Как грамотно
протестировать идею

— Итак, — сказал руководитель, отвечающий за новую инициативу в компании, — чем займемся теперь?

Закончилось собрание, на котором обсуждался ход работы по многообещающему проекту: предложить новую медицинскую услугу жителям густонаселенных городов развивающихся стран. Значительная часть потенциальных клиентов, ознакомившись с предложением, сочла его интересным. Но готовы ли они покупать эту услугу? Чтобы проверить, компания решила провести маркетинговый тест этой услуги в трех достаточно похожих кварталах в разных городах в течение 90 дней.

Перед началом испытания члены разрабатывавшей эту идею команды выстроили подробную финансовую модель и пришли к выводу, что проект окупится, если хотя бы 3% жителей этих кварталов подпишутся на эту услугу. В маркетинговом эксперименте покупателям предлагался месяц бесплатного пользования — после чего они могли при желании подписаться на услугу. По расчетам, примерно 30% жителей должны были соблазниться бесплатным использованием на тестовом этапе и 10% попробовавших — заплатить за годовую подписку.

Тест провели — и в сто первый раз столкнулись с трудностями, которые всегда возникают, когда на рынок выводится новый вид товаров и услуг. Как правильно позиционировать эту услугу, как правильно подать ее? Через три месяца испытаний команда вполне уверилась в том, что с определенными коррективами ее идею можно воплотить.

Но затем они присмотрелись к данным эксперимента, и увидели вот что:

Уровень вовлеченности населения в испытания оказался ниже ожидаемого (за исключением квартала №2), процент подписавшихся на услугу после опробирования чуть выше ожидаемого (намного выше в квартале №3), но в итоге число охваченных клиентов не достигло вожделенных 3%.

О чем говорят эти данные? С одной стороны, тест не охватил достаточного количества потенциальных клиентов. Из этого можно сделать вывод, что проект нужно свернуть или, по крайней мере, существенно откорректировать. С другой стороны, до нужной черты недостает всего 0,5%. Так, может быть, стоит провести испытание повторно? Или же эти данные подхлестывают команду быстрее продвигаться вперед? Ведь если удастся сочетать высокий процент вовлеченных в испытания жителей квартала №2 и высокий процент итоговых подписчиков в квартале №3, то…

Читайте материал по теме: Что отличает вашу компанию от других?

Решения по инновациям крайне редко бывают черно-белыми. Порой лекарство оказывается бесполезным или не получает лицензии, тогда действительно нет смысла его продвигать. В других случаях результат настолько безусловно положительный, что и думать не приходится — вперед. Но чаще всего удается привести убедительные доводы в пользу любого решения — продвигаться вперед, внести коррективы с учетом полученных данных или же остановиться, потому что результаты не радуют.

Главный инициатор описанной выше затеи был разочарован — вполне обычная реакция, если компания привыкла к конкретике в плане оперативных решений, если ее опыт и традиции породили жесткий регламент и процедуры, устранив почти всякую надобность в обсуждении и дискуссии.

Но это опять же не означает, что руководители вынуждены принимать решения вслепую. Начните с того, с чего начала эта команда: правильно спланируйте эксперимент. Сформулируйте гипотезу, которую собираетесь проверить. Определите конкретные задачи теста. Сформулируйте также прогноз — пусть даже абсолютно наугад, но все же: на что вы рассчитываете. И проведите эксперимент так, чтобы точно измерить, насколько оправдалось ваше предсказание.

Вовлеките в процесс беспристрастного эксперта, лучше всего — человека, имеющего опыт работы с неполной информацией. Инноваторы недолюбливают «адвокатов дьявола», ведь те норовят запрещать ради самого запрета. Однако человек, который поможет вам разглядеть слабые места вашего плана, сыграет самую позитивную роль в принятии верного решения.

Не рассматривайте свою идею в отрыве от других. Когда нет выбора, можно выстроить самую убедительную аргументацию в пользу, как может показаться, единственного имеющегося в наличии проекта. Но задайте другой вопрос: почему вы предпочитаете этот проект всем прочим, имеющимся в корпоративном портфолио инноваций?

Читайте материал по теме: Не делайте ваш бренд похожим на другие

И наконец, позаботьтесь об определенных ограничителях, вынуждающих принять то или иное решение. По мне, лучший ограничитель — это время. Если приходится принимать решение в короткий, даже умышленно сокращенный период, то команда имеет мощный стимул к действию. И это прекрасно, ведь самые ценные уроки мы получаем, когда вплотную экспериментируем с рынком и потребителями. В числе возможных вариантов действия после эксперимента предусматривается, как вы помните, и повторный опыт (с учетом полученных данных), так что если каждый эксперимент будет ограничен во времени, все же окончательное ваше решение нельзя будет назвать опрометчивым.

Так поступил в нашем случае упомянутый выше руководитель — согласился провести еще один эксперимент (а предварительно подумал, не стоит ли перенаправить ресурсы на другие инновации в компании). Команда провела повторные трехмесячные испытания, внеся в тест коррективы с учетом первого эксперимента. Число клиентов увеличилось до требуемого уровня, и тогда фирма решилась активно выходить на этот рынок.

Да, дисциплина такого рода дается нелегко, но без соблюдения правил инновации застрянут на полпути. Нужно вовремя принять окончательное решение — или вашим решением станет отсутствие решения.

Читайте по теме:

• Новые товарные категории — это выгодно
• Что в имени
• Компания — создатель знания