Жизнь
за прибыль

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

По данным Международной организации труда, ежегодно от профзаболеваний и несчастных случаев на производстве в мире умирает около 2,3 млн человек. Россия сильно опережает развитые страны: каждый год у нас от травм и болезней, полученных на работе, умирает 190 тысяч человек, из них 15 тысяч — в результате несчастных случаев. Для сравнения: в США этот показатель за 2012 год составил 4,6 тысячи человек, в Германии (несколько лет подряд) — менее 900.

В последние годы Россия оказалась впереди планеты всей и по числу авиакатастроф. По данным МЧС, в 2012 году их жертвами стали 82 человека, это 16% общего количества во всем мире. При этом на долю России приходится менее 2,5% мировых авиаперевозок.

Бабы новых нарожают

Около полудня 22 августа 2006 года капитан рейса 612 авиакомпании «Пулково» расписался в получении метеосводки. Ничего хорошего она не предвещала: в районе Донецкой области, на пути из Анапы в Санкт-Петербург, разрастался мощный циклон — с грозами, градом и вихревыми образованиями. И все-таки командир Ту-154М, опытный 49-летний пилот-инструктор Иван Корогодин, решил лететь.

С десятью членами экипажа и 160 пассажирами на борту в три часа дня авиалайнер оторвался от земли. В кабине с командиром был проверенный экипаж — бортмеханик, штурман и второй пилот Владимир Онищенко, чемпион России по пилотированию. Однако своего кресла Онищенко не занял: по решению ­авиакомпании он уступил его 23-летнему стажеру Андрею Ходневичу, налетавшему на Ту-154М всего 65 часов. Командир, как показало расследование, «существенно нарушил» правила, когда согласился взять молодого стажера на обучение в реальных условиях по просьбе его отца, влиятельного человека из петербургской Академии гражданской авиации.

Около Харькова самолет уткнулся в грозовой фронт. Незадолго до того в этом месте развернулся и полетел в Анапу авиалайнер Turkish Airlines — его командир решил, что продолжать полет слишком опасно. Корогодин же предпочел идти на грозу, причем обойти ее не по краю, а сверху. Это был самый рискованный вариант из возможных: у экипажа не было точных данных о высоте фронта и просветах в нем. Однако спорить никто не стал.

Не представляя себе ни силы, ни масштаба фронта, летчики действовали на авось. Карагодин поднимал Ту-154М все выше и выше, пока не довел машину до предела ее возможностей. В это время начался град, самолет попал в сильную болтанку, уследить за скоростью было трудно — она внезапно упала, и восходящий поток за секунды подкинул лайнер выше допустимой высоты. В разреженном воздухе заглохли два двигателя из трех, и самолет начал сваливаться вниз. Дальше падение перешло в плоский штопор — так падает с дерева осенний лист.

За секунды ситуация стала неуправляемой. Экипаж не сразу понял, что происходит. В густых облаках казалось, что самолет просто быстро снижается. Признать, что это плоский штопор никто не решался: все в экипаже знали, что из него Ту-154М не вывести — в похожей ситуации в 1985 году под Учкудуком погибли 200 человек. В конце концов командир призвал на помощь стоявшего позади опытного пилота Онищенко: «Вова, давай командуй». Но было уже поздно. Через три минуты самолет рухнул на землю. Командир до последней секунды тянул штурвал на себя, словно пытаясь выйти из пике. Хотя действовать, как утверждают летчики-испытатели и эксперты, нужно было ровно наоборот. Погибли все, в том числе 45 находившихся на борту детей. Комиссия Межгосударственного авиационного комитета, расследовавшая катастрофу, всю вину возложила на командира.

Корогодин совершил несколько ошибок, и они оказались роковыми. Но почему никто из членов команды, в том числе опытнейший второй пилот, не возразил, когда командир одно за другим принимал неверные решения? Сейчас ясно, что они должны были переубедить его любой ценой. Но они даже не пытались: слишком высок был авторитет командира. Как показало расследование, предпосылкой катастрофы Ту-154М стало «не­удовлетворительное» взаимодействие в экипаже.

В свое время с подобной проблемой столкнулась компания Korean Air. Ее самолеты разбивались так часто, что руководство расквартированных в Южной Корее американских войск запретило личному составу летать ее рейсами, рассказывает в своей книге «Гении и аутсайдеры» Малкольм Гладуэлл. Чтобы изменить положение вещей, пригласили экспертов из Delta Airlines и Boeing, и первое, что они обнаружили, изучая детали, — это жесткую иерархию в летном экипаже. Младшие пилоты не могли возразить, когда видели ошибку капитана, и тем самым предотвратить катастрофу. «А пилоту за допущенную ошибку капитан может отвесить пощечину», — пишет Гладуэлл. Консультантам удалось научить пилотов открыто высказывать и отстаивать свое мнение. Вместе с другими мерами это исправило ситуацию. С 1999 года в отчетах Korean Air по безопасности нет ни единого темного пятнышка, отмечает Гладуэлл.

Не только жесткая иерархия привела к катастрофе Ту-154М. Решающую роль сыграли пренебрежение правилами и рискованное поведение — очевидная особенность российского менталитета. Это подростковая установка, свидетельствующая об инфантилизме взрослого человека, говорит профессор ГУ ВШЭ, этнопсихолог Надежда Лебедева. Излишняя бравада, поведение на грани фола часто обусловливаются отсутствием смысла жизни. «Когда человек идет на риск, у него появляется смысл, направление, — объясняет Лебедева. — Но главное — ты автономен в своем поведении и можешь решать, что делать. Ты — хозяин положения».

Неосознанный риск подпитывается мифом о «героической смерти», а это один из столпов имперской идеологии. В советское время «смерть за Родину» преподносилась чуть ли не как единственное оправдание жизни. «Военные — самый несчастный народ. Нас всю жизнь готовили к подвигу, к тому, чтобы отдать жизнь, если Родина попросит, — в этой подготовке жизнь и проходит, — саркастически замечает по этому поводу бывший подводник, попросивший не называть его имени. — Утонувших подводников “Курска” чествовали как героев, хотя утонули они бессмысленно». Власти предоставили семьям погибших то, чего не давали при жизни: квартиры, деньги, образование детям. Подспудно они тем самым подтвердили установку, что работать и оставаться живым менее почетно и выгодно, чем погибнуть.

19 марта 2007 года на шахте «Ульяновская» на Кузбассе, принадлежащей компании «Южкузбассуголь» холдинга ЕВРАЗ, взорвались метан и угольная пыль: погибли 110 человек, в том числе почти все руководство шахты. Примечательно, что незадолго до этого на шахте установили новейшую британскую систему газовой защиты Davis Derby стоимостью 100 млн рублей. Но, как выявило следствие, горняки импортную систему взломали и внесли ложные показатели. Аудитор британского банка, как раз приехавший проверить работу Davis Derby и спустившийся в шахту вместе с руководством, тоже погиб во время взрыва.

В тот роковой день и без дорогого оборудования было ясно, что обстановка опасная: судя по уровню угарного газа, рядом с шахтой уже несколько недель тлел уголь, а значит, вероятность взрыва была очень высокой. По правилам все работы нужно было остановить, а место тления затопить. И шахтеры, и руководители понимали, что подвергают себя смертельной опасности, и все же продолжили работать.

По злой иронии судьбы в телеграмме с соболезнованиями от Владимира Путина, тогда премьера, направленной губернатору Тулееву, ошибочно говорилось о трагедии не на «Ульяновской», а на соседней шахте «Юбилейной», тоже принадлежащей компании «Южкузбасс­уголь». А через два месяца и там рвануло — погибли 38 человек. Причина, как установил Ростехнадзор, та же: показания счетчиков метана сбивали, чтобы не останавливался угольный конвейер. Руководство шахты и здесь закрывало глаза на нарушения.

Вице-президент по персоналу ЕВРАЗа Наталья Ионова утверждает, что осторожность и безопасность у горняков не в почете. Люди, занимающие руководящие должности, — не исключение, что подтверждает весь образ их жизни. Даже когда они рассказывают о своем досуге, видно, как в их кругу ценится рискованное поведение, говорит Ионова.

Один из самых надежных и опробованных по всему миру методов предотвращения рисков — жесткая регламентация всех действий, от подготовки к работе до поведения в нештатных ситуациях. Но в России, так уж исторически сложилось, отношение к законам и правилам весьма пренебрежительное.

«Если западному летчику достаточно сказать, что определенное действие не рекомендуется, он его никогда не совершит, а нашим надо написать, что это категорически запрещено, нарисовать гроб, и тогда только они может быть остановятся», — заметил один из российских пилотов в связи с катастрофой в Междуреченске. В марте 1994 года там, потеряв управление, разбился аэробус А-310 «Аэрофлота», летевший по маршруту Москва — Гонконг. Командир посадил за штурвал своего 15-летнего сына, что привело к гибели 75 человек. В другом случае под Петрозаводском в 2011 году нетрезвый штурман самолета Ту-134А, принадлежавшего компании «РусЭйр», убедил капитана сажать самолет на автомобильное шоссе, перепутав его со взлетной полосой: 47 погибших.

Доктор медицинских наук Валерий Козлов, советник первого заместителя гендиректора «Аэрофлота» по авиационной безопасности, не раз участвовавший в расследованиях авиакатастроф, рассказывает, как во время визита в Тулузу на завод Airbus кто-то из российской делегации спросил: что будет происходить с самолетом при том или ином крене. И получил ответ: «Не знаем. Мы испытываем самолеты только в режиме пассажирской эксплуатации, а что там дальше, нас не интересует». Подобные испытания стоят дорого, зачем тратить деньги? «Наши обалдели: как так?» — говорит Козлов. В СССР самолеты испытывали в режимах, выходящих за пределы пассажирской эксплуатации, даже в критических, с расчетом «на дурака» и наш менталитет — молодецкую удаль и пренебрежение правилами.

В шахте правила поведения порой диктует не начальство, а неформальные лидеры, считает Игорь Лыков, начальник управления охраны труда, промышленной безопасности и экологии «Северстали». «Обычно это бригадиры, а они нацелены на производство, на план», — говорит он. Дед Лыкова, подземный слесарь, тоже погиб в шахте в 1978 году. «Его раздавило комбайном, — рассказывает Лыков. — План надо было срочно сделать, ему говорили: “Хватит, поднимайся”, а он: “Сейчас, только доделаю”… Ну и погиб».

Шахтеры с фатализмом относятся к безопасности, более того, считается, что безопасной работа в шахте быть не может в принципе. Отчасти это так, но в США смертность в шахтах куда ниже, чем в России. А поскольку человеческая жизнь в России ценится невысоко, опасность увеличивается. «Это не только наша беда, это свойственно многим коллективистским странам: Китаю, Индии, странам Азии и Африки, — говорит Надежда Лебедева из ГУ ВШЭ. — У нас все усугуб­ляется приматом целей государства над целями отдельных людей: гигантизм строек, задач — ­человек вообще теряется в таких условиях».

«Бабы новых нарожают», — говорят, заявил маршал Жуков генералу Эйзенхауэру по поводу громадных потерь Красной Армии под Потсдамом. Человеческий материал нужен только для того, чтобы существовало государство. Пропаганда прославляла людей, отдавших здоровье и жизнь за дополнительные тонны металла, угля и руды, километры железной дороги — «любой ценой на благо страны». Взамен страна обещала заботиться о своих самоотверженных сынах. Но такой договор предполагает отказ человека от ответственности за собственную жизнь и жизнь окружающих.

Мотивированы на смертельный риск

Полистайте отчеты о расследованиях катастроф, и вы увидите, что виновны почти всегда исполнители — пилоты, шахтеры, начальники смен. Это они нарушают правила, химичат с датчиками, глупо куражатся. Но не все так просто.

Рассказывая о гибели самолета под Донецком, мы не упомянули, что регулярное медицинское освидетельствование выявило у командира того рокового полета «склонность к риску, недооценке последствий и отрицанию негативной информации». Как человека с такими психологическими особенностями допустили к управлению пассажирским авиалайнером?

Есть еще одна важная деталь, о которой мы тоже не сказали. Встретив на пути грозовой фронт, командир выбрал самый рискованный вариант действий, но любой другой предполагал дополнительный расход горючего примерно на $20 тысяч. А за экономию авиакомпания «Пулково» (ныне ГТК «Россия») выплачивала пилотам премию: при тогдашних невысоких зарплатах это было мощным стимулом.

Сейчас заработки в отрасли заметно выросли, но, чтобы ежемесячно получать свои 350 тысяч рублей, пилот должен налетать за 10 месяцев 900 часов, то есть работать на пределе сил, без необходимого отдыха. Для сравнения: европейские летчики набирают ту же норму за год, то есть режим у них более щадящий. По данным Генпрокуратуры, в 2012 году в России зафиксирован 21 случай невыхода пилотов на связь с диспетчером — во время полета они попросту спали.

Та же картина на шахтах: заработки шахтеров и линейных руководителей зависят от выработки. А если шахта простаивает из-за опасной концентрации метана, падает добыча, что серьезно бьет по зарплате всех работников предприятия. «Не выполнишь план — получишь 12 тысяч, выполнишь — 40. Вот и вся логика», — вспоминает о прежних порядках бывшая сотрудница шахты «Воркутинская». После взрывов на «Распадской» в мае 2010 года местные горняки открыто выступили против сложившейся системы оплаты труда. «Чтобы прокормить семьи, мужики нарушают технику безопасности. А по-другому нельзя!» — сказал тогда в телеинтервью один из шахтеров в Междуреченске. «Да, нарушаем, заматываем счетчики! Почему все молчат? Да потому что все в ссудах и кредитах!» — добавил другой.

То есть руководство, с одной стороны, устанавливает дорогое оборудование для безопасности, а с другой — так увязывает выработку с зарплатой, что заработать на жизнь можно, лишь рискуя ею. В психологии это называется двойным посланием: противоречивая информация запутывает людей, и они делают выбор по своему усмотрению. «Рискован сам принцип добычи угля в шахтах, — говорит директор по промышленной безопасности ЕВРАЗа Ренат Ягудин. — В России же сдельная система оплаты не способствует соблюдению требований безопасности». Зарплата тех же шахтеров в США, приводит Ягудин пример, не привязана к плану выработки, работает ­только принцип повременной оплаты.

Человеческий фактор, причина большинства катастроф, в авиации изучен вдоль и поперек. Написаны горы научных трудов, на их основе Международная организация гражданской авиации выпустила сборник материалов для практиков. Понятие «человеческий фактор» — сложносочиненное: оно подразумевает взаимодействие человека с машиной, с инструкциями, с окружающей средой и с другими членами экипажа. Скажем, разного рода рычаги — это сфера взаимодействия с машиной. Если во время посадки пилот взялся не за тот рычаг, то формально это не только его ошибка, но и вопрос эргономики панели управления. И устранять риск нужно на обоих направлениях. Или, скажем, такой фактор, как «недостаточный перекрестный контроль» в экипаже, — в перечне основных причин авиакатастроф он стоит на втором месте после «нарушения пилотом стандартной процедуры». Можно возложить вину на конкретного человека, но если мы вспомним историю Korean Air, то станет ясно, что иногда покорность нижестоящих — элемент корпоративной культуры и если не изменить ее, то риски никуда не денутся.

Британский профессор Джеймс Ризон, долгие годы изучавший риски в авиации, здравоохранении и инженерном деле, описывает суть всех критических ситуаций с помощью модели «швейцарского сыра». Она представляет собой любую мало-мальски сложную социально-техническую систему в виде нескольких слоев сыра. Применительно к авиации каждый ломтик — это элемент организации полета и барьер, которым можно защититься от ошибок, а дырки — ошибки или недостатки каждого барьера. Если дыр мало или они не совпадают, то ломтики, накладываясь друг на друга, легко компенсируют взаимные изъяны. Скажем, уставший командир допускает оплошность, но контролирующий его действия второй пилот исправляет ситуацию; техники забыли закрутить болты, но служба предполетного контроля это выявила и т.д. Катастрофа происходит, если дыры совпадают и насквозь пронизывают кусок сыра.

Ризон разделяет ошибки на явные и скрытые. Явная ошибка сразу оказывает неблагоприятное воздействие, а последствия скрытой могут какое-то время не проявляться. Скажем, посадить ребенка за штурвал или накрыть ватником счетчик метана — это нарушения явные, а вот допустить к регулярным пассажирским полетам человека с сильной склонностью к риску, увязать доходы летчиков или шахтеров с издержками или выработкой — ошибки скрытые. Явные нарушения совершают рядовые, скрытые ошибки — начальство.

В отраслях, связанных с повышенным риском, мелочей не бывает. Валерий Козлов из «Аэрофлота» говорит, что, изучая детали одной авиакатастрофы, он был поражен тем, насколько люди недооценивают фактор усталости. У экипажа того рейса было три дня отдыха, в которые ­летчики отмечали день рождения. Кроме того, за сутки до вылета они должны были пройти подготовку на авиатренажере, но командиру разрешили перенести ее на день рейса. Перед самым вылетом, вместо того чтобы полноценно отдохнуть и восстановить силы, члены экипажа отправились по магазинам. «А это бомбардировка коры головного мозга мощной визуальной информацией, она вводит мозг в тормозное состояние, — говорит Козлов. — Они ходили по магазинам четыре часа». К моменту возникновения нештатной ситуации пилоты были на ногах уже двенадцать часов и накопилась усталость. А в критической ситуации счет идет на доли секунды. «Но когда резервы организма истощены, ты, вроде, делаешь все правильно, но с опозданием», — подытоживает Козлов. Как итог, самолет разбивается.

Для пилотов специально разработаны нормы отдыха и способы восстановления сил. Например, на четвертый час полета им обязательно нужно перекусить: к этому времени в крови резко снижается уровень сахара и, как следствие, усугубляется утомление. Углеводосодержащая пища помогает это замедлить. Разумеется, перед полетом пилот должен спать не менее 8 часов. Но правила довольно часто нарушаются. В 2010 году транспортная прокуратура проверила «Аэрофлот», поскольку получила более 70 жалоб от пилотов компании. Проверка выявила превышение месячной и годовой нормы налета и рабочего времени. Средний годовой налет составил тогда 922—965 часов при норме 800 (900 разрешено с письменного согласия пилота). Вместо 12 часов некоторые летчики работали по 15 часов в сутки, до полутора раз сокращалось минимальное время отдыха в рейсах.

В 2011 году, после авиакатастрофы рейса компании Colgan под Буффало, в которой погибли 50 человек, власти США сократили нагрузку на пилотов, гарантировав им право на ежедневный 10-часовой отдых и 30-часовой (ранее 24-часовой) — раз в неделю и суточное летное время: они могут находиться в воздухе не более восьми или девяти часов, в зависимости от ­времени суток.

Задача руководителей — понимать возможности человека и создавать такие правила, системы мотивации и контроля, такую корпоративную культуру, чтобы добиваться желаемого результата. И если уровень травматизма и смертности на предприятии высок, это говорит о том, что либо руководство компании наплевательски относится к вопросу жизни и здоровья людей, либо плохо управляет рисками. Кто бы ни совершил последнюю роковую ошибку, основную ответственность всегда несет тот, кто стоит на самом верху.

Смерть от шредера

От несчастного случая никто не застрахован даже в офисе. В США за прошлый год 37 человек погибли по вине измельчителя бумаги: затянуло галстук, волосы, бусы. Безопасный с виду шредер, оказывается, может стать причиной трагедии. Главный источник опасности для людей, работающих в российских офисах, конечно, не шредер, а автомобили. В 2012 году в России в автомобильных авариях лишились жизни 27,9 тысячи человек, это 25,5 на тысячу жителей. В США, для сравнения, на тысячу граждан приходится 13,3 погибших.

В «Вимм-Билль-Дане» с его огромным штатом происшествия на дорогах с участием сотрудников происходили едва ли не каждую неделю, говорит бывший топ-менеджер компании, а ныне директор по персоналу Московской биржи Руслан Вестеровский. По закону за любую травму в рабочее время и тем более смерть отвечает компания. Так что заботиться о людях — это не только благородная, но и вполне прагматичная задача. Все сотрудники Московской биржи прошли сертификацию ­по ­ценностям­ компании, несколько человек отказались это сделать и покинули биржу. «Если люди не разделяют ценности компании, они должны уйти», — поясняет Елена Коленько, главный специалист по охране труда Московской биржи.

Компания придирчиво отбирает службы такси для своих сотрудников: на каждом сиденье должны быть ремни безопасности, а водитель не имеет права трогаться, пока не пристегнется он сам и пассажир. И это не прихоть. «Компания, если пострадал сотрудник, должна оплачивать лечение, а если он становится инвалидом, то вообще всю жизнь ему платить», — поясняет Руслан Вестеровский. Для западных компаний это обычная практика: в Shell, например, установили предел скорости, с какой водитель компании может везти сотрудников из дома на завод. Скажем, 60 км он должен проезжать не быстрее, чем за 1,5 часа, иначе его уволят.

Как бы ни был уникален каждый человек, он впитывает традиции и привычки общества, в котором вырос. Мгновенно изменить их невозможно, но повлиять на менталитет своих сотрудников — нормальная управленческая задача, а чтобы ее решить, руководители самого высокого ранга сами должны вести себя соответственно декларируемым ценностям. Чтобы система безопасности заработала, добавляет Валерий Козлов из «Аэрофлота», нужно воспитывать в компании нетерпимость к нарушениям, то есть целенаправленному пренебрежению правилами. Бывают асоциальные люди, они сознательно переступают запреты, но чаще всего отступление от правил дозволяется корпоративной культурой.

Социальные психологи давно установили, что большинство людей перестраивают свое поведение в соответствии с традициями и образцами большинства. Американский психолог Филип Зимбардо, автор книги «Эффект Люцифера», считает, что только 2% людей в любой ситуации руководствуются своими принципами и установками, даже если это вызывает недовольство большинства, остальные же быстро «просаливаются», перенимают установленные в среде нормы поведения. Так что, если большинство считает, что нарушать правила безопасности — неважно, выпить ли водки перед полетом, «подкрутить» ли счетчик метана или не использовать защитную амуницию — это нормально, то ни кнут, ни пряник не помогут. Нужно менять отношение людей к проблеме или менять самих людей. Только ­когда большинство не захочет мириться с нарушениями и станет одергивать тех, кто их совершает, дело сдвинется с мертвой точки. И первый шаг к тому, чтобы отучить большинство обходить правила, — жестко контролировать людей. Они должны точно знать, что нарушение обнаружат, а нарушителя накажут, невзирая на его заслуги. И нужно настроиться на долгую борьбу: иногда на то, чтобы полностью сменить культурные коды, уходят годы.

Важно создать доброжелательную некарательную среду, считает Валерий Козлов. Когда человек не запуган, раскрепощен, он сам сообщает о своей ошибке и вовремя обращается за помощью, открыто говорит о том, что ему кажется неправильным в системе безопасности. Наказывать, и жестко, надо не за ошибки, допущенные по незнанию или неумению, а за сознательное нарушение правил.

Сейчас в «Аэрофлоте» активно работают над профилактикой происшествий, а раньше анализировали ошибки только после инцидентов. «И каждое расследование показывает, что просчеты, которые привели к происшествию, были заметны и раньше, просто на них закрывали глаза, — рассказывает Козлов. — А сейчас мы говорим: коллеги, ищите, проводите анализ во всех компонентах авиационной системы». Сотрудников всех уровней просят сообщать письменно о факторах, которые мешают работать.

В мире уже давно разработаны детальные методики по технике безопасности. Многие российские компании перенимают в том числе и западный опыт, но далеко не все приживается здесь, в том числе потому, что у нас считается позорным «стучать на своих», даже если речь идет об угрозе жизни или здоровью.

«Первое в обеспечении безопасности — это жесткая стандартизация действий. Второе — обучение. И третье — контроль и ответственность исполнения стандарта. Больше ничего», — резюмирует Козлов. Но такая система сначала была не всем по душе. Многие летчики, пересев на автоматизированные самолеты, жаловались, что пропадает «романтика неба», вспоминает Козлов. Остаются лишь жесткие правила и суровая ответственность за любое отклонение.

В «Северстали», говорит Игорь Лыков, тоже есть стандарты производственных операций. Каждая расписана поминутно, применительно к каждой объясняется, как обеспечить личную безопасность: проверить инструменты, надеть очки и пр. Составляется подробная карта рабочего времени, и, как в армии, ни работнику, ни бригадиру не дают права самому принимать решения — за них все расписано. Нельзя сказать, что все идет без сучка и задоринки. Шахтеры — народ упрямый, консервативный, представления о работе не так-то просто изменить — их перенимают от отцов и дедов. Поэтому в компании делают ставку на неформальных лидеров. Если удастся привить им новое отношение к безопасности труда, то за ними потянутся и остальные.

Хотя шахтеры легко нарушают правила ради увеличения заработков, в обратную сторону материальные стимулы работают не так безотказно. В 2009 году в ЕВРАЗе изменили систему оплаты труда, подняв базовую ставку с 60 до 70% и уменьшив долю переменной за выполнение плана. С тех пор зарплаты еще поднялись: сегодня те, кто работает в забое, получают по 50 тысяч рублей. «Но отношение к безопасности от этого существенно не изменилось, — замечает Наталья Ионова. — Это миф, что деньгами можно тут чего-то добиться».

Общество, в котором не ценится человеческая жизнь, не может обеспечить безопасную среду. Или люди делают это из-под палки. Ответственно, без постоянного напоминания и контроля себя может вести только человек свободный и взрослый. Для такого человека ценность жизни — один из приоритетов. В Европе идея ценности жизни формировалась в эпоху Возрождения и Просвещения. А в нашем обществе идеи верховенства личности и закона, увы, не закрепились. Но как бы там ни было, руководство многих крупных компании начало осознавать, что инфантильный, безответственный человек зачастую не только не выгоден, но представляет собой угрозу для бизнеса. Так что у него появились вполне рациональные причины делать ставку на более сознательных людей. У нового поколения, которое пришло на производство и транспорт, уже другие ценности: отдавать жизнь за славу героя или зарплату оно не хочет. Возможно, молодые делают первый шаг к иной, более ответственной жизни.