Предприниматели почти всегда считают быстрое расширение бизнеса привлекательным, так как оно сопровождается увеличением выручки и доли на рынке. Но стремительное масштабирование нередко приводит к ряду проблем, которые в будущем могут негативно влиять на успех всего проекта.

Компании постоянно сталкиваются со множеством рисков, требующих системного подхода и выбора эффективных способов управления, говорит заместитель директора практики стратегического и операционного консалтинга Kept Юлия Черепович: «Это как финансовые, так и операционные риски, для минимизации которых требуется трансформация бизнес-процессов под новые условия взаимодействия, и личностные риски, когда собственнику нужно передать контроль над всеми процессами тщательно подобранной команде единомышленников и сосредоточиться на стратегическом управлении компанией».

О сопутствующих бурному развитию проблемах не понаслышке знает гендиректор Whoosh Дмитрий Чуйко. В 2018 г. он основал сервис краткосрочной аренды самокатов, на четвертый год существования было проведено IPO на Мосбирже, а за девять месяцев 2023-го выручка компании составила 9,48 млрд рублей.

«Когда проект стремительно развивается, у команды не хватает времени на то, чтобы выстроить процессы как нужно, — рассказывает Чуйко. — Тот путь, который раньше бизнес проходил в течение пяти лет, теперь мы преодолеваем всего за год, и отловить все проблемы просто невозможно. Но следует минимизировать число ошибок».

Профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО Александр Тильдиков отмечает, что во время неустойчивого роста, когда выручка увеличивается быстрее прибыли или активы — быстрее выручки, предпринимателю необходимо принять решение, не пора ли его компании перейти от стратегии развития к стратегии восстановления.

О том, что компаниям нужно уметь мгновенно замедляться в периоды нестабильного роста, пишут и соавторы книги «Doing Agile Right: Transformation Without Chaos» Даррелл К. Ригби, Сара Элк и Стив Берез. Так, например, основатель Amazon Джефф Безос намеренно подталкивает руководителей к тому, чтобы любые их решения были обратимыми. Это позволяет корпорации не тянуть на себе груз неудачных проектов и снимает с сотрудников страх перед рисками. Другой действенный способ — прозрачность процессов. Ведь улучшить или остановить непродуктивную работу, если вы не видите, что именно происходит, практически невозможно.

Помимо этого стоит оценить риски выбранной бизнес-модели, считает Чуйко. Если масштабировать недостаточно проверенную модель, есть шанс не предусмотреть вещей, которые не видны на маленьком масштабе, но станут критичны при росте.

Если говорить об опыте Whoosh, на старте некоторые технологические и программные решения в сервисе работали хорошо и стабильно. Однако при расширении парка самокатов до сотен тысяч устройств те же решения оказались не такими эффективными и потребовали доработок.

В качестве показательного примера можно привести и положение дел в российском IT-секторе последних лет: после ухода иностранных компаний и промышленных производителей с рынка корпоративные клиенты массово переориентировались на местные проекты. Однако оставшиеся вендоры и поставщики услуг оказались не способны удовлетворить обрушившийся на них спрос и предоставить тот же уровень качества и экспертизы, хотя и получили кратный рост выручки и заказов.

Отсутствие сформулированных ценностей и бурный рост в Skyeng привели к тому, что фаундеры забыли свои первоначальные цели, ради которых компания была основана. Они начали запускать множество второстепенных проектов, что привело сначала к потере фокуса команды, а следом к снижению эффективности и управляемости во всей компании.

«После проведенной работы нам пришлось принять огромное количество неприятных управленческих решений. Конечно, говорят, что у хорошего менеджера руки должны быть по локоть “в крови”, так как он вынужден принимать решения, связанные с увольнениями и сокращениями. Но кризиса можно было избежать, если бы я начал заниматься этим раньше», — продолжает Рустам Айнетдинов.

Последние лет 10—15 было модно делать убыточные компании, которые становились единорогами за счет быстрого роста, как, например, Uber. «Теперь “новый черный” — это бизнес, который должен быть самодостаточным. Некоторые предприниматели масштабируются для роста капитализации, но за бóльшую скорость роста приходится дороже платить. В нынешней экономической ситуации лучше расти аккуратнее, потому что горизонт планирования смазан, а для стабильности нужна определенная подушка», — предупреждает Айнетдинов.

С 2022 г. ситуация и на глобальном, и на российском рынке сильно изменилась. Если говорить про локальный бизнес, то горизонт планирования сократился до одного года, и многие проекты, особенно из IT-сферы, воспринимают ситуацию такой неопределенности как качели, которые могут качнуться в любую сторону в любой момент, подтверждает партнер Strategy Partners Сергей Кудряшов.

Чем дольше руководство компании не будет признавать этих условий и отталкиваться от них, тем дольше не сможет пользоваться преимуществами кризисной ситуации, добавляет Кудряшов.

К интересным выводам пришли и авторы исследования «Секрет постоянного успеха» Стадлер Кристиан, Ганс Гинтерхубер и Франц Матис. Они на протяжении четырех лет изучали старейшие и лучшие европейские компании, которые в течение последних 50 лет неизменно добивались самых высоких результатов. В результате авторы вывели несколько основных правил, которые позволяют этим организациям оставаться успешными. В их числе — развивать достигнутые успехи, но не хвататься за все новое, диверсифицировать бизнес, помнить о своих ошибках и тщательно планировать любые перемены.

Когда масштаб компании резко увеличивается, а собственники остаются у руля, бизнес может столкнуться с проблемой отсутствия механизма принятия согласованных решений. Как правило, эта проблема становится очевидной и существенной именно в процессе роста.

В этот период нужно достичь максимальной согласованности и скоординированности большого числа участников, обладающих разным пониманием происходящего, движимых разными мотивами и целями. В этом случае собственнику имеет смысл задуматься о построении гармоничной системы корпоративного управления, способствующей оптимальному развитию компании, и делегировать процесс принятия такого рода решений совету директоров, отмечает Юлия Черепович из консалтинговой компании Kept.

Совет может выполнять роль консультативного органа, куда берут независимых директоров из других крупных компаний, способных скорректировать курс развития проекта и помочь ему занять еще большую долю рынка.

Иногда смена формы корпоративного управления диктуется не масштабом, а желанием привлечь дополнительное финансирование. Например, совет директоров может понадобиться тем, кто хочет провести IPO, так как у биржи есть требования к корпоративному управлению, говорит Сергей Кудряшов. Совет в этом случае будет органом управления, который поможет соблюсти интересы акционеров, соглашается с ним Чуйко.

Но, в конечном счете, какого бы размера ни была компания, иногда топ-менеджменту все же придется лично погружаться в процессы, чтобы составить объективную картину происходящего, также отмечает гендиректор Whoosh.

С ними согласен и Рустам Айнетдинов из Skyeng: «Совет директоров — это не новгородское вече, поэтому, каким бы он ни был, принимать окончательные решения должен один человек». По его мнению, снизить риски и число ошибок можно также за счет общения с другими предпринимателями — менторами, а еще регулярно проводя анализ рынка.

Несмотря на соблазн быстрого масштабирования, фаундеру важно помнить, что устойчивость проекта и качество продуктов не должны быть принесены в жертву этому росту. Ведь успех бизнеса определяется не только его масштабом, но и гибкостью в управлении. Самых больших высот чаще всего достигают те компании, которые умеют адаптироваться к изменениям, корректировать свои стратегии и меняться.