Идеи для лидера: как развить аналогическое мышление и расти
выше рынка

Потребители все чаще меняют свои предпочтения, и это напрямую влияет на рынки. Например, мировая автомобильная индустрия переживает драматические изменения : лояльность к известным брендам падает до критически низких значений. Почти две трети европейцев готовы сменить марку, а до 20% рассматривают покупку автомобилей китайского производства. Гигант музыкального стриминга Spotify сталкивается с волной критики и растущим интересом к независимым платформам вроде Nina Protocol.

В такой ситуации крупные компании неизбежно задаются вопросом: проблема в продуктах или, может, маркетинг перестал быть достаточно гибким? И если дело в маркетинге, способен ли ИИ вернуть скорость и адаптивность?

Герои этого дайджеста как раз поднимают вопрос эффективности управления маркетингом в эпоху ИИ, а также делятся чек-листом для стремительного B2B-роста и предупреждают о последствиях служебных романов.

Агентные ИИ готовят переворот в маркетинговых процессах

Чтобы оценить влияние ИИ на маркетинг, BCG и Глобальный маркетинговый и медиаальянс опросили около 60 ведущих руководителей маркетинговых отделов из разных секторов. Среди прочего выяснилось, что многие директора по маркетингу сосредоточены исключительно на повышении производительности с помощью ИИ-инструментов, упуская общую картину. Такое узкое мышление ограничивает ценность технологии, которая способна обеспечить рост компании в будущем. В этом смысле они отличаются от других высших руководителей: CEO, финансовые, технические и ИТ-директора склонны формулировать ценность ИИ в стратегических терминах, рассматривая ИИ как средство для вывода бизнеса на новый уровень.

Руководители маркетинга также ожидают ускорения развития агентного ИИ, несмотря на несколько скептическое отношение к технологии. Согласно опросу, эта форма ИИ, способная управлять сложными процессами и принимать решения автономно, в течение двух-трех лет возьмет на себя более 20% маркетинговой нагрузки. Такой неизбежный сценарий требует фундаментального переосмысления стратегий управления сотрудниками и полной перестройки маркетинговых процессов, делают вывод аналитики.

Читайте также : Что не так с директорами по маркетингу

Чек-лист McKinsey для крупных B2B-компаний

Что руководители бизнеса и отделов продаж должны контролировать, чтобы рост превышал рыночные показатели? Эксперты McKinsey исследовали деятельность быстрорастущих компаний в секторе B2B и выделили семь практик , с которыми рекомендуют сверяться. Вот некоторые из них:

1. Результаты своей компании постоянно сравниваются с рынком и трендами. McKinsey считает эту практику главной, несмотря на сложность сбора данных. Компании, которые тщательно отслеживают свою траекторию относительно рынка, более гибкие. Они быстро определяют, когда можно перенаправить ресурсы, перестав гнаться за позициями в каких-то направлениях.

2. Более 10% годового роста выручки приходится на новых клиентов. Для этого стоит использовать ИИ, который пишет персонализированные сообщения тысячам холодных контактов из CRM, отраслевых баз и агрегаторов. ИИ также классифицирует и передает лучшие лиды продавцам почти без участия человека, снижая количество их жалоб на лиды низкого качества.

3. Комиссия продавца составляет не менее 50% от суммы вознаграждения. В компаниях с переменными схемами оплаты разница в доходах между лучшими и худшими продавцами часто оказывается незначительной, что снижает мотивацию самых результативных специалистов и замедляет продажи. McKinsey рекомендует отказаться от ограничений на доход и внедрить простую формулу оценки ценности каждой сделки. Такой подход помогает удерживать сильных продавцов и отсеивать неэффективных.

Креативность через аналогии

Почти все руководители считают креативность критически важной для успеха бизнеса, но мало кто генерирует свежие идеи системно. Решение — в развитии мышления на основе аналогий , считает Ричард Грюнер , доцент Школы бизнеса Университета Западной Австралии. Такое мышление помогает находить структурные сходства между внешне не связанными концепциями и переносить инсайты из одной области в другую. Так, врачи одной лондонской больницы изучили слаженную работу пит-стопов «Формулы-1», чтобы улучшить передачу пациентов в реанимации: технические ошибки сократились на 42%, пропуски информации — на 49%. Airbnb переосмыслил размещение туристов через аналогию с проживанием у друзей, а не копировал отели. Алгоритмы маршрутизации в логистике вдохновлены муравьиными колониями.

Вот как развить аналогическое мышление:

Изучайте далекие области. Поощряйте команду исследовать биологию, джаз, мифологию — чем разнообразнее интересы, тем богаче почва для неожиданных аналогий.

Играйте. Импровизация и ролевые упражнения помогают увидеть слепые зоны, а абсурдные задания вроде «спроектируйте подводную цепочку поставок» заставляют искать решения в морских экосистемах. В рабочих командах аналогичный эффект дает ротация ролей, когда сотрудники временно пробуют себя в других функциях.

Создавайте безопасные пространства. Spotify проводит Hack Week — неделю, когда сотрудники работают над идеями вне своих обычных задач. Atlassian раз в квартал устраивает ShipIt Day — 24-часовой спринт для любых идей.

Оценивайте инсайты. Поверхностные аналогии опасны. Например, «бизнес как война» — слабая аналогия: война конечна, бизнес бесконечен. Сильные аналогии должны быть структурно надежными, переводиться в проверяемые утверждения и тестироваться в разных сценариях.

Читайте также: Четыре секрета креативности

От героя к архитектору: как масштабировать стратегическое лидерство

Большинство руководителей формируются как «герои», которые привыкли решать проблемы лично и брать ответственность за результат. Этот подход работает на старте карьеры или в небольшой компании, но по мере роста следование ему превращается в ограничение. Билл Флинн, бизнес-тренер и автор книги Further, Faster в колонке для HBR пишет , что ключевой сдвиг парадигмы — стать архитектором. Не просто делегировать, а строить системы, которые позволяют команде принимать стратегические решения без постоянного участия лидера. Для успеха требуются следующие действия:

Раз в месяц собирайте инсайты о клиентах. Собственники и CEO часто полагаются на интуицию и единичные примеры. Флинн советует, чтобы каждый руководитель звонил одному-двум клиентам, выясняя их трудности и причины выбора компании. Инсайты обобщаются на 30-минутном кросс-функциональном брифинге и рассматриваются на ежемесячном совещании руководства.

Разработайте матрицу стратегических инициатив для приоритизации. В ней — список инициатив, критерии оценки (соответствие клиентским нуждам, эффективность, конкурентоспособность и т. д.) и система оценок, например от 1 до 5. Инициативы, не проходящие минимального порога, приостанавливаются или перерабатываются. Оценки ставит команда руководителей.

Внедрите регулярное обучение, например в рамках ежемесячных совещаний. Руководители делятся отраслевыми трендами, полезной литературой, проводят анализ AAR (After Action Review): чего ожидали? что произошло? что изменим в будущем? Флинн рекомендует ежемесячно менять ответственных за внедрение новых знаний среди руководства. Такой ритм формирует команду создателей, а не исполнителей.

Отслеживайте независимость решений. Организация, с которой работал Флинн, вела журнал важных инициатив и на совещаниях анализировала принятые решения: что сработало, что нет и почему. Это развивает стратегическое мышление через регулярное осмысление.

Читайте также: Лидерство без лидеров

Зарплаты коллег — не тайна для большинства (особенно зумеров)

Зумеры чаще других поколений нарушают корпоративные правила игры, в том числе связанные с доходами коллег. Для них разговор о зарплатах — не нарушение этикета, а инструмент справедливости. Исследование Kickresume с участием почти 2000 сотрудников по всему миру показывает , что около 40% молодых специалистов открыто обсуждают зарплаты — вдвое чаще, чем представители поколения X. При этом 18% зумеров признаются, что обсуждали зарплату, даже когда формально это было запрещено. Как отмечает Fortune, за такой откровенностью стоит желание изменить систему, где молчание выгодно только работодателю. Если компания не готова к разговору о деньгах, молодые специалисты делают простой вывод: значит, есть что скрывать. Поколение Z выросло в эпоху открытых данных и не видит причин, почему зарплаты должны быть исключением.

Впрочем, несмотря на разницу во взглядах на этот деликатный вопрос между поколениями, 56% опрошенных тем или иным способом узнали, что их коллега зарабатывает больше на той же должности. И большинство эта информация расстроила. Возможно, по этой причине почти половина респондентов поддерживает идею полной прозрачности компенсаций, считая, что она помогает выявлять дискриминацию и выравнивать условия.

Опасность служебных романов

Романтические отношения между начальником и подчиненным — не редкость. Например, 18% работников в США встречались с начальником на своем рабочем месте. Но какова цена для бизнеса и самих сотрудников? Университетское исследование карьерных историй всех сожительствующих пар Финляндии показало, что завязывание серьезных отношений с руководителем выгодно для подчиненного: заработок в среднем увеличивается на 6%. Причем у мужчин-подчиненных прибавка еще выше, хотя такие пары встречаются редко. Но когда связь обрывается, последствия разрушительны: доход падает на 18% (снижение сохраняется минимум четыре года), а вероятность потери работы в течение года после расставания возрастает на 13 п. п.

Страдает не только бывшая пара — такие отношения токсичны для всего коллектива. Текучесть кадров среднем на 14% выше, чем в сопоставимых компаниях, и чем меньше организация, тем выше отток. Ощущение несправедливости, возникающее из-за служебных отношений, подрывает доверие, заставляя талантливых сотрудников уходить.

Один из авторов исследования, Эмили Никс, отмечает, что его результаты помогают объяснить , почему все больше компаний вводят правила, ограничивающие или запрещающие служебные романы. Например, McDonald's запрещает романтические отношения между руководителями и прямыми или косвенными подчиненными. Компания относится к этому настолько серьезно, что способствовала увольнению генерального директора Стивена Истербрука в 2019 году за добровольную связь с сотрудницей. Сам Истербрук тогда признал ошибку и согласился с решением.