Устоять, когда в отрасли происходит переворот | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Устоять, когда в отрасли
происходит переворот

Перестройте свой традиционный бизнес и параллельно измените модель.

Авторы: Гилберт Кларк , Айринг Мэттью , Фостер Ричард

Устоять, когда в отрасли происходит переворот

читайте также

Что делать, если сотрудники вас боятся

Нихар Чхая

15 проектов, которые изменили мир

Сюзан Вулф Диткофф,  Эйб Гриндл

«Думать о будущем надо было раньше»

Юлия Фуколова

Почему Геттисбергская речь Линкольна — по-прежнему прекрасный образец убедительной риторики

Тим Дэвид

Рано или поздно преобразование рынка, передовые технологии и стартапы, разрабатывающие подрывные инновации, заставят измениться и вашу компанию. Некоторые стратеги предлагают делать это быстро, резко порывая с прошлым и превращая свой бизнес в нечто абсолютно новое. Но предприятиям, «заточенным» под традиционные рынки, редко это удается. Обычно проходят годы, прежде чем инновационный проект набирает силу и доходы от него начинают покрывать убытки, которые компания неизбежно терпит, отказавшись от прежнего бизнеса в пользу нового. А если она полностью перестроит и свою старую модель, то лишится и тех преимуществ, которые у нее пока еще есть.

Мы предлагаем действовать иначе: наш метод и удобнее с точки зрения внедрения, и надежнее в смысле результатов. Он основан на двух идеях. Во-первых, при больших реформах одновременно идут преобразования двух типов — А и В. Цель преобразования А — так перестроить основной бизнес компании, чтобы приспособить прежнюю бизнес-модель к изменившемуся рынку; преобразования В — создать отдельное предприятие, которое занималось бы подрывными инновациями; оно и станет источником дальнейшего роста компании.

Во-вторых, важно создать новую оргструктуру, которая контролировала бы обмен силами и средствами. Ее задача — обеспечить общими ресурсами преобразования обоих типов, чтобы не пришлось перекраивать их концепцию и ущемлять потребности одного ради другого.

Поскольку работа идет на двух фронтах, руководители могут разрабатывать для своего традиционного бизнеса новую стратегию, не пытаясь компенсировать все, что было отнято инновационным подразделением. А оно само получает время, необходимое ему для роста. Достичь всех поставленных целей за счет единого преобразования удается редко, но при таком разделении у компании это скорее получится.

Методом двойного преобразования воспользовались и IBM, и Apple. В середине 1990-х IBM пересмотрела концепцию своего основного бизнеса — производства мейнфреймов — и от фирменной платформы перешла к серверам, которые работали с ПО любых производителей. В то же время она создала подразделение Global Services, подтолкнувшее ее рост. Что касается Apple, то в конце 1990-х компания пересмотрела стратегию развития своего ставшего тогда убыточным предприятия по производству ПК, сократив ассортимент и сосредоточившись на дизайне компьютеров. Вскоре после этого Apple выпустила iPod и открыла магазин iTunes, что способствовало ее феноменальному росту.

Если говорить о временах более близких, то есть пример издательства Barnes & Noble, которое двойным преобразованием ответило на смертоносные атаки конкурентов — поставщиков электронных книг, или Xerox, на глазах которой медленно разрушался ее традиционный бизнес — производство копиров. Мы поговорим об уроках, которые извлекли Xerox и B&N, подробнее, когда будем обсуждать наш метод. Но прежде мы расскажем о том, как один из авторов статьи, Кларк Гилберт, разрабатывал его в Deseret News, компании, которая осуществила двойное преобразование, когда интернет чуть не уничтожил ее бумажную газету.

Кардинальный переворот

Основанная в Солт-Лейк-Сити в 1850 году первыми мормонами газета Deseret News 150 лет безбедно существовала по обычной для печатных СМИ бизнес-модели: подписчики за ежемесячную плату каждый день получали на дом газету, освещавшую самые разные темы: новости, культуру, спорт, развлечения и т.д. Местные рекламодатели размещали в газете объявления и купоны, оплачивая таким образом доступ к аудитории Deseret News. Когда появляется подрывная технология, доходы компаний-старожилов начинают падать. У Deseret News они снижались на первых порах постепенно, а потом все быстрее и ощутимее. К 2008 году удачливые интернет-компании уже посягали на все, что приносило газете доход. Craiglist, Monster.com и AutoTrader поделили доходы от тематических объявлений, Google с ее контекстной рекламой отнимала доходы от изобразительной рекламы.

Бесплатные новостные сайты вроде Huffington Post, смартфоны и  социальные сети отвлекали внимание читателей, перекрывая доходы от подписки. Поскольку цены на рекламу зависят от тиража, уменьшение количества подписчиков ударило по всем источникам дохода сразу. С 2008 по 2010 год Deseret News лишилась почти 30% доходов от своей изобразительной и  70% (!) от тематической рекламы. То же самое происходило во всей отрасли. Более десятка газет прекратили существование. Rocky Mountain News, созданную в Денвере всего девятью годами позже Deseret News и прожившую 150 лет, закрыли в 2009 году. Тогда же в Deseret пришел Кларк Гилберт, в прошлом преподаватель Гарвардской школы бизнеса, автор исследования, посвященного подрывным инновациям.

Положение газеты было трудным, но не безнадежным. Уязвимость бизнес-модели еще не означала, что она отжила свое. Если бы можно было подправить ее и сделать жизнеспособной, а заодно — придумать что-нибудь новое, чтобы заявить о себе в новом цифровом мире, то Deseret News удалось бы вернуть в строй. Именно так рассуждали руководители компании, когда разрабатывали два отдельных комплекса мер. На первом этаже штаб-квартиры в Солт-Лейк-Сити осталось все, что относилось к обновленному печатному изданию. А на пятом этаже обосновалась новая организация, Deseret Digital Media, которой предстояло заниматься только интернет-публикациями.

Преобразование А: новая жизнь традиционного бизнеса

Цель преобразования А — найти те сильные стороны вашего бизнеса, на которых могла бы основываться нынешняя модель при появлении подрывных инноваций. Компании порой плохо понимают, на что они еще способны. Их волнует только прибыль, и они пытаются удержать ее на приемлемом уровне, как правило, сокращая издержки. Именно по этой причине книжный ритейлер Borders начал закрывать один магазин за другим, когда на рынок пришла Amazon. Да, издержки нужно сокращать, но компаниям-старожилам следует шире смотреть на свой бизнес. Это значит — искать ответы на серьезные стратегические вопросы.

Что мы пока еще делаем лучше и своих традиционных соперников, и новичков? От чего нам стоило бы отказаться? Почему к нам приходят наши покупатели? За что они ценят нашу продукцию, какие их потребности она удовлетворяет? В Barnes & Noble нашли решение: уйти с рынка мелких магазинчиков и бросить все силы на освоение прибыльной ниши книжных магазинов, работающих в колледжах и университетских кампусах. По сути, надо было придумать, как в новых условиях обслуживать — удовлетворять потребности — наиболее ценных для сети киентов вроде мам с колясками. На деле это вылилось в пересмотр концепции типичного магазина Barnes & Noble: теперь стратегам компании виделся не просто гипермаркет с низкой нормой прибыли при большом объеме продаж, а некое интеллектуальное пространство, в котором люди могут проводить время с детьми, покупать книги, подарочные издания и вообще подарки (а на все это можно установить куда большую наценку). Что касается Xerox, то там решили обновить 95% ассортимента, выпуская более совершенные технически, эффективные с точки зрения затрат, более простые в использовании, менее дорогие в эксплуатации, интегрированные с компьютерной сетью копировальные машины. В Deseret News сочли своим самым весомым активом бренд — репутацию издания, которое публикует материалы на такие темы, как семья, религия, образование, помощь бедным, финансовая ответственность и влияние СМИ на моральные ценности. Именно своей тематикой Deseret News отличалась от других местных газет и тем же привлекала посетителей сайта Deseret News, причем со всей страны. Таким образом, Deseret News, как и The New York Times, нацеливала печатное подразделение на общенациональную аудиторию. Компания не только продолжала выпускать ежедневную газету, но и запустила рассылаемое по почте еженедельное печатное издание для всех, кого интересовали вопросы семьи и веры.

Идея заключалась в том, чтобы восполнить сокращение доходов от местных рекламодателей новыми поступлениями от не столь многочисленных, но более прибыльных клиентов, которые хотели бы расширить свою аудиторию за счет высокообразованных, состоятельных семей — поклонников газеты. Предполагалось, что благодаря такому решению Deseret News сможет извлечь максимум из своего печатного подразделения. Но, кроме того, предстояло сократить издержки, иначе газета не выжила бы. Но какие именно? И на сколько? Чтобы повальным сокращением не разрушить основы бизнеса, руководство предложило новый инструмент анализа — калькуляцию стоимости газетного материала. Производство статьи рассчитывают, умножая время, затраченное на ее создание, на почасовую оплату труда автора плюс социальные выплаты. Эти расчеты показали всем, как дорого обходятся расхожие новости, которые с тем же успехом могли поставлять конкуренты. Оперируя цифрами, руководство сократило расходы бумажного подразделения на 42%. Но подобное сокращение редко проходит безболезненно. Чтобы уцелеть, Deseret News в августе 2010 года уволила 85 сотрудников. Но теперь, когда на освещение спортивных мероприятий и на новости повседневной жизни уходило меньше ресурсов, стали больше вкладывать в очерки и журналистские расследования. Стоимость каждого такого материала выросла почти вдвое. Благодаря выборочному сокращению издержек Deseret News восстановила свои позиции на рынке, оккупированном интернет-конкурентами. В Xerox вице-президент Урсула Бернс добилась уступок от профсоюзов, закрыла устаревшие заводы, тысячи видов работ передала подрядчику — Flextronics International и сэкономила миллиарды. В итоге штат компании, а это 91 тысяча человек, сократили более чем на 40%. И если в 2000 году доходы Xerox от продаж достигали $19 млрд при суммарных убытках свыше $273 млн, то через четыре года объем продаж составлял $15 млрд, но бизнес компании стал стабильным и прибыльным. Barnes & Noble закрыла все 798 магазинов принадлежавшей ей сети B. Dalton, а также свои убыточные гипермаркеты (в том числе и флагманский магазин в нью-йоркском Линкольн-центре). Она внедрилась в сегмент учебной литературы, купив ведущую американскую сеть университетских книжных магазинов.

И сосредоточившись на более прибыльной продукции — подарках, подарочных изданиях, книгах для детей, учебниках, — B&N добилась того, что ее традиционные магазины стали рентабельными, и это в то время, когда ее главный конкурент Borders объявил о банкротстве и ликвидации. Сейчас у B&N примерно 700 приносящих прибыль розничных магазинов, и заново выстроенный бизнес компании наверняка продержится еще много лет. И бумажной Deseret News, думаем, суждена долгая жизнь. С запуском национального еженедельного издания общий тираж газеты к 2012 году удвоился (примерно с 75 до 150 с лишним тысяч экземпляров), а благодаря заметно увеличившимся доходам от рекламы Deseret News стала одним из самых быстрорастущих в стране печатных органов.

Преобразование В: построение будущего

Чтобы как можно полнее реализовать потенциал своего роста, зрелые компании должны пользоваться возможностями нового рынка так же активно, как и стартапы с их подрывными технологиями. В этом — цель преобразования В. О том, как заставить крупные компании перестраиваться с учетом новых веяний, говорилось уже много. Сейчас уже все согласны с тем, что анализировать изменяющийся рынок зрелым компаниям следует так же, как это делают ­стартапы. Не нужно задаваться вопросом, что из их продуктов и услуг еще ценят потребители (на это нацелено преобразование А).

Куда важнее понять, какие нужды потребителей остаются неудовлетворенными. И надо придумать бизнес-модель, благодаря которой можно будет выгодно восполнить этот пробел, перестроить под нее весь производственный процесс и бережно развивать ее, сначала проверяя правильность основополагающих установок, а потом корректируя модель согласно полученным выводам. Преобразование В — это создание нового подразделения со своей формулой получения прибыли, своим персоналом, особыми процессами и корпоративной культурой. Оно должно заниматься только подрывным бизнесом, чтобы на него не распространялись нормы материнской компании по выручке и прибыли и чтобы ему не навязывали принятые там правила работы. Этим путем в 2001 году пошла компания Xerox: создала Xerox Global Services (XCS), подразделение, которое предлагает клиентам — корпорациям, госучреждениям и другим крупным организациям — услуги аутсорсинга офисной инфраструктуры, консалтинга, управления документацией и т.д. В Barnes & Noble в 2008 году пригласили специалиста по электронной торговле Уильяма Линча и поручили ему возглавить интернет-подразделение Barnes & Noble.com, а также руководить разработками планшетника Nook, которыми занималась вдали от штаб-квартиры в Нью-Йорке, в бывшей пекарне Пало-Альто, новая команда.

А пока обновленная Deseret News формулировала новую концепцию своего печатного контента и рекламодатели со всей страны выстраивались в очередь на первом этаже, на пятом Кристофер Ли создавал Deseret Digital — чтобы его детище жило самостоятельно в виртуальном мире, а не стало бы интернет-двойником бумажной газеты. Если Deseret News шла в сторону модели, предполагающей более высокую норму прибыли при меньшем объеме продаж, то Deseret Digital двигалась в противоположном направлении — к низко­затратному производству, пользующемуся всеми плюсами интернет-торговли с ее небольшой нормой прибыли, но высоким уровнем продаж. Так же как Huffington Post, TheAtlantic.com и Forbes.com, Deseret Digital публиковала статьи своих штатных репортеров и материалы десятков добровольцев. То есть на разработку контента у нее уходила малая доля средств, затрачиваемых на подготовку материалов бумажной газеты. Сайт создавался на основе бренда компании и освещал те же шесть главных тем, но способами, не имеющими аналога в бумажном издании. Для повышения посещаемости сайта понадобился и характерный контент: тщательно ­подобранные материалы из других СМИ, блогов, интерактивных форумов и т.д. Нужны были и новые идеи. Например, как альтернативу обычному кинообозрению и рейтингам в цифровом издании придумали семейный медиапутеводитель Ok.com — отзывы о фильмах для него пишут сами пользователи. Этот уникальный контент обеспечил новые доходы.

Дополнительные доходы стали приносить аукционы, онлайн-сделки, подобные заключаемым на сайте Groupon, реклама для аудитории определенных интересов или возраста, маркетинг на поисковиках. Чтобы собирать доходы от всех этих нововведений, организовали нестандартный канал сбыта, наняв специалистов для продаж по телефону и создав сеть, благодаря которой ­рекламодатели могли размещать рекламу прямо на сайте. Работа была выстроена с учетом того, что доходы Deseret Digital получает в основном после публикаций, поскольку рекламодатели платят за клик или за контактную информацию о потенциальном покупателе, то есть не так, как в печатных изданиях, за которые подписчики платят заранее. Конечно, чтобы новые потоки доходов набрали силу, нужно время. Быстро заработать деньги, сопоставимые по масштабам с выручкой основного бизнеса, стартапам удается очень редко. И Xerox, и IBM понадобилось как минимум десять лет, чтобы их новые подразделения стали играть первую скрипку. Но ко второму кварталу 2012 года XGS приносило Xerox 51% выручки. По данным за последний финансовый год, совокупный доход подразделения составил $23 млрд, а чистая прибыль — $1,3 млрд. А подразделение Линча в B&N изумило книжный мир тем, что со своим цветным ридером Nook обошло Amazon и за два года захватило 27% рынка ридеров. Но хотя выручка подразделения два года стабильно растет — со $105 млн в 2010 финансовом году до $933 млн в 2012-м, — основную часть доходов B&N, $7 млрд, пока приносит розничная торговля. О рентабельности стартапа Nook говорить рано: каждый квартал подразделение теряет миллионы долларов.

В начале 2012 года Microsoft предложила инвестировать $300 млн в обмен на 17,6% доли в бизнесе. Возможно, к тому времени, когда преобразовательные инициативы окупятся, Microsoft приобретет B&N вместе с ее жизнеспособной розничной книготорговлей. Если Deseret News за три года стала одним из самых быстрорастущих печатных изданий в стране, то выручка Deseret Digital за то же время увеличилась почти втрое. Сейчас доходы Deseret Digital равны примерно четверти того, что зарабатывает Deseret News (которой принадлежат еще радиостанция и телеканал).

Полная стоимость проекта: обмен силами и средствами

Чтобы в рамках оказавшегося под угрозой традиционного предприятия создать жизнеспособный стартап, нужны упорство и творческие идеи. Но чтобы новое предприятие развивалось и подталкивало экономический рост компании, требуется нечто иное: структура, благодаря ­которой две организации могли бы сосуществовать и делиться тем лучшим, что у них есть. То есть нужно наладить — в пять этапов — обмен силами и средствами, что позволит координировать два преобразовательных проекта так, чтобы каждому доставалось необходимое ему и чтобы каждый был защищен от вмешательства другого. Рассмотрим все пять этапов по очереди.

1. Назначьте руководство. Многие начальники вызовутся по совместительству руководить этой работой: и финансовый директор, и директор по маркетингу, и главный инженер, и т.д. Откажите им. Поскольку обмен силами и средствами предполагает распределение ресурсов на самом высоком уровне организации, контролировать этот процесс могут люди, наделенные самыми большими полномочиями: гендиректор, топ-менеджер, отвечающий за преобразование традиционного бизнеса, и глава нового подрывного подразделения. В Deseret News обмен курировали Кларк Гилберт и Кристофер Ли. И даже в такой крупной компании, как Xerox, — гендиректор: сначала Энн Малкахи, а затем ее преемница Урсула Бернс и глава XGS Джим Джойс. В B&N — председатель совета директоров Леонард Риджио, который возглавлял преобразование основного бизнеса, и Уильям Линч, руководитель ­проекта ­планшетников Nook (впоследствии он стал ­генеральным директором).

2. Определите, какие ресурсы должны быть общими. Обычно сначала решают, какие силы и средства новое подразделение могло бы позаимствовать у основной компании и получить тем самым преимущество перед независимыми стартапами. Чаще всего таким общим ресурсом становится бренд. Но это также могут быть маркетинг, клиенты, НИОКР. В Xerox самым сильным общим преимуществом оказались исследования и разработки. Скажем, специалисты Xerox применяют самое современное ПО для управления системой безналичной оплаты проезда по платным дорогам E-ZPass. Легендарные возможности компании по части исследований и разработок стали тем самым доводом, который убедил потенциальных клиентов, таких как P&G и Dow Chemical, в том, что Xerox будет оказывать услуги, опираясь на новейшие технологии, а значит, с компанией можно заключать долгосрочные соглашения.

Каждый, кто бывал в магазинах B&N, знает, что там теперь продается Nook, то есть наличие «физических» помещений компания сделала своим плюсом. Людям нравится, что, прежде чем купить ридер, его можно подержать в руках, посмотреть, как он работает, задать вопросы продавцам, узнать, куда обращаться за технической помощью. В отличие от B&N, у Amazon не было таких магазинов, и отчасти благодаря этому B&N удалось быстро отхватить те самые 27% рынка. У Dereset News и Deseret Digital были общий бренд, создаваемый в редакциях контент, маркетинг, данные о читателях и их предпочтениях.

3. Создайте структуру для обмена. Обычно, когда речь идет о координации работы, думать о том, как вместе пользоваться теми или иными ресурсами, обязан каждый. Но когда для обмена силами и средствами создается специальная структура, эта ответственность возлагается только на нее. Руководители тщательно отбирают для работы в ней специалистов из основного и инновационного бизнеса, и им поручают распределять каждый ресурс. Например, в Deseret за общий контент отвечают редактор печатного издания, директор отдела, формирующего цифровой контент, и руководитель группы оптимизации ­поисковика из Deseret Digital. Они вместе контролируют распределение ресурсов между двумя изданиями, в частности, то, как печатное издание пользуется материалами цифрового. А когда в Deseret Digital создавали Ok.com, группа общего контента в обоих подразделениях получила немало идей относительно целевой аудитории. Когда ресурсами ведают специальные команды, у вас появляется больше свободы маневра. Такие группы можно формировать или распускать по мере необходимости почти без последствий для повседневной работы. Главное, чтобы у группы был прямой доступ к высшему начальству. Только в этом случае вы получите гарантию того, что ресурсы действительно будут направлены туда, где они нужны.

4. Защищайте мир на границах. Чтобы проводить двойное преобразование, каждая организация должна действовать так, словно именно от ее успеха зависит судьба компании. Во главе Deseret News должен стоять газетчик, который не мыслит себе жизни без печатных изданий. А Deseret Digital — руководитель, свято верящий в то, что бумага свое отжила и будущее — за цифрой. Тогда все разбирательства между сторонами будут идти только на высшем уровне. Первая заповедь — не позволять людям из основной организации вмешиваться в дела нового предприятия, иначе, как говорят в Deseret News Publishing, «дашь воли на палец, и всю руку откусят». В Xerox, например, сложилась весьма опасная ситуация, когда Энн Малкахи выделила $100 млн на создание XGS, хотя Урсулу Бернс заставляли постоянно сокращать издержки основного бизнеса. Торговые представители Xerox не скрывали, что им категорически не нравится сама идея XGS.

Первую победу нового подразделения, $67-миллионный контракт с Baxter Healthcare, люди восприняли как случайность, хотя продажи копировальных машин приносят обычно не более $1 млн в год. Таким образом, для Малкахи и Бернс охранять мир на границах означало всякий раз, как между подразделениями вспыхивал спор из-за того, кому «принадлежит» клиент и кому должны достаться его деньги, принимать решения в пользу продавцов услуг. «Я звонила менеджерам, курирующим клиента, и выясняла, кто именно принес контракт с ним, — вспоминает Бернс. — И каждый раз оказывалось, что компании уровня Fortune 500 не очень-то соблазнишь цветным принтером. Куда больше их интересуют услуги». Но «доить» основной бизнес ради процветания нового тоже опасно. Газетчики, дабы этого избежать, поступают так: Deseret Digital платит лицензионный сбор за материалы, которые заимствует у печатного издания. У каждой организации своя бухгалтерия: деньги, заработанные на контенте, полученном у других, цифровое подразделение оставляет себе, но платит за то, что ей предоставляет Deseret News.

5. Развивайте и рекламируйте новое предприятие. Получается, что для руководства две организации не равны. В идеале преобразованная материнская компания остается (или становится) прибыльной и сама себя обеспечивает. Но новое подразделение — источник будущего роста. Поэтому, если все идет по плану, ему должна перепадать все большая доля общих ресурсов и внимания руководства. Как бы ни трудно было осуществить такое преобразование, есть задача потруднее: привлечь к происходящему внимание внешнего мира. Поэтому, когда корпоративное руководство преподносит ему концепцию компании и ее планы на будущее, акцент следует делать на новом бизнесе. Иначе и рынки, и клиенты не заметят перемен. Сейчас Deseret News сильнее, чем была до создания Deseret Digital. Тем не менее единственно верная стратегия на годы вперед — курс на цифровые медиа.

У бумажной газеты примерно 150 тысяч подписчиков, а на Deseretnews.com каждый месяц заходит около 3 млн человек. Для Deseret важнее всего не остаться местной газетой, а стать общенациональным изданием для ее целевой аудитории. Это — ее будущее, и для компании это должно быть главным. Из производителя оборудования Xerox медленно, но верно превращалась в сервисную компанию, и сейчас большую часть доходов ей приносит XGS. Идея, согласно которой Xerox дает возможность развиваться любому бизнесу, легла в основу рекламной кампании «Ready for Real Business», задача которой — показать, что Xerox помогает своим глобальным партнерам, таким, например, как Michelin и Virgin Atlantic Airways, сделать их бизнес более эффективным. Что касается Barnes & Noble, то ее обновленный, прибыльный основной бизнес обеспечивает сейчас компании львиную долю доходов, но ее будущее — на быстро развивающемся рынке ридеров. Вот почему гендиректор Уильям Линч называет B&N не книготорговой, а технологической компанией.

Бизнес, попавший в жернова подрывной технологии, — такое встречается все чаще. Наши исследования подводят нас к выводу, что жизненный цикл организаций сокращается. В 1958 году компания держалась в индексе S&P 500 в среднем 61 год; к 1980-му этот срок сократился до 25 лет. Сейчас он составляет всего 18 лет.

В связи с этим напрашивается мысль, что компаниям по мере их эволюции следует найти какой-то более надежный рецепт для своих преображений, чтобы они могли «менять кожу», не распадаясь на части. Мы убеждены, что метод двойного преобразования позволит компаниям не просто пережить появление очередной подрывной технологии, но снова и снова, осваивая инновации с пользой для себя, создавать предприятия, способные ­процветать долгое время.