В серии «Метод Кремниевой долины» издательство «Миф» выпустило книгу Марти Кагана и Криса Джонса «Создающие ценности. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок». Этим руководством по лидерству и созданию продуктовых команд активно пользуются в Кремниевой долине.
За плечами Кагана — опыт руководства продуктовыми командами Hewlett-Packard, Netscape Communications, eBay. Основанная им в 2001 году компания SVPG (Silicon Valley Product Group) помогает компаниям перейти к продуктовой модели, основанной на решении проблем клиентов, а не просто выполнении функциональных требований. После выхода его книги «Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру» среди клиентов с запросом на трансформацию продуктовых команд появились не только технологические компании, но и традиционные индустрии — от ритейла до здравоохранения.
Крис Джонс, присоединившийся к SVPG в качестве партнера в 2015 году, больше 30 лет занимался разработкой новых продуктов — в том числе в таких компаниях, как Lookout, Symantec и Vontu.
Авторы выявили и описали факторы, которые создают благоприятную среду для появления выдающихся продуктов, — от роли технологий в жизни компании до взаимодействия продуктовых команд с другими бизнесами. SVPG активно продвигает идею «полномочных команд». В отличие от обычных исполнителей, мыслящих как наемники, такие команды получают не список задач, а проблемы, которые они решают самостоятельно. Эта концепция лежит в основе работы продуктовых команд Amazon, Apple, Google, Netflix, Tesla, чей опыт разбирается на страницах книги.
С разрешения издательства «Большие идеи» публикуют отрывок из нее.
Трансформация в действии
Теперь, когда мы обсудили, что входит в понятие значимой трансформации, вам, наверное, интересно узнать, что представляет собой сильная продуктовая организация, пережившая такую трансформацию.
В качестве ответа я поделюсь с вами историей, рассказанной партнером SVPG Джоном Муром и основанной на его опыте работы в газете Guardian в Лондоне, пережившей наиболее впечатляющую трансформацию из всех, свидетелем которых я был.
В июне 2007 года мир технологий изменился навсегда. Стив Джобс вышел на сцену и представил iPhone — устройство с ограниченным функционалом, но богатой интуицией. Это было время революционных преобразований для всех видов бизнеса — и особенно для британской газеты Guardian. Под руководством Алана Расбриджера, тогдашнего главного редактора, это была, пожалуй, наиболее амбициозная в цифровом отношении газета в мире.
Но в то же время она переживала кризис. Впервые почти за 200 лет будущее Guardian было под вопросом. Рекламный бизнес находился в свободном падении, и практически все другие источники дохода переживали процесс освоения новыми, лучшими, ориентированными на цифровые технологии конкурентами.
В то время как во всем мире начался переход к моделям онлайн-подписки, Guardian выбрала альтернативную, амбициозную, но потенциально опасную стратегию — остаться бесплатной онлайн. «От возведения стен никогда не бывает ничего хорошего» — такой принцип был провозглашен в организации.
Решение было основано на убеждении, что прогрессивный контент Guardian зачахнет и умрет в результате платного доступа, даже если это означало бы существенное сокращение аудитории, поскольку платежеспособные клиенты газеты переключились бы на бесплатный онлайн-контент. Это было решение, имевшее определенные последствия. Я его искренне поддерживал, так как считал, что прогрессивная, но маленькая эхокамера никогда не сможет изменить мир. Сначала охват, затем прибыль.
Культурный хаос
Вот такая была обстановка, когда я пришел в одну из самых впечатляющих продуктовых и технологических организаций в мире традиционных медиа. Многие из моих новых коллег предпочли уйти из амбициозных стартапов, Google или Microsoft и, как и я, добились успеха в масштабировании других известных средств массовой информации. Все разделяли горячее желание обеспечить долговечность одному из наиболее интересных и значимых медиабрендов в мире.
Но этот стремительный приток интеллектуальных технологий создал также культурный хаос.
Давно сложившаяся репутация Guardian как газеты оказалась под угрозой, и, как во многих организациях, находящихся на стадии быстрого перехода, в производственной атмосфере царили замешательство, раздражительность и часто вспыхивали разногласия.
Естественно, многие давно работающие журналисты и сотрудники редакции испытывали сомнения и неуверенность в отношении новых коллег. Наши методы работы были им чужды, наше желание изменить ситуацию (стремление к преобразованиям) вселяло страх, и, хотя это не всегда признавалось публично, наша мотивация часто подвергалась сомнению.
Мне дали задание создать и реализовать неотложную мобильную стратегию. Это была интереснейшая задача, настоящий вызов в то удивительное время. Майк Брэкен, наш тогдашний директор по цифровым технологиям (впоследствии он существенно продвинул продуктовый менеджмент в правительственных кругах Великобритании), собрал команду выдающихся талантов.
В начале своей работы я инициировал создание первого в организации приложения для iPhone, действуя в тесном сотрудничестве с Apple. Наша маленькая команда работала не покладая рук, чтобы максимально использовать преимущества революционных на тот момент сенсорных экранов, и поэтому я с самого начала уделял особое внимание фотографии.
Наша инновационная технология на базе iPhone мгновенно загружала наиболее важный и популярный контент без запроса при открытии приложения.
Я хотел, чтобы наше приложение всегда оставалось полезным, даже когда сигнал был слабый или вовсе отсутствовал (как это часто случалось в 2007 году). Одна лишь эта функция многими воспринималась как откровение.
В момент, когда нам открыли доступ в магазин приложений App Store, мы поняли, что это — настоящий успех. В течение нескольких недель мы получили сотни тысяч загрузок, а со временем еще много миллионов. Значительная их часть приходилась на наших клиентов из-за рубежа благодаря глобальному охвату новой экосистемы Apple. Качество нашего приложения в сочетании с первоклассной журналистикой Guardian высоко оценивалось в отзывах клиентов. Поэтому Apple с удовольствием демонстрировала нас во время своих многочисленных маркетинговых кампаний, местных и глобальных.
В то время как большинство конкурентов запустили приложения, которые, по сути, были продвинутыми RSS-ридерами, мы старались задействовать бесконечное множество новых возможностей, которые предоставлял сенсорный экран. Для Apple всегда было недостаточно просто участвовать. Они ищут партнеров, которые в достаточной мере ценят свои инструменты, чтобы улучшать текущее обслуживание клиентов.
Как ведущий менеджер по продукту, я понимал: для реального успеха мне нужно преодолеть растущий разрыв между редакционной и технологической командами.
Роль «евангелизации»
«Евангелизация» более всего актуальна, когда под вопросом ваши добросовестность и мотивация. Но практически все, что стоит делать в сфере технологий, обычно бросает серьезный вызов любому статус-кво, и наш случай не был исключением.
На бесчисленных собраниях и презентациях со старшими редакционными менеджерами в течение многих месяцев я рассказывал о моем стойком убеждении, что в случае успеха моя роль, по сути, будет заключаться в привлечении «большего внимания к вашему замечательному контенту и большего внимания к нам, чтобы мы могли его монетизировать». Моя задача состояла в том, чтобы получить максимальную аудиторию с помощью новых каналов распространения контента.
Чтобы этого добиться, я решил, что нужно создать продукт мирового уровня, в рамках которого продемонстрировать безусловно первоклассный контент. Добившись поначалу некоторого успеха, я вновь столкнулся с переменами в мире технологий. К концу января 2010 года Стив Джобс раскрыл один из самых больших секретов в технологиях, официально объявив о создании нового планшета Apple — iPad.
На следующий день мне позвонили из Купертино. «Стиву очень понравилось то, что вы, парни, сделали с iPhone, — сказали мне. — Мы бы хотели, чтобы вы воспроизвели это на iPad. И кстати, он планирует продемонстрировать свои любимые приложения на публичной презентации». Конечно, это была потрясающая новость, но потом случился неожиданный поворот: «Нам нужно, чтобы вы представили приложение в последнюю неделю марта». То есть нам оставалось всего семь недель, чтобы отправить наше приложение на окончательное рассмотрение.
Это была серьезная проблема. Мы добавили значительно больше функциональных возможностей и использовали при разработке нашего продукта подход «снизу вверх». И не все это можно было перенести на мобильное устройство, даже на iPad.
С самого начала наиболее серьезным фактором риска была практическая осуществимость. Через пару дней интенсивной исследовательской работы нам стало ясно, что достигнуть того же уровня совершенства вряд ли будет возможно. У нас просто не хватало времени. Чтобы сохранить качество неприкосновенным, нам нужен был другой продукт — и срочно.
Я точно знал, где искать. Ранее я решил поставить фотографию в центр внимания при запуске нашего приложения для iPhone. Сразу стало ясно, что эти новые устройства с сенсорным экраном были также самыми впечатляющими (и дорогими) цифровыми фоторамками. Количественные и качественные данные показали, что это было верное решение.
Наш контент с фотографиями постоянно оказывался среди самого популярного контента, помогал увеличить частоту посещений и получал неизменно положительные отзывы клиентов.
На дальнейший сбор данных времени уже не было. Решено — наш новый продукт будет ориентироваться конкретно на новостную фотографию, и, учитывая сроки, я бы срезал область видимости. У нас была маленькая продуктовая команда с широкими полномочиями (пять человек: по продукту, по дизайну и три инженера).
Я должен был сконцентрировать наши усилия на том, что можно было создать как можно быстрее. А потом с помощью быстрой итерации мы сделаем продукт как можно более качественным.
В считанные дни концепция с маркерной доски превратилась в прототип для клиента. В день мы будем выпускать одну авторскую фотографию, отображающую важное событие, произошедшее в мире. Мы добавим несколько других деталей плюс историю, которая стоит за фотографией, и то, как была снята фотография.
Включение этих деталей позволило нам привлечь впечатляющее финансирование, что доказывало — мы способны добиться увеличения доходов. Cо временем фотографии накопятся и составят потрясающий фотобанк, приковывающий всеобщее внимание. Если мы все сделаем правильно, то получится создать первое и лучшее в мире цифровое приложение для журнального столика.
Мне нужно было подружиться с командой фотографов Guardian, которую тогда возглавлял потрясающий мастер Роджер Тут. Он был невероятно терпелив и был готов посвятить время и силы проекту с ограниченными шансами на успех.
Действовать быстро, извиняться позже
Поскольку времени было мало, работа шла быстро. В то время как мы с моим дизайнером сосредоточились на итерациях нашего прототипа, наша команда из трех инженеров приступила к работе над базовыми деталями того, как мы будем создавать системы и сервисы для обеспечения непрерывной доставки контента.
Перед нами стояла еще одна важная проблема: у нас не было аппаратного обеспечения. Мы видели iPad, но у нас не имелось практической возможности поработать с ним (такая возможность представится позднее в Купертино, но, чтобы все прошло успешно, мы должны были довести код до относительного завершения). В результате пришлось заняться прототипированием как программного обеспечения, так и железа, с одновременным творческим использованием картона и экранов ноутбуков, что доставило нам много радости. Получилось примитивно, но это позволило невероятно быстро выполнить итерации.
Такие аспекты продукта, как ценность, практическая осуществимость и удобство в использовании, перестали быть факторами риска, но оставалась одна область, которая сильно беспокоила меня: жизнеспособность бизнеса.
До этого момента очень немногие из старших стейкхолдеров были хорошо информированы (если вообще что-то знали) о работе. Я изначально намеренно принял такое решение, хотя оно далось нелегко. Я договорился с моим техническим директором и с Аланом: чтобы воспользоваться возможностью, мне придется действовать очень быстро. А извиняться буду позже.
Поскольку продукт находился в последней стадии разработки, а моя уверенность в этом все больше крепла, пришло время принести эти извинения.
По правде говоря, хотя Алан почти наверняка беспокоился по поводу того, что мне не удалось вовлечь больше ответственных редакционных работников, он не колебался в поддержке, когда увидел прототип. Кроме того, у меня имелись надежные сторонники в команде фотографов. Я был очень впечатлен, услышав, с какой увлеченностью и знанием дела Роджер говорил о своем искусстве. Я даже добавил короткое видео с ним в приложение.
Алан со своей давней верой в силу технологий чувствовал — пришло время показать работу на самом высоком уровне, и он предложил мне устроить презентацию на заседании правления медиагруппы. В помещении собрались самые выдающиеся и могущественные люди в сфере британских медиа и технологий, но было среди них и самое дружественное лицо — Джуди Гиббонс, занимавшая ранее руководящие посты в Apple и Microsoft.
Когда-то я работал с Джуди в стартапе с венчурным финансированием, она была (и остается сейчас) потрясающим внешним наставником-коучем для меня. После презентации она немедленно высказала свое мнение, которое задало тон для последующего одобрения: «В самом деле превосходно. Выглядит замечательно, как же вам удалось так быстро подготовиться?» После этих слов остальная часть собрания прошла спокойно. На следующий день мы отправили приложение на утверждение.
Как и ожидалось, я не получил никаких вестей от Apple (часто разговор с ними напоминал крик в темном переулке, где никто тебя не услышит). Но когда спустя две недели Стив вышел на сцену, он быстро перешел к избранным приложениям для iPad. Сначала он кратко упомянул многие известные американские бренды.
«У нас много новостных приложений, — сказал он. — New York Times, журнал Time, Wall Street Journal, USA Today». Затем он сделал паузу, шагнул назад и повернулся, чтобы видеть огромное изображение Guardian Eyewitness, которое появилось на сцене. «Это крутое приложение, — продолжил он, — Guardian Eyewitness. Вместо текста оно показывает день в фотографиях. И это реально здорово».
Практически все, кто интересуется технологиями, смотрели эту трансляцию, а это довольно большая аудитория. В результате все пошло по пути, аналогичному запуску приложения для iPhone, и, хотя скачиваний было меньше в связи с меньшим объемом продаж самого девайса, это все равно был успех.
Благодаря характеру контента (изумительные, подходящие для семейного просмотра фотографии) мы совершенно случайно создали, пожалуй, идеальное приложение для демонстрации революционной на тот момент экранной технологии iPad. В результате Apple стала еще активнее использовать наше приложение практически во всех ранних рекламных кампаниях своего iPad. И большую часть года мы фиксировали близкое к 1:1 соотношение между уникальными продажами iPad и уникальным использованием приложения Eyewitness.
Мы доказали, что результатом качественной фотожурналистики — вкупе с инновационным и иммерсивным цифровым опытом — стали миллионы новых потребителей контента Guardian. Но, вероятно, еще важнее то, что мы продемонстрировали — Guardian могла лидировать в мире не только в плане редакционной деятельности, но и в цифровых технологиях. Теперь Guardian близка к тому, чтобы стабильно приносить прибыль. Это большой шаг вперед и гарантия того, что будущие поколения во всем мире смогут слушать сильный прогрессивный голос. Пусть это длится долго.
