Игорь Рыбаков: «Бездарному деньги
не помогут»

Игорь Рыбаков с Сергеем Колесниковым владеют компанией «Технониколь» — одним из лидеров на рынке стройматериалов в России и Европе. Игорь Рыбаков объяснил, какой вывод надо сделать из ролика о лабутенах, и почему он вложил 1 млрд рублей в приумножение социального капитала — а не в новый бизнес. Вы начинали свой кровельный бизнес, еще когда учились в МФТИ — а у его студентов репутация отрешенных от жизни интеллектуалов. Откуда взялись навыки снабженца и продавца? «Физтехи» все разные: есть погруженные в себя, а есть очень коммуникабельные. Наверное, мы с моим деловым партнером Сергеем Колесниковым были парой, в которой две стороны удачно дополняют друг друга. Мы очень разные по складу, а вместе, видимо, обеспечивали все психологические паттерны, требуемые для занятий бизнесом. Иначе не преодолели бы десятки и сотни совершенно невообразимых кризисных ситуаций. А как же принимать решения, если люди разные? Ведь у каждого свой способ действий, особенно в кризис? Очень разные люди могут объединяться ради общей цели. Я вообще верю, что все люди могут работать вместе — если видят в этом преимущества. Это базовая способность человека. Те, кто ее реализует и развивает, становятся предпринимателями. С чего вы начинали?

С подработки в летние каникулы. Многие студенты «Физтеха» летом крыли кровли, их охотно брали на эту работу — наверное, потому что они всегда соблюдали технологию. Однажды — это было в 1992 году — нам с Сергеем дали очень срочное задание — надо было исправить чей-то косяк. Мы запросили тройную оплату за срочность и поехали на швейную фабрику в Кимры. Директор фабрики поначалу негодовала, что вместо обещанных опытных кровельщиков прислали двух пацанов, и даже не хотела нас пускать на крышу. С трудом мы ее успокоили, а через два дня — сдали всю большую работу. Мы сделали одну, другую, третью кровлю для этой фабрики, а потом решили сказать директрисе, что мы хотим создать свою компанию и будем сами заключать с ней договоры. Боялись даже начинать этот разговор, но все получилось, и через неделю мы приехали уже в виде фирмы и привезли других «физтехов». Так начиналась «Технониколь». Директриса поверила нам — и это казалось нам чудом. Вообще рождение доверия между незнакомыми людьми — это чудо. А как вы стали производителями? Вскоре мы поняли, что ниша кровельных работ стремительно заполняется, цены на работу падали. А материала было мало, и мы закупали его с большим трудом на одном-единственном заводе в Рыбинске. Мы туда ездили, выпрашивали, разными способами договаривались, а потом — организовали собственное производство на другой площадке. Кровельные материалы случайно или неслучайно оказались супернишей. Мы нашли оборудование, у нас получилось все состыковать, и потом семь лет мы просто тупо день ото дня производили и торговали. Даже по сторонам не смотрели, потому что никак не могли успеть за спросом. А когда наконец огляделись и увидели, что на рынке есть и другие, постарались делать продукт и сбыт лучше. То есть довольно долго «Технониколь» производила только один продукт? Мы его назвали бикрост — битумный кровельный материал на стеклянной основе. Мы завалили им всю страну, мы продавали только один вид SKU, как мы его еще называли — бикрост лысый. Лысый, потому что он не был посыпан крошкой. А когда произошло насыщение и для нас с Сергеем это был страшный момент, то мы довольно быстро наткнулись на другую супернишу — утеплители, а потом еще и еще. Потом родилась так называемая система «Технониколь», это совокупность изоляционных, ограждающих материалов для стройки, все, кроме бетонных плит. И потом снова наступило то самое насыщение, и мы с Сергеем долго спорили, и я говорил, что надо следующую нишу искать, а Сергей, что не надо. Согласились, что мы зафиксируем продуктовую линейку и зай­мемся географической экспансией. Так пять лет назад мы пошли на зарубежные рынки и сейчас уже и в Индии зацепились, и в Китае, и в 65 странах свои материалы продаем. Но это только начало. Через несколько лет «Технониколь» станет большой, значимой, международной компанией со штаб-квартирой в России. Это важно для российского рынка, потому что передовые технологии и производственные системы то в одной стране вперед вырываются, то в другой. Ну, вы наверняка знаете еще какие-то ниши, которые можно было бы занять в строительстве или еще где-то? Знаю. И до сих пор вижу эти ниши, но, если вы спросите, я вам, конечно, о них не расскажу. Может быть, если бы не ваш партнер, вы занялись бы ими, а не социальными проектами? Вначале было такое желание. Попробовал. Но меня это не наполняло счастьем, потому что это повторение пройденного с прекрасной компанией «Технониколь». И те ниши, которые я мог бы освоить, я оставляю ей — может быть, она ими займется. Да и зачем рассказывать? Предприниматель сам находит свои ниши, на то он и предприниматель. Если он где-то вычитает рецепт для своего предпринимательского счастья, получится ерунда. «Технониколь» вела собственные разработки? «Физтехи» знают, что можно сделать все, и мы свято верили, что создадим свою технологию, хотя наша специальность была вовсе не стройматериалы. Встретились с несколькими «кулибиными», которые говорили, что они могут все разработать. Так мы потратили уйму времени и денег, которых очень не хватало, на изобретение велосипеда. И только после этого открыли для себя правило, которое можно было бы просто прочитать в книгах по бизнесу: если существует проверенное решение — бери и пользуйся. А такого, уже существующего, в бизнесе 99,9%. Постепенно мы учились отбрасывать все постороннее, отменили все глупые рабочие группы и заточили свои ресурсы на быстрое обнаружение и внедрение лучших решений. Попытки все сделать самим были нашей платой за вход в отрасль. Цена оказалась очень высокой, но зато мы получили знание многих технологий и нюансов производства. Это пригодилось. Но нельзя же всегда делать то же, что конкуренты? Практика показала, что в секторе commodities у всех одни и те же решения. Только у одних их комбинация выдает хороший результат, а у других — не очень. Есть и те, кто идет ­своим путем, но они, как правило, уже умерли. Мы не говорим об организациях НИОКР, которые специализируются на создании новых решений. Основной принцип всех прочих — повторение. Конкуренция — именно в том, как ты сумел организовать и наладить семейство решений. Вы и сейчас трудитесь в «Технониколь»? От операционного управления я отошел примерно год назад. Моя семья по-прежнему владеет половиной компании, но в какой-то момент мне стало ясно, что у «Технониколь» началась другая фаза. Предпринимательский период компании закончился, и я стал ощущать, что мои главные способности ей уже не так нужны. Да и мне самому стало не так интересно. Я чувствовал, что мне надо двигаться дальше, в совсем иные сферы, но процесс выхода был очень сложным, очень кризисным, потому что вся моя жизнь прошла в «Технониколь», я рожден в «Технониколь» и думал, что я и есть эта компания. Достать себя из того, что, как ты думаешь, ты и есть, — это очень непростая штука. «Технониколь» — огромная веха в моей жизни, я ее очень люблю и помогаю всеми своими возможностями как акционер. А как предприниматель вы что-то делаете?

Реализую свою давнюю мечту о социальных переменах. Мы с супругой Екатериной основали «Институт ускорения экономического развития (Рыбаков Фонд)» и внесли 1 млрд рублей для финансирования проектов. Я думал над этим почти 10 лет, и мне, как и многим другим, представляется, что с точки зрения благополучия людей мы, россияне, как нация и как сообщество могли бы достичь большего. И, как показал опыт многих стран, благополучие во многом зависит от того, как сообщества умеют развивать себя сами. Страны, где этому научились, даже если у них нет ни нефти, ни газа, ни суперобразованных человеческих ресурсов, показывают необычайно высокие результаты. Скорее всего, речь идет о том, как работают наши общественные, экономические и социальные институты. Как люди объединяются, взаимодействуют. Три кита, на которых зиждется любое развитое общество, — социальные связи, соблюдение моральных правил и норм и, самое главное, конечно же, доверие людей друг к другу. Это базовые составляющие социального капитала, и без них невозможно успешное и здоровое развитие страны. Социальный капитал как ресурс не менее важен, чем прочие факторы общественного и экономического развития. Все возможности рынка доступнее там, где социальный капитал не в дефиците. В нашей стране общество пока слишком разоб­щено, чтобы деятельность людей была солидарной и успешной. В целом плотность социальной ткани существенно меньше, чем в ряде успешных стран. Из-за этого у нас не накапливаются знания и культура, которые необходимы, чтобы развиваться и делать что-то вместе. Но ведь люди у нас помогают друг другу? Возьмите генерального директора любой компании России — этот человек постоянно находится в суперстрессе. Сверху на него давят акционеры, совет директоров, от своих подчиненных он требует результатов, которые нужны акционерам. С кем он реально может проработать свои вопросы, с кем просто поделиться? Акционеры на него давят, подчиненных он должен плющить. Его график — работа, дальше вечеринка, где все ходят в галстуках, смотрят, как фазаны, и на вопрос «как дела?» отвечают «лучше всех». Он приходит домой, гладит детей по головке и ложится спать. Постепенно в нем накапливается психологическое напряжение, он весь состоит из множества сжатых пружин. Вся энергия уходит на то, чтобы они не сорвались. Поэтому не надо удивляться, когда хорошие или даже отличные российские компании вдруг замедляют рост. Генеральный директор, находящийся в таком состоянии, просто не дееспособен. Но ведь не только в России топы работают очень напряженно. Да, но у нашего гендиректора нет возможности разобраться в себе и поделиться с кем-то своими проблемами, а в мире научились это преодолевать с помощью разного рода сообществ. Один из проектов, который сейчас запускает «Рыбаков Фонд», называется R2 — это объединение в устойчивые группы руководителей и владельцев компаний, которые не имеют конфликтов в бизнесе и в жизни и конфиденциально обсуждают наиболее актуальные для каждого вопросы. Вопросы, которые трудно поднимать с партнерами по бизнесу и не уместно — с друзьями. Эта система доказала свою жизнеспособность в разных странах, и технология общения очень строго проработана. Встречи ведет фасилитатор, и люди прорабатывают свои психологические и бизнес-вопросы. Гендиректора в Германии, или в Японии, или в Саудовской Аравии состоят в таких группах самопомощи не зря: рост и прибыльность у их компаний в два раза выше, и рабочих мест они создают больше. А как вы запускаете такие проекты? В «Технониколь» мы просто брали лучшую работающую технологию, хорошо внедряли и получали результат. И мне кажется, что здесь та же ситуация, ведь передача знаний — это тоже технология. Вообще подход нашего фонда в том и заключается, чтобы отыскивать самые надежные социальные технологии, какие есть в мире, и переносить модели в Россию. А дальше мы будем делать их доступными для любой организации, коммерческой или некоммерческой, которая захочет их внедрять. У нас несколько целевых групп. Один из проектов — ­PRO ­Женщин  — ­объединяет и помогает женщинам превратить свои хобби в бизнес-проекты. Это аналог проекта Pro Mujer — «для женщин», который доказал свою действенность в нескольских странах Латинской Америки. А вы в этом противоречия не усматриваете? Вроде вы строите национальные институты методом копипаст? Из всего дельного и толкового, что производится в мире, 99%  где-то заимствовано. Можно, конечно, бороться против этого, но цена этой борьбы будет огромной, поэтому стоит ли? Помните ролик про лабутены? Какие родители хотят, чтобы их девочка была экспонатом? Чтобы единственное, что бы ее волновало, это какие джинсы надеть? Я таких ни разу не встречал. Но сколько таких девочек в возрасте 12—16 лет мы видим по факту! Люди говорят: от 50 до 80 процентов. Можно себе сказать, да, мы так живем, и ничего изменить нельзя. Но изменить можно. Для начала нужно, чтобы кто-то признал и назвал это явление. Чтобы он сказал, что этого быть не должно, и начал поиск. Есть ли в мире какие-то доказанные технологии, способные помочь? И мы с товарищами снаряжаем экспедицию и с удивлением находим такую технологию, притом глубоко проработанную. Потом пытаемся найти людей в России, которые знают проблему и хотят ею заниматься. Как вы находите направления работы?

Мы не делаем ничего из того, что лучше нас могут сделать государственные или коммерческие организации. Огромный пласт вещей гораздо лучше делает государство. А многое другое оптимально покрывает коммерческий сектор. Ну, например, магазины типа «Магнит» — с этим всегда работает бизнес. Но есть и очень длинная линейка проблем, с которыми во всех странах лучше всего справляется некоммерческий сектор. В России мощность этого сектора мала, он в начале пути, в нем занято всего 0,6% трудоспособного населения (в Германии примерно 10%). Для социальных предпринимателей у нас огромное и прекрасное поле деятельности. А для начинающих предпринимателей вы что-то делаете? Один из проектов нашего фонда: «Преактум» или так называемая предпринимательская активация ума. Это полное копирование очень успешной американской организации Enactus. Она в России пыталась что-то делать, но, видимо, в свете последних событий мало университетов работает с иностранными институтами. И в принципе это понятно, потому что филантропия у страны должна быть своей. А мы как раз нацелены на то, чтобы строить свои национальные общественные институты — по мировым лекалам. В России много хороших государственных университетов, но каждый из них — как отдельная галактика. Внутри университета хорошие, проработанные связи, коннекторы, люди взаимодействуют, то есть социальный капитал на высоком уровне. А вот между университетами… Конкуренция.

Да. За ресурсы, за студентов, за бюджетные средства, за все, что угодно. И как любая конкурирующая организация, университеты становятся закрытыми, их возможности работать вместе над какими-то проектами уменьшаются, а иногда просто исчезают. В Европе 30 лет назад университеты находились в таком же разобщенном состоянии. А сейчас очень много устойчивых связей между ними, есть распределенные рабочие группы, способность университетской среды к коллективной реализации проектов на гораздо более высоком уровне. Она не на 10% выше, а в сто раз выше, чем у нас. В Америке это есть, в Европе есть, в Китае есть, а в России, скажем так, пока этого недостаточно. Это тоже наша ниша. А есть ли в обществе спрос на проекты, повышающие социальный капитал? Сперва нам с президентом Фонда Оскаром Хартманном казалось, что раз мало кто о них вообще говорит, значит, и спроса нет. Но прошло не так много времени, и мы видим, что очень многие люди об этом знают и думают. Есть ощущение, что это не мы такие, а просто сейчас время пришло. Да и в мире обычно подобные вещи зарождаются через 20—30 лет после краха прежней системы, утраты социальных и экономических связей. В Германии общество начало строиться заново после войны, а у нас — в начале 1990-х. Тогда магазинов было мало и в них ничего не было, но коммерческий сектор за 20 лет изменил ландшафт полностью. Государственный сектор тоже развился: госуслуги и так далее — небо и земля по сравнению с тем, что было тогда. И вот теперь, когда базовые вопросы уже решены и много чего проросло в обществе, некоторые его члены начинают заниматься простройкой следующего уровня — того, что называется социальным предпринимательством, социальным капиталом. Когда наступит ожидаемый эффект от деятельности фонда? Социальный сектор, НКО сейчас в самом начале пути, а подобная общественная механика, как все или почти все институты развития, дает эффект на горизонте 10—20—30 лет. Некоторые — например, программа с генеральными директорами — помогают быстро. А от менторского института отдача возникает спустя 10—20 лет. Для «женских» проектов и групп самопомощи наступление значимых результатов зависит от степени охвата, но это тоже 10—20 лет. В обществе, которое начало себя строить, как мы с 1990-х, первыми всегда реализуются наиболее быстрые проекты в смысле отдачи — три или пять лет. Это коммерческие проекты. Окупаемость проектов, которые реализует государство, это всегда 10+, а инфраструктурные проекты реализуются за 10—30 лет. Проекты социальных перемен имеют горизонт более 20 лет, они принципиально не могут быть реализованы коммерческим сектором, потому что ни одна фирма не будет столько ждать. Управлять такими длительными проектами, наверное, намного сложнее, ведь мало кто знает, как это делается, какие вехи ставить, как отчитываться, чего требовать, кто должен в совете директоров сидеть. При таких горизонтах очень важно обеспечить последовательность: десятилетиями держать курс, даже если что-то случится с основателями. Но в мире накоплен немалый опыт: возьмем, например, фонд Нобеля. Есть управление, есть средства, размещаемые в акциях или других бумагах, есть доходы, распределяемые согласно завещанию или трастовой декларации. Управляющие фонда выполняют замысел основателя. И мы, чтобы сконцентрировать ресурсы Фонда на выделенных направлениях, должны создать для нашего менеджмента своего рода карту принципов, исходя из которой они смогут принимать решения много-много лет в условиях меняющегося мира. Опять же, это не какое-то оригинальное ноу-хау: так устроено управление долгосрочностью всех фондов, которые сконструированы на очень продолжительное, условно бесконечное функционирование в той сфере, для которой предназначены. В будущем, наверное, наши наработки будут влиять и на другие фамильные фонды, которых пока в России немного. В США их две тысячи — притом это лишь наиболее существенные и заметные, а есть еще огромное количество более мелких или локальных. А сейчас кроме вас с супругой кто-то еще вкладывает средства в ваш фонд? Пока в нашем фонде только средства учредителей. В будущем мы планируем создать и популяризировать платформу, где начинающие филантропы смогут инвестировать в наши программы или учреждать собственные. Мы еще не проработали этот механизм, хотя многие уже спрашивают нас о таких возможностях. Мы не были готовы к такому всплеску интереса, а сейчас, чтобы сделать все юридически четко, нам понадобится еще год кропотливой работы. Вы сами инвестируете в стартапы? Нет, мы не инвестируем в стартапы, как в бизнес, но работаем с начинающими предпринимателями как с целевой аудиторией. Уже упомянутая программа «Преактум» нацеливает на предпринимательство. В университетах студенты с преподавателями и представителями бизнеса занимаются различными, как правило, социальными проектами. Это развивает навыки постановки задач и совместного решения проблем, и когда студенты выходят из университетов, они уже готовы стать предпринимателями. А для тех, кто уже сделал первые шаги в бизнесе, мы запустили проект под названием «Кофе c толком», от coffee talks. Это регулярные встречи предпринимателей друг с другом, обсуждение насущных проблем в определенном антураже — спикеры, разбор кейсов. Мы скопировали этот формат у Kauffman Foundation, основанного еще в 1960-е годы канзасским предпринимателем и филантропом Юингом Кауфманом. Вы хотите помочь предпринимателям советом, но не деньгами, как делают венчурные инвесторы. Мы уверены, что предприниматель — это тот, кто может все проблемы решить сам: деньги найти, разобраться, научиться чему надо. Бездарному — что больше, что меньше денег дай — они ему не помогут. Вообще раздача денег, на наш взгляд, — это спорная практика, потому что увеличивает количество мертворожденных проектов. Единственное, чего не хватает предпринимателю — это группы поддержки, self-help group. Ведь среди себе подобных люди помогают себе гораздо лучше, чем всякие лечебно-профилактические мероприятия, отнимающие деньги. Мы отладили технологию self-help и готовы передавать ее бесплатно тем, кто захочет внедрить ее у себя. Но он должен будет заплатить за то, что с ним будут три месяца кропотливо сидеть и думать, как внедрить. Ваши программы помогут компаниям выжить в нынешнем экономическом кризисе?

Для бизнеса, как мне представляется, не бывает легких времен, это постоянный бег. То дефицит продукта, и надо строить заводы и находить на это деньги, а потом избыток, и вопрос — куда деть произведенное? Баланс спроса и предложения длится буквально миг. Но бизнес — это машина по постоянному решению проблем, а предприниматель — тот, кто сознательно идет на очень большой риск. Выживет и станет успешными один из ста. Мы предпочитаем об этом говорить сразу, ведь идеализированное представление о предпринимательстве только увеличивает количество людей, которые сейчас займут место, а потом отвалятся очень быстро. Это помешает притоку других людей, тех, кто готов принять на себя реальные риски и всегда знает, чем надо заняться.