Чудеса Али-Бабы

Разве не здорово было бы, если бы у нас был алгоритм, который подсказывал бы нам, что вот сейчас нужна новая бизнес-модель, а чуть позже надо выходить на новый рынок? Но такого алгоритма нет, и вряд ли в обозримом будущем алгоритмы (или искусственный интеллект в любом другом виде) будут давать ответы на столь сложные вопросы стратегичес­кой значимости. Но сейчас формируется нечто не менее интересное: организации начинают применять алгоритмические принципы для час­тых и точных корректировок своих бизнес-моделей, структур, распределения ресурсов — без указаний сверху.

Это многих удивит, но мы видели это, наб­людая за работой интернет-компаний вроде Google, Amazon и Alibaba. Все они научились виртуозно предлагать миллионам клиентов именно то, что отвечает вкусам, интересам или потребностям каждого, автоматически подгоняя свое предложение с помощью получаемых в режиме реального времени данных об их действиях. На самом деле постоянными обновлениями управляют алгоритмы, но ­технологии, на которых эти алгоритмы основаны, — не из сказочного мира, а из нашего, земного; их вполне можно разложить на части, посмотреть, как они работают, и полученные знания применить в других условиях. Именно так и поступили вышеназванные компании.

Мы сначала поговорим о том, как самонас­т­раивающиеся алгоритмы анализируют информацию и учитывают малейшие корректировки в сложной, изменчивой среде. Затем на примере китайской интернет-компании Alibaba посмотрим, как самонастраиваются некоторые организации.

Динамичным рынкам нужно гибкое управление

Прежде чем говорить о самих алгоритмах, подумаем, почему многим компаниям нужен новый подход к стратегии и организации работы.

Развитие технологий за последние годы привело к огромным переменам в отраслях, и теперь никто не знает, что будет завтра. Понятно, почему главы компаний так много говорят о маневренности и способности адаптироваться. Надо уметь управлять предприятиями, имеющими между собой мало общего: зрелыми, стабильно работающими из развитых стран, с одной стороны, и молодыми и непредсказуемыми из развивающихся — с другой; быстро набирающими обороты технологическими стартапами — и стабильно прибыльными, медленно преображающимися фирмами. Чтобы выстоять в этом мире многообразия, компаниям надо формировать стратегию и претворять ее в жизнь с учетом конкретных условий. А поскольку темп изменений возрастает, надо все время перенастраиваться. Управлять валом перемен по старинке, то есть с помощью обычного, вертикального процесса принятия решений, уже нельзя. Механизм предприятия должен обладать способностью самонастраиваться.

То есть компания должна быть маневренной (быстро реагировать на новое), способной адаптироваться (приобретать опыт путем проб и ошибок) и гармонично развитой (находить золотую середину между накоплением нового знания и его практическим применением). В алгоритме самонастройки есть элементы всего перечисленного, но их пропорция меняется сама собой по мере необходимости.

Выбор стратегии — не разовое мероприятие, а процесс: когда меняется конкурентная среда, должна измениться и стратегия. Известно множество историй о «подорванных» старожилах рынка: герои каждой не понимали этого. Самая сложная и изменчивая среда требует самонастройки, то есть постоянной корректировки стратегии.

Для проверки этого тезиса наш коллега Георг Виттенбург с помощью алгоритма «многорукого бандита» создал бизнес-модель и показал, как работают классическая стратегия, адаптационная стратегия и стратегия самонастройки в условиях, напоминающих технологический «подрыв». И в стабильной ситуации, и в изменчивой стратегия самонастройки постоянно обеспечивала самую высокую прибыль.

Хрестоматийный пример — системы рекомендаций Amazon и Netflix. Они используют уже выявленные предпочтения клиентов и одновременно анализируют все то, что может свидетельствовать о новых, и делать это в правильной пропорции. Если постоянно предлагать хорошо известное старое, потребители заскучают, а компания не соберет информацию, которая поможет ей сформировать новые рекомендации. Если же предложения делать главным образом ради того, чтобы сос­тавить более полное представление о вкусах и интересах пользователей, то людям это, скорее всего, не понравится и они перестанут доверять рекомендациям. Чтобы держаться золотой середины, системы рекомендаций постоянно обновляют свои предложения, получая все больше информации о пользователях.

Работа этих алгоритмов основана на трех связанных между собой «фазах обучения».

Эксперименты: вы узнаете, что нужно пользователям. Во-первых, речь идет о формировании новых опций: постоянно растущий банк вариантов — залог жизнеспособности системы. Во-вторых — об экономном тестировании вариантов: надо давать рекомендации, основанные на знании контента и интересов потребителей, но с долей произвольности или «расширения», чтобы не ходить по кругу. В-третьих — об учете интересов пользователя: системы отслеживают частоту нажатий на ссылки, покупки и оценки товаров и таким образом собирают больше информации о его предпочтениях, что позволяет в будущем точнее делать рекомендации.

Регулировка: вы корректируете методы и количество экспериментов. Алгоритмы совершенствуются не просто экспериментируя, но и приноравливая частоту экспериментов к обстановке. Другими словами, ­механизм исследований сам модифицирует себя по ходу дела. С новыми пользователями — чтобы выяснить, что им нравится, а что нет, нужно экспериментировать больше всего. По мере накопления информации можно сбавить темп. Но совсем отказаться от эк­с­периментов нельзя: пользователям надо то и дело подкидывать что-нибудь новенькое.

Влияние: вы формируете предпочтения. Прелесть рекомендательных систем отчасти — в их способности обнаруживать товары и контент, которые иначе вы бы не нашли. Когда система заставляет пользователя переходить по ссылке к продукции новой категории, она заодно и выявляет его интересы, и формирует их. Она играет ту же роль, что и обычная реклама: не только укрепляет уже сложившиеся предпочтения, но и создает новые потребности.

Важно, что все три «фазы обучения» проходят без вмешательства человека. Аналитикам не надо придумывать рекомендации, интерпретировать полученные от пользователей данные, то наращивать, то сбавлять темп экспериментирования и решать, какие новые варианты тестировать на пользователях. И это позволяет самонастраивающимся системам работать с огромной скоростью.

Перестройка бизнеса

По мере взросления для компаний, разработавших алгоритмы самонастройки, все важнее становится проблема выбора: заниматься тем же, что и раньше, или же переориентироваться, причем не только в маркетинге. Поэтому некоторые из них начинают применять новые методы управления и распространять принципы самонастройки на все предприятие.

Чтобы понять, как это происходит, представьте себе компанию как совокупность ­стратегических процессов. На самом верху формулируется концепция: она определяет направление развития бизнеса и его цели. Эту концепцию компания претворяет в жизнь с помощью двух инструментов — бизнес-модели и стратегии, которые обеспечивают ей выгодные позиции на рынке. А помогают бесперебойно работать этим инструментам организационная структура, информационные системы и корпоративная культура компании.

Стратегическая концепция и бизнес-модель — это два столпа, на которых стоит весь бизнес. Обычно их формируют основатели компании, и, однажды доказав свою жизне­с­тойкость, они редко изменяются. Поэтому выстроенные под них оргструктура, системы, процессы и корпоративная культура тоже подолгу существуют в первоначальном виде. Объект экспериментов и инновационной деятельности, как правило, — продукция и услуги, предлагаемые в рамках существующей бизнес-модели, а во всем остальном компания полагается на оправдавший себя рецепт успеха.

Самонастраивающееся предприятие, наоборот, следует эволюционному принципу. Стратегическая концепция, бизнес-модель и сопутствующие им элементы корректируются, как только изменяется бизнес-среда, в ходе трех «фаз обучения». Организация уже не рассмат­ривается как неизменный ­механизм передачи ­информации сверху вниз по инстанциям — теперь она воспринимается как сеть, которая развивается, реагируя на поступающую извне информацию. Чтобы стало ясно, как это происходит в жизни, обратимся к примеру Alibaba.

Alibaba Group работает с 1999 года. Сначала она сделала сайт для мелких китайских производителей из сектора В2В. Постепенно она заметно увеличила количество и направленность своих бизнесов. Сейчас их у группы десять, у нее в штате 27 тысяч сотрудников и более $8 млрд дохода. Она не преуспела бы так на китайском рынке интернет-торговли, если бы постоянно не производила на своих предприятиях регулировку всех уровней. Опыт Alibaba может быть полезен и другим организациям.

Постоянно обновлять стратегическую концепцию. Когда Alibaba только начинала работать, показатель распространения интернета в Китае едва дотягивал до 1%. Все прогнозировали его рост, но предугадать точные цифры не взялся бы никто. Поэтому Alibaba сделала ставку на эксперимент: было решено, что самая правдоподобная на конкретный момент рабочая гипотеза о будущем и будет ее стратегической концепцией. По мере развития рынка руководители компании проводили ревизию концепции, проверяя, насколько жизнь подтверждает их гипотезы, и при необходимости пересматривая их.

Поначалу Alibaba претендовала на роль «интернет-компании, обслуживающей мелких китайских экспортеров». Тогда она сосредоточилась на сайте Alibaba.com, который стал платформой для международной торговли. Но с изменением рынка изменилась и стратегия. Когда объем потребления на внутреннем рынке увеличился в разы, в компании решили пополнить свои предложения для потребителей. В 2003 году открылась торговая интернет-площадка Taobao Marketplace, которая работает по системе С2С — потребитель для потребителя. Затем в Alibaba поняли, что китайским пользователям нужно нечто большее, чем просто сайт, на котором можно покупать и продавать товары. Люди хотели бы, например, быть уверенными в безопасности онлайн-платежей. Поэтому в 2004 году Alibaba создала Alipay — сервис онлайн-платежей. Предоставляя услугу депонирования и систему оценки продавца, Alibaba заложила основы прозрачности и доверия, что ускорило распространение в Китае интернет-торговли. В 2008 году Alibaba снова пришлось менять свою концепцию, чтобы подстегнуть «развитие в Китае экосистемы элект­ронной торговли». Компания стала предлагать больше инфраструктурных услуг: платформу для облачных вычислений, микрофинансирование, платформу для «интеллектуальной» логистики. Не так давно Alibaba ­скорректировала эту концепцию. Намеренно убрав слово «элект­ронной» из новой общей стратегической концепции, компания сформулировала ее так: «Наша задача — ­создать будущую инфраструктуру торговли».

Экспериментируйте с бизнес-моделями. Alibaba никогда не создала бы портфель компаний, работающих буквально на всех цифровых направлениях, если бы с самого начала не предполагала экспериментировать с бизнес-моделью. Однако когда руководство только размышляло, что, может быть, не стоит ограничиваться платформой для В2В интернет-торговли и попробовать открыть Taobao, это вызвало в компании бурные баталии, поскольку такое решение означало бы конкуренцию со всемогущей, казалось бы, eBay. Чтобы не мешать отлаженной работе Alibaba.com, Taobao оформили как независимую компанию с отдельным офисом (в квартире) и финансированием (Alibaba и SoftBank, вложившись поровну, создали совместное предприятие).

На каждом этапе своего развития Alibaba придумывала новые бизнес-модели и каждый бизнес выделяла в отдельную структуру. Протестировав каждый, компания доводила до ума самые перспективные, а менее перспективные закрывала или «приписывала» к себе. Скажем, в 2006 году Alibaba выявила два новых тренда и решила создать два подразделения. Чтобы расширить свое присутствие на растущем В2В-рынке, она разрабатала Taobao Mall, ­платформу, на которой известные бренды могли бы продавать свою продукцию китайским потребителям. Ее назвали Tmall, и эта структура стала важной частью группы. Для второго перспективного направления, ПО как услуга, создали Alisoft, которая, похоже, появилась на рынке слишком рано. Alisoft не удалось придумать ­приложение-приманку, которое привлекло бы пользователей, и в 2009 году ее закрыли.

Способствовало успеху Alibaba и ее умение в зависимости от обстоятельств регулировать темп экспериментов с бизнес-моделью. К примеру, уже через четыре года после открытия Taobao принадлежало более 80% китайского интернет-рынка товаров широкого потребления, а к 2011 году ее признали национальным феноменом. Многие другие компании, став первыми на рынке, восприняли бы свою победу как подтверждение верности выбранного курса и начали бы совершенствовать выигрышную бизнес-модель. Но Alibaba восприняла быстрый рост интернет-аудитории в Китае и все большую опытность пользователей — и потребителей, и ритейлеров — как признак нестабильности рынка и угрозу своей бизнес-модели.

И снова в компании начались споры о том, в каком направлении развиваться и какую модель выстраивать. В другой компании ждали бы команды сверху, но в Alibaba предпочли создать сразу несколько новых подразделений и позволить самому рынку выбрать победителей. В 2011 году сильную Taobao разделили на три независимые компании. Каждая работала согласно своему представлению о будущем интернет-торговли в Китае. Taobao оставила за собой торговые сделки между частными лицами, Tmall — розничную торговлю, а Etao, новое подразделение, — поиск товаров на рынках. Хотя в результате могла бы возобладать любая бизнес-модель, получилось так, что Alibaba создала два преуспевающих предприятия на массовом потребительском рынке (Tmall, захватившую 60% B2В-рынка, и Taobao, лидера торговли между частными лицами) и одну сильную нишевую модель (Etao).

Активное экспериментирование в компании, находящейся в зените успеха, противоречит азам управленческой мудрости. Но именно благодаря постоянной калибровке своих экспериментов — как и с какой скоростью запускать новое — Alibaba сумела не упустить зарожда­ющиеся рыночные тенденции и заработать на них.

Главное — пользоваться моментом, а не следовать жесткому плану. На волатильном рынке планы быстро устаревают. Что касается Alibaba, то предсказывать будущее трудно из-за многих факторов: стремительного развития технологий, изменения потребительских ожиданий в Китае и за его пределами, неопределенности в правовой сфере. Чтобы жить и преуспевать, в Alibaba перешли на непрекращающееся «перепланирование»: компания по мере изменения ситуации пересматривает свою стратегию и тактику.

У Alibaba есть, тем не менее, официальный цикл планирования: в четвертом квартале каждого года главы подразделений и руководители компании обсуждают и утверждают свои планы. Но понятно, что это лишь отправная точка. Если глава подразделения видит, что конъюнктура рынка явно изменилась или перед бизнесом открывается новая интересная перспектива, он инициирует процесс «сотворчества»: все сотрудники, включая топ-менеджеров и ведущих разработчиков, придумывают новые бизнес-направления, взаимодействуя напрямую с потребителями.

В Alibaba «сотворчество» — четырехэтапный процесс. Во-первых, надо выработать общую позицию: выявить признаки изменений (на основании данных о рынке, выводов потребителей и своих сотрудников) и убедиться, что люди, которые будут нужны, у компании есть и готовы работать вместе. Далее надо собрать как можно больше информации о потребителях: сотрудники компании, опрашивая самих потребителей, выясняют их новые нужды и наболевшие проблемы и обсуждают возможные решения. На третьем этапе, учитывая итоги опросов, составляют план действий. Это значит, что надо выбрать руководителя будущего проекта, организовать группу (или группы), которая будет претворять идеи в жизнь, и определить, с помощью каких механизмов можно будет работать. На четвертом этапе по мере реализации плана получают комментарии покупателей, что может в свою очередь стать основанием для дальнейших изменений.

Процесс «сотворчества» ясно высвечивает суть самонастраивающегося предприятия, а именно — самоуправление. Бизнес-единицы Alibaba могут начать процесс «сотворчества», получив соответствующий сигнал рынка, и им не надо ждать разрешения штаб-квартиры и патронажа высшего руководства. И хотя весь процесс «со­творчества» уже выкристаллизовался, всякий раз учитывается конкретная ситуация. Создав форум для обмена мнениями с потребителями, Alibaba развивается одновременно с рынком. Инновации продиктованы не начальством, а рынком. По сути, руководство перестает управлять тем, что лучше отдать на волю рыночным силам.

Научитесь перенастраивать организацию. Для Alibaba гибкость организации — предмет особого внимания. Другие компании могут извлечь из ее опыта некоторые уроки. Например, очень важно с самого начала привить организации дух перемен. «Приветствовать перемены» — один из шести главных принципов компании с первых лет ее жизни. Ее основатель Джек Ма постоянно говорит об этом сотрудникам, инвес­торам и потребителям. «В информационную эпоху лучший способ удержать равновесие — по­с­тоянно изменяться, — считает он. — Нет такой организационной структуры, которая была бы совершенной и могла бы решать все проблемы». Этим правилом Alibaba руководствуется и при найме сотрудников. Компания оценивает не только профессионализм человека, но и его способность соответствовать быстрым переменам.

Еще один полезный урок: мало просто принять новое — ему надо активно способствовать. Обычно в компаниях для организационных преобразований осуществляют масштабные инициативы, и бывает это не часто. А предприятие, которое перенастраивается регулярно, обходится без таких рискованных, разовых потрясений.

В 2012 году, например, Alibaba опробовала новую программу: в подразделениях группы провели ротацию 22 топ-менеджеров. Были опасения, что это нарушит непрерывность работы, но все сложилось как нельзя лучше, отчасти потому, что менеджеры обязаны были формализовать свои знания и передать их преемникам. В результате не только повысился профессионализм топ-менеджеров — программа показала, что руководители хорошо усвоили принцип гибкости. Теперь каждый год часть высшего руководства проходит ротацию.

Создавайте системы, поддерживающие гибкость и контакт с потребителями. На первых порах Alibaba регулировала информационные потоки и ресурсы с помощью самой популярной в Китае системы управления ресурсами предприятия. Но постепенно выяснилось, что система эта не способствует изменениям, а, наоборот, не дает их осуществлять. Ее в свое время разработали для традиционной жесткой структуры с четким порядком подчиненности, и вряд ли ее удалось бы приспособить к постоянно развивающейся структуре. Компании нужно было что-нибудь более гибкое.

Руководство Alibaba решило создать собственную систему, расширив функциональность корпоративного веб-портала. Сначала люди получили возможность выдвигать самих себя на повышение. Теперь их карьера больше зависит от них самих. Потом появился веб-интерфейс, позволяющий руководителям отделов персонала легко обновлять сведения о происходящем в компании и ссылки на документы по всем сотрудникам. Кадровые службы и бизнес-подразделения, которые часто перестраиваются соответственно изменениям рынка, работают теперь рука об руку. Затем создали более гибкий интерфейс постановки целей, что позволило усовершенствовать аттестацию сотрудников. Обычные годовые планы отменили; сотрудники могут теперь устанавливать график работ в зависимости от проектов и согласовывать свои задачи с задачами коллег из других подразделений. Заодно им стало проще комментировать работу коллег.

Хотя первыми самонастраивающимися предприятиями стали уроженцы интернета вроде Alibaba, их опыт будет полезен разным компаниям — цифровым и традиционным. Онлайн-бизнес заставит перестраиваться неизбежный технический прогресс, но и компаниям традиционных отраслей придется работать в сложной, изменчивой бизнес-среде. Принципы двустороннего рынка, позволяющего и создавать, и эксплуатировать такую среду, выходят далеко за пределы цифрового сектора. Перенимая кое-какие приемы из репертуара нынешних экспериментаторов, компании смогут не только не отставать от непредсказуемых рынков, но и обгонять их.