Как развитие лидеров помогает трансформировать бизнес

Сегодня для многих компаний в России актуален вопрос о пересборке бизнес-модели. Для того чтобы адекватно реагировать на изменения, нужна организационная трансформация. METRO проходила ее в ковид, когда наши В2В-клиенты не могли работать и мы организовывали для них стимулирующие активности и оказывали поддержку, когда из-за санкций перестраивали логистику и пересматривали ассортимент, когда в отрасли случился кадровый голод. И эти трансформации мы с успехом прошли.

Одним из самых важных стратегических решений последних лет был возврат к истокам, к фокусу на B2B. Более 50 лет назад в Германии METRO создавалась именно как компания для малого бизнеса, предпринимателей. Когда мы пришли в Россию, период был настолько удачный, что достаточно было поставить товар на полку и открыть кассу. Торговые точки тогда были настоящими cash machines — звук кассы превращался в музыку.

На выстраивание работы под потребности B2B можно было не обращать особого внимания: очереди стояли сами. Я хорошо помню тот период — моя карьера в METRO началась 20 лет назад с позиции заместителя управляющего торговым центром в Воронеже. Потом конкурентная среда изменилась, мы начали качественно работать с HoReCa и трейдерами. Пришлось снова доказывать, что мы партнер для B2B.

По мнению аналитиков McKinsey, ретейлеры, фокусирующиеся на нишевых стратегиях и глубокой сегментации, показывают значительно лучшие результаты по росту и маржинальности. Думаю, это актуально не только для нашей индустрии. Чтобы оставаться на плаву и расти, нужно не просто продавать, а стать настоящим партнером для конкретных сегментов. Это стало отправной точкой для глубокой перестройки нашей операционной модели.

Мы внедряем сервисы и финансовые продукты для наших клиентов, открываем METRO-студии в регионах, чтобы сплотить ресторанное сообщество. В Москве уже 4 года работает гастроакадемия STANFOOD, где мы обучаем поваров, пекарей, кондитеров. В этом году был запущен клуб амбассадоров METRO CHEF, в который вошли около 100 поваров, и они помогают нам улучшать наши собственные торговые марки. Многие поставщики обсуждают с нами дистрибьюторские соглашения, мы помогаем им расширять присутствие товаров на полках по всей России. Особенно это актуально после пандемии, на фоне консолидации и цифровизации рынка.

Как управлять усложняющимся с каждым годом бизнесом? Ответ из опыта METRO в России: нужно строить команды, которые не боятся изменений.

METRO — большая диверсифицированная система. Такими компаниями можно управлять по-разному. В FMCG все еще чаще всего встречается иерархическая система, когда решения принимаются наверху и спускаются вниз, а на каждых трех — пятерых сотрудников приходится руководитель. Но иерархическая, или «армейская», система имеет ограничения: она эффективна для простых, повторяющихся задач в стабильной среде. Как отмечает Джон Коттер , мировой эксперт в области менеджмента и изменений, иерархия и присущие ей процессы противятся переменам, «пытаясь добиваться сиюминутной эффективности внутри привычного модуса действий».

В условиях неопределенности, постоянных изменений, которые требуют быстрой реакции, внедрения чего-то нового, гораздо эффективнее оказываются организации, устроенные как сети автономных междисциплинарных команд, объединенных общей культурой и видением, а не пирамидой с жестким контролем. Примеров много, один из самых ярких — шведский стриминговый сервис Spotify. Компания в 2012 году описала свою систему гибкого масштабирования, где команды сами выбирают, как работать, и практики, позволяющие им согласовывать решения и обмениваться разработками и знаниями. Очень быстро гибкая модель стала популярна не только в технологическом секторе — например, в 2015 году на нее перешла компания Bosch.

Мы в METRO тоже предпочитаем давать большую свободу каждому управленцу, чтобы он строил свою команду и собственную систему координат. Как операционный директор я курирую и продажи, и торговые центры, и HoReCa, и трейдеров, и франчайзинговый проект «Фасоль». При этом в моем непосредственном подчинении совсем небольшая команда. Каждый из ее членов сам знает, как вести бизнес.

Плюс такой системы — не нужно большого количества менеджеров, чья функция сводится к контролю. Но есть и риски: нужно очень сильно доверять людям и быть уверенным, что они следуют корпоративной культуре и поддерживают стратегию компании.

Где брать руководителей, которым можно доверять? Либо серьезно адаптировать под свою корпоративную культуру сотрудника со стороны, либо растить внутри, давая свободу и ощущение ответственности. Мы уделяем большое внимание развитию каждого менеджера. Обучающие программы помогают не только улучшать навыки, но и сформировать единое видение, «говорить на одном языке». Люди быстро становятся сильными профессионалами, что позволяет выстраивать зрелые горизонтальные связи внутри организации.

В гибких системах управления знания, умения и опыт руководителей критически важны. На всех уровнях это лидеры, которые управляют командой, ведут к результатам свой магазин, регион, направление. Мне близки идеи Питера Друкера, гуру менеджмента, что лидерство — это не харизма, а ответственность, а лидерские качества можно развить: это определенные практики, навыки.

Функции лидера не меняются, будь то каменный век, колония на Луне или сегодняшний день: он строит команду, контролирует направление движения и отвечает за результат. Меняются лишь инструменты. Когда-то мы писали задания на бумажках, подключали интернет через телефон — сейчас обсуждаем искусственный интеллект и автоматизацию.

На мой взгляд, руководитель — это всегда прежде всего личность. Хороший руководитель — тот, которого команда стремится не подвести. Мне везло в жизни именно на таких лидеров. И именно таких руководителей мы в METRO стремимся готовить в рамках обучающих программ, где в последнее время все больше внимания уделяется мягким навыкам. Без них не обойтись.

Обучение дает перспективным менеджерам «чемоданчик с инструментами», помогающий расти дальше. Но самый главный инструмент для роста — желание развиваться. Если его нет, никакие знания и навыки, хоть жесткие, хоть мягкие, не будут работать.

Были истории, когда я пыталась «через силу» сделать лидеров из умных и интересных менеджеров, которым это было просто не нужно. В итоге люди уходили, хотя могли бы десятилетиями успешно работать на своих прежних позициях. Если человек не хочет быть руководителем, ничего не получится. Поэтому сейчас при оценке кандидатов на обучение по лидерским программам мы всегда обращаем внимание в том числе и на готовность к росту, к смене позиции.

Стратегический фокус METRO — на развитии ключевых B2B-направлений, где мы видим потенциал для роста. Во-первых, это HoReCa, где мы номер один, но наша доля все еще относительно невелика. Есть масса возможностей: рестораны, кафе, отели, fast casual, кейтеринг, столовые. Здесь мы растем двузначными темпами и можем продолжать, предлагая комплексные решения, разработанные под уникальные потребности клиентов.

Во-вторых, независимые трейдеры: магазины у дома, несетевая торговля, небольшие сети. Их обслуживание в качестве оптового партнера уже сегодня составляет более 50% нашего бизнеса. Да, рынок независимых трейдеров сокращается, но даже на падающем рынке можно наращивать свою долю. Для кого-то мы магазин, где можно купить уникальный товар. Для кого-то — надежный поставщик, который привозит все, что нужно, три раза в неделю и дает кредитный лимит. Для кого-то — партнер, который помог в пандемию, предоставив рассрочку. Нам важно, чтобы клиенты оставались конкурентоспособными и развивались с нами, например через франшизу «Фасоль».

Deloitte в своих исследованиях констатирует, что персонализация B2B-отношений и интеграция в цепочку ценностей клиента становятся ключевым фактором их лояльности . В METRO мы действуем в той же логике. Для того чтобы быть не просто поставщиком, а полноценным партнером, мы внимательно следим за трендами и изменением потребностей ключевых клиентов, постоянно адаптируем с их учетом свои операции.

Для нас изменения — норма. Это не что-то разовое, а среда, в которой мы живем. Очень точно это передано в книге Джима Коттера «Айсберг тает». Сначала нужно увидеть необходимость изменений, потом найти людей, готовых их делать, и начать делать. Все остальные подтянутся.

Готовность команды к переменам и поиску новых решений в условиях меняющейся реальности зависит от общей атмосферы в компании. Именно корпоративная культура, основанная на принципах доверия и самостоятельности, является двигателем инноваций.

В METRO очень разнородный коллектив: разные опыты, бэкграунды, вероисповедания. В управлении такой командой главное — уважение. Если ты видишь в сотруднике человека, уважаешь его, понимаешь его мотивацию и важные для него вещи, то он дает результат.

Например, мы, как и все работодатели, сегодня часто имеем дело с новым поколением. У меня много молодых сотрудников, и я вижу реальные тренды: они ведут здоровый образ жизни, занимаются спортом, интересуются искусством, готовы обсуждать сложные темы. Деньги для них не всегда на первом месте — им важнее интересные задания и проекты. Они не готовы жить в рутине. И не готовы ждать карьерного продвижения по десять лет. Значит, надо дать им возможность расти быстро. Есть кейсы, когда ребята пришли на программу для стажеров и уже стали работать на разных позициях в компании. Люди, которые получили современное образование, быстро ориентируются и видят мир иначе. Нам нужны такие менеджеры, чтобы балансировать команду.

Старая школа любит стабильность и стандарты, а рынок такой стабильности больше не дает, каждый день приносит что-то новое. Молодых, наоборот, иногда приходится останавливать: для METRO как компании важны также процессы и структура. Руководитель оказывается между двумя «рысаками» — старой и новой школой, которые тянут в разные стороны. Нужно направить их в одном направлении, и желательно, чтобы они двигались с одинаковой скоростью. Этому способствует как раз культура, где каждый сотрудник чувствует свою значимость, а инициатива и стремление к улучшениям поощряются.

Результат может превосходить ожидания. Один из недавних примеров — изменение операционной модели в наших магазинах. Мы сделали штат максимально мультифункциональным: сотрудник может и обслужить клиента на кассе, и собрать доставку, и принять товар. Помимо роста эффективности, неожиданно получили и командообразующий эффект. Сотрудники стали работать командами, общаться, дружить, проводить время вместе.

Инвестиции в развитие персонала, создание поддерживающей корпоративной культуры и выстраивание эффективных систем коммуникаций — это не «приятный бонус», а фундаментальная операционная необходимость. Особенно в условиях изменений.

Для меня METRO — компания, в которой сильные лидеры создают культуру роста, доверия и изменений. И это то место, где учишься каждый день — у коллег, у клиентов, у лидеров.