Давид Рафаловский, СТО «Сбербанк Груп», исполнительный вице-президент Сбербанка, рассказал о ключевых шагах построения экосистемы и технологического бизнеса.

Цифровизация ≠ экосистема

Термин «экосистема» уже закрепился в бизнес-повестке. Он означает не просто большую совокупность сервисов, которые технологические гиганты предоставляют своим пользователям, а бизнес-модель, кардинально расширяющую возможности взаимодействия компании с клиентами. Доминировавшая ранее бизнес-модель, основанная на одной сфере деятельности или отрасли, постепенно уходит в прошлое: компании стремятся диверсифицировать свою деятельность, выходят в новые ниши, чтобы максимизировать прибыль и лучше удовлетворять потребности клиентов.

Банковская отрасль не исключение. Сегодня сложно найти банк, который еще не провозгласил себя технологической компанией с банковской лицензией. Как правило, такая «экосистема» не выходит за рамки мобильного приложения с набором типовых банковских и смежных продуктов. Но вывод в онлайн офлайновых сервисов — это не волшебная палочка, превращающая любой банк в экосистему, а норма жизни, лишь изменение способа оказания услуг.

Почему же банку редко удается выстроить собственную экосистему, став ее оркестратором? Помимо очевидных факторов (число клиентов, территориальный охват, широта продуктовой линейки, известность бренда, лояльность к нему потребителей и прочее) необходим еще и технологически наукоемкий процесс, который не под силу многим игрокам. И в результате большинство банков, декларируя экосистемность, по факту присоединяются к одной или нескольким технологическим платформам, становясь инфраструктурным провайдером транзакций без права голоса. По сути — растворяются в сторонней платформе и, что самое опасное, теряют узнаваемость бренда и связь с клиентом. Ведь когда вы что-то покупаете на такой платформе, вам все равно, какой банк обеспечивает транзакции.

Для целого ряда банков такая модель является единственно возможной. Но только не для Сбера. Мы решили, что не станем передавать сторонним платформам процесс взаимодействия с нашими клиентами. Мы хотим оставаться значимым брендом для них, сохранить эмоциональное взаимодействие и ассоциации для миллионов людей. Поэтому мы стали строить свою экосистему и свою технологическую компанию.

Сделать из бренда настоящий технологический бренд

Логика клиентоцентричности, свободный от стереотипов поиск ниш, в которых мы можем помочь клиентам, привели нас в неожиданные, на первый взгляд, области. Мы начали производить умные устройства, потому что видели потенциал в создании интегрированной экосистемы с большим количеством общих активов, с которыми клиент может взаимодействовать в любом канале общения с нами, будь он дома, в дороге или даже в спортзале. И мы стали практически с нуля формировать новые компетенции: времени на раскачку не было, ведь рынок умных устройств развивается очень быстро, и на нем мы конкурируем с сильнейшими транснациональными игроками. Нам удалось совершить прорыв, которого никто не ждал. Мы разработали сразу трех виртуальных ассистентов семейства Салют, которые сопровождают клиентов в разных сферах жизни и устройствах: в телевизоре, мобильном банковском приложении, наших девайсах и так далее. В результате количество продаваемых продуктов на одного клиента растет. Секрет в синергии всей продуктовой линейки экосистемы Сбера — от заказа такси до оформления ипотеки.

Быстрее. Еще быстрее. И еще быстрее

Сама по себе «накачка» компании вычислительными мощностями бесполезна без трансформации всех внутренних и внешних процессов. И цель этой трансформации — скорость. Еще несколько лет назад Сбер был традиционным банком, где бизнес был сам по себе, IT-поддержка сама по себе, а разработчики жили в уютном waterfall-ном мире (waterfall, «водопад» — модель каскадной разработки продуктов, которая, подобно потоку воды, направляет команды решать задачи последовательно и строго по изначальному плану. — Прим. ред.). Эта парадигма устарела: мы больше не могли позволить себе тратить на создание новых продуктов месяцы и годы. И поэтому пошли в Agile, модель гибкой разработки, — сложную трансформацию, которая позволила нам в 7 раз увеличить time-to-market — скорость вывода на рынок новых продуктов.

Что это означает для нашего бизнеса? Время от идеи до прототипа, то есть MVP (minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт. — Прим. ред.), сжалось в разы — это позволяет нам двигаться быстрее рынка, что необычно для столь крупной организации, и задавать тренды и векторы его развития. Теперь мы тестируем в разы больше продуктовых гипотез: быстро отбрасываем нерабочие, быстро масштабируем успешные. Только так можно нащупать реально классные вещи и первыми доставить их потребителю. В прошлом году Сбер сделал 1 млн внедрений и изменений в промышленные среды. Это колоссальная цифра. И мы видим, что в современном мире выживает не тот, у кого в моменте больше средств или ресурсов, а тот, у кого время от генерации идеи до ее претворения в жизнь измеряется неделями, днями, а иногда и часами.

IT как бизнес

Мы поняли, что, инвестируя в IT как провайдера технологических сервисов внутри Группы Сбер (IT as a service), мы также можем предложить рынку как наши текущие, доказавшие свою эффективность, так и принципиально новые сервисы (IT as a business). «Цифра» нужна нашим корпоративным клиентам и партнерам, чтобы создавать высокотехнологичные продукты для собственных клиентов. Так родился облачный бизнес Сбера — SberCloud. Его идея очень проста. Предположим, компания вывела на рынок суперуспешный продукт, и всего за несколько недель число ее клиентов выросло со 100 000 до 1 млн. Что происходило в подобных ситуациях десять лет назад? CTO пытался как можно быстрее купить, установить и настроить новое «железо», чтобы выдержать возросшую нагрузку на автоматизированные системы. А в облаке вы просто переходите на другой тариф и берете столько ресурсов, сколько вам нужно в данный момент. «Железо» при этом не простаивает и не находится в дефиците.

Только облаку по силам справиться с колоссальным массивом данных, которые генерируются как внутри экосистемы, так и за ее пределами. Во многом благодаря облакам мировая интернет-индустрия успешно прошла прошлогодний весенний стресс-тест. Неудивительно, что облачная индустрия растет быстрее других отраслей экономики. Российская cloud-индустрия пока отстает от западной, но ее потенциал огромен. Мы создали SberCloud, верим в этот бизнес и ставим целью увеличить выручку от этого направления в 5 раз за три года.

Не делать все самим

Даже такой гигант, как Сбер, не может и не должен делать все сам. Так появилась платформа SmartMarket для создания, продвижения и монетизации мультимодальных приложений для виртуальных ассистентов. Сторонние разработчики предлагают нашим пользователям широкий спектр сервисов — игры, заказ продуктов, доставка цветов и так далее. Здесь мы работаем по традиционной системе revenue share.

В нашем магазине приложений уже 1100 навыков, и их количество постоянно растет. Мы видим свою задачу в следующем: сделать так, чтобы Салют был везде, и предоставить бизнесу самые удобные инструменты для создания новых навыков. Мы даем компаниям платформу и делаем все возможное, чтобы они были успешны на ней. Как говорится, вы растете — мы растем. Это намного более элегантная и меньшая по стоимости модель, чем полноценные M&A-сделки. Кроме студии по созданию приложений, на SmartMarket доступны ML-сервисы, платформа распознавания и синтеза речи SmartSpeech, платформа генерации видеоконтента с визуальными персонажами Visper и многое другое. Всего на платформе зарегистрировано более 70 000 разработчиков и компаний.

Классная среда для классных продуктов

Технологии не берутся из воздуха — их разрабатывают люди. Скажу прямо: ни один вопрос не стоял перед нами так остро, как кадровый. Когда мы только приступали к технологической трансформации, людей с нужными компетенциями зачастую просто не было на российском рынке. Решение оказалось классическим: запускать собственные программы подготовки совместно с университетами. У нас есть своя кафедра в МФТИ для студентов технических специальностей. Для точечной подготовки и переподготовки сотрудников Сбера, в том числе новичков, мы создали Sber IT BootCamp. Запустили «Школу 21» — уникальную школу будущего для IT-специалистов, включая ключевые для нас сферы анализа данных, разработки и обучения нейросетей, программирования и так далее. Постоянно проводим хакатоны, конференции, соревнования, привлекая талантливых ребят.

В Сбере работает более 45 000 инженеров. На первый взгляд, огромная цифра. Они создают очень много бизнес-функционала, платформенных и облачных сервисов, электроники и других технологических решений.

Что дальше?

Наше видение будущего описано в Стратегии-2023. И это видение — главный драйвер всех наших инвестиций. В их основе лежит клиентоцентричная экосистема. Нас часто спрашивают: «Почему вы делаете это? Зачем покупаете то? Почему инвестируете в это?» Ответ один: мы видим синергию между различными активами и сервисами, и главный бенефициар этой синергии — наш клиент. Мы видим будущее в экосистемном подходе. У нас есть ресурсы для того, чтобы воплотить его в жизнь. И для банкинга это, без ложной скромности, уникальный кейс. Кейс трансформации классического банковского учреждения в экосистему, способную конкурировать с ведущими технологическими компаниями мира. Наш рецепт не для всех. Это сугубо наш путь — путь достижений и ошибок, болезненных трансформаций и мощных прорывов. Попытаюсь сформулировать некоторые шаги, которые, на мой взгляд, привели Сбер в новое состояние и новое качество.

5 шагов из опыта Сбера:

1. Прокачать технологии и с запасом обеспечить себя необходимыми IT-ресурсами.

2. Сделать из бренда настоящий технологический бренд.

3. Многократно увеличить скорость разработки новых продуктов и тестирования продуктовых гипотез.

4. Инвестировать в подготовку кадров и создание эффективной рабочей среды.

5. Ставить в центр своей экосистемы клиента, ориентируясь на его потребности и принося ему не только функциональность, но и положительные эмоции.

ПАО Сбербанк | 0+