остался доволен. Бывают содержательные сигналы, и это уже повод что-то менять.
Изменения часто начинаются с мелочей, но из них и складывается опыт. Где-то в меню напитков не оказалось матчи — на следующем приеме пациент ее точно получит. Кто-то предложил делать маску для рук во время лечения, и мы добавили эту опцию. Патчи для глаз тоже появились после обратной связи пациента. Это не сервис ради галочки, а последовательная настройка под ожидания.
Из количественных показателей ключевой для нас — индекс удержания клиентов (Customer Retention Rate, CRR): какая доля пациентов возвращается из года в год. Самый чувствительный участок — переход из первого года во второй. Если он произошел, дальше связь, как правило, сохраняется; отток на последующих этапах минимален и часто связан с жизненными обстоятельствами вроде переезда. Семь лет назад мы стартовали с показателя CRR в 40%, а в 2025-м он вырос уже до 73%. Целевой ориентир — 80%.
По сути, это близко к LTV, но с другим фокусом. LTV показывает, сколько денег клиент принесет за всю жизнь, CRR — не про деньги, а про доверие. Сколько человек продолжают нам доверять и живут с нами на протяжении 7–8–10 лет? Ответ на этот вопрос важнее. При этом подобные метрики не являются самоцелью, ими не нагружают врачей, у компании есть миссия, которая звучит так: создавать миллионы здоровых и блистательных улыбок, которые вселяют уверенность и вдохновляют людей улыбаться чаще. Если подменить ее CRR, NPS и т. д., система начнет оптимизироваться под цифры, а не под результат.
В такой модели маркетинг скорее следствие, чем инструмент. Когда пациент остается с клиникой годами, рекомендует ее близким, приводит семью, зависимость от платного привлечения снижается. Давить на человека нельзя, в премиальном сегменте это просто недопустимо. Поэтому коммуникации дозированы, например пуш-уведомления мы отправляем не чаще двух раз в месяц и только по реальному поводу — новый врач, услуга или оборудование.
Цикл принятия решения у нашего клиента длинный — до полутора лет. Человек может сначала увидеть рекламу в кинотеатре «Москва», подписаться в Instagram*, несколько месяцев наблюдать, затем прийти на консультацию и только через год доверить нам лечение. Здесь нет задачи как можно быстрее и больше кликов конвертировать в запись — важнее последовательно формировать доверие. С этой же целью мы строим комьюнити из наших пациентов, раз в год собираем их на бранч, где можно пообщаться в неформальной обстановке и задать вопросы врачам.
Инвестиции, которые не окупятся
Есть направления, в которые мы вкладываем деньги, заранее понимая, что они не окупятся в финансовом смысле. Яркий пример — наше мобильное приложение, которым пользуются всего 500 человек, около 10% активной базы. С точки зрения ROI это убыточный продукт. С точки зрения сервиса — необходимый элемент инфраструктуры: если для части клиентов это более удобный канал взаимодействия, мы продолжаем его поддерживать и развивать.
Похожая позиция у нас по поводу ИИ-автоматизации коммуникаций с пациентами. При всей технологической зрелости мы сознательно не внедряем чат-ботов и голосовых ассистентов, хотя в частной медицине это уже стало стандартом. Для нас премиальный сервис — это всегда прямой контакт человека с человеком. Каждое слово, сказанное пациенту, должно нести эмпатию и понимание его ситуации, алгоритм это не заменит.
Управление таким бизнесом связано с балансом между финансовой эффективностью и принципами модели. У наших филиалов есть партнеры, и порой мы, конечно, ощущаем давление, когда речь заходит о краткосрочных финансовых показателях. В такие моменты моя роль — отстаивать интересы клиентов и доказывать, что на длинной дистанции модель верная. При этом партнеры выбираются очень тщательно, это не случайные люди, у нас в целом схожие взгляды на развитие, стратегию и отношения с клиентами. Думаю, это очень важно для выживания по-настоящему клиентоцентричного бизнеса.
В какой-то момент становится очевидно, что вся система — маршрут клиента, стандарты, метрики, культура команды, маркетинг — возникла не потому, что кто-то придумал умную концепцию и внедрил ее сверху вниз. Она выросла из простого вопроса, который мы задаем себе при каждом решении: выиграет ли от этого пациент? Отрицательный ответ автоматически означает необходимость искать альтернативу. Из этого и складывается клиентоцентричная модель.
*деятельность на территории РФ запрещена