Великие новаторы создают будущее, управляют настоящим и что-то забывают
из прошлого

Уже долгое время я с тревогой наблюдаю, что многие организации не в состоянии разумно инвестировать в свое будущее, вместо этого предпочитая акцентировать все свое внимание на настоящем. Вне всякого сомнения, настоящее жизненно необходимо. Ваш бизнес — это двигатель производительности. Он одновременно финансирует текущие операции и создает будущую прибыль. Проблемы начинаются в тех случаях, когда настоящее вытесняет другие стратегические приоритеты — например, когда бизнесу прививают только те навыки, которые соответствуют исключительно текущим задачам. Это во всех смыслах недальновидно.

Очевидно, что в инструментарии управленцев просто отсутствуют методы, позволяющие в повседневной практике распределять свои (и организационные) ресурсы, время и внимание, чтобы справляться с конкурирующими требованиями сегодняшних проблем и завтрашних возможностей. В то же время любой человек, кому доводилось заниматься инновациями, прекрасно знает, что это задача гораздо сложнее, чем умение управлять бизнесом настоящего, создавая бизнес будущего. Существует и третья, куда более существенная проблема — отказ от морально устаревших корпоративных ценностей и убеждений, из-за которых компания может погрязнуть в прошлом.

Чтобы справиться с этой проблемой, я воспользовался своим тридцатипятилетним опытом работы и исследований в организациях самого разного типа по всему миру и разработал простую и практичную схему, учитывающую все три вызова, с которыми сталкиваются менеджеры, занимающиеся инновациями. В ее основе лежит простейшая идея, что будущее находится куда ближе, чем кажется, поэтому нельзя откладывать его строительство на завтра. Чтобы оказаться в будущем, нужно работать над ним день за днем. А это, в свою очередь, предполагает умение выборочно отказываться от некоторых убеждений, представлений и привычек прошлого, которые в противном случае встанут каменной стеной между сегодняшним бизнесом и будущим потенциалом. На этой идее основана моя так называемая «Стратегия трех коробок» (см. рисунок).

Стратегия трех коробок

Сохраняя баланс между тремя коробками, менеджеры могут разрешать неизбежно возникающие противоречия между задачами создания инновационного бизнеса и руководством текущими операциями.

1. Настоящее

Управляйте настоящим

Оптимизируйте текущие бизнес-процессы

2. Прошлое

Забудьте о прошлом

Откажитесь от корпоративных ценностей и методов, которые приводят в движение существующий бизнес, но мешают новому

3. Будущее

Создавайте будущее

Изобретайте новую бизнес-модель

Успех в каждой коробке требует различных навыков, подходов и методов руководства. Ежедневно балансируя между действиями и моделями поведения, связанными с каждой коробкой, ваша компания сможет организовать устойчивый процесс движения вперед, отказавшись от проведения по сути одноразовых и разрушительных трансформаций. Проще говоря, будущее определяет то, что вы делаете или не делаете в настоящем.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Благодаря этой стратегии вы не только добьетесь более высокой отдачи и создадите будущее, полное инноваций, но и построите сильную организацию, способную выживать в течение не только кварталов, а поколений. Как рассказал мне Карим Табуш, директор по стратегическому планированию компании VIVA Bahrein: «Наш процесс планирования стал недальновидным и краткосрочным, а наши цели — тактическими и слишком уж прямолинейными. Стратегия трех коробок заставила нас пересмотреть наше планирование, что позволит нам разработать новые нелинейные инициативы, относящиеся ко второй и третьей коробкам, и в то же время взяться за программу оптимизации производства из первой коробки. Для поддержания равновесия между всеми тремя коробками очень важно грамотно распределить ресурсы между этими проектами».

Однако нет ничего удивительного в том, что предприятия уделяют основное (а порой — исключительное) внимание именно первой коробке. Дело в том, что она олицетворяет их зону комфорта, поскольку состоит из идей и действий, проверенных на практике, хорошо понятых всеми членами коллектива и освоенных бизнесом. Большинство оргструктур в компаниях построено на фундаменте прошлых успехов и со временем прошли ряд усовершенствований для обеспечения и поддержки приоритетов текущей организации бизнес-процессов. Они концентрируются на максимальном увеличении денежных потоков и прибыли, генерируемой ведущим направлением бизнеса.

Это не идет ни в какое сравнение с мучительной сложностью задач из второй коробки, цель которых состоит в том, чтобы избежать ловушек прошлого. Подобная работа может потребовать принятия управленческих решений, направленных на ликвидацию старых направлений ведения бизнеса. Или отказа от установившихся методов и взаимоотношений, которые неблагоприятны или даже враждебны по отношению к идеям, противоречащим доминирующей модели прошлых успехов. Более того, методология построения будущего из третьей коробки состоит из «прыжков веры» и экспериментов, наполненных рисками и неизвестностью. Данный режим требует совсем других управленческих стратегий и методологий измерения в сравнении с достаточно устойчивой и предсказуемой работой по осуществлению текущих бизнес-процессов.

Самая сложная проблема, с которой вы столкнетесь, заключается в том, что чем успешнее у вас идут дела из первой коробки, тем труднее вам будет разработать и реализовать перспективные стратегии из третьей. Такого рода головокружение от успехов чаще всего возникает не от сознательной невнимательности, а вследствие непреодолимой силы успехов прошлого.

Например, как и большинство других игроков на рынке массовых развлечений, Hasbro действует в условиях индустрии, основанной на хитах. Компания один за другим выпускает новые продукты в надежде, что один или несколько из них станут успешными платформами или франчайзами, способными с лихвой окупить все затраты на разработку менее удачных проектов. За долгие годы работы у Hasbro накопилось множество легендарных хитов (Mr. Potato Head, G. I. Joe, Transformers), каждый из которых превратился в платформу для роста. Но еще двадцать лет назад компания позиционировала себя в качестве производителя игрушек и игр для розничных каналов сбыта.

Опасность для такого типа бизнеса заключается в том, что со временем он может погрязнуть в самодовольстве — почивать на лаврах и не замечать изменений рыночной среды, несущих угрозу некогда безопасной бизнес-модели. Именно поэтому организации должны развивать корпоративные навыки работы с задачами из второй коробки, что поможет им преодолеть негативное влияние прошлого и избавиться от одной идентичности в пользу другой.

Читайте материал по теме: Как запустить двигатель инноваций за 90 дней

Если бы Hasbro продолжала воспринимать себя как производителя игрушек, чьи взаимоотношения с потребителями начинаются и заканчиваются в точке розничной продажи, она бы никогда не стала столь успешной компанией, какой является сегодня. В предыдущие десятилетия она полностью преобразилась, расставшись со своим старым образом. Это одна из многих причин, почему вторая коробка, чьи механизмы специально рассчитаны на борьбу с головокружением от успехов, является важным побудительным фактором для инноваций из третьей коробки.

Предлагаю вашему вниманию несколько ключевых рекомендаций для менеджеров, пытающихся удержать баланс между необходимостью внедрения инноваций и требованиями текущего управления успешным бизнесом.

• Не отвлекайте тех, кто работает над задачами первой коробки и стремится повысить производительность. Первая коробка не сможет реализовать инновации третьей коробки, и в этом нет ничего плохого. Помните, что без первой коробки не было бы и третьей. Кроме того, те вещи, о которых надо забыть в третьей коробке, могут быть еще очень важными для первой.
• Вторая коробка — неотъемлемая часть стратегии трех коробок. Большинство организаций игнорируют вторую коробку и сразу пытаются перейти к новой инновационной модели. Даже в тех ситуациях, когда старые идеи и привычки душат то будущее, которое они стремятся построить, компаниям все равно крайне сложно преодолеть силу своего прошлого. Чем больше внимания фирма уделяет содержимому второй коробки, тем больше освобождается места для задач третьей. Если бы третья коробка была квотербеком в NFL, то вторая являлась бы атакующей линией, помогающей выиграть время и добиться гибкости в выборе стратегии защиты, исполнения задач и при необходимости в импровизации. Без дисциплины второй коробки ваши атакующие действия из третьей будут вялыми и предсказуемыми.
• Важно иметь хорошо продуманную систему страхования от рисков для третьей коробки. В режиме, нацеленном на эксперименты и обучение, далеко не все шаги будут успешными. Вам нужно разработать процессы страхования рисков. Обычно они подразумевают тестирование гипотез при помощи многократного повторения обучающих действий, которые со временем устраняют неопределенность и либо приводят к росту уверенности, либо выявляют необходимость полной переработки идеи или отказа от нее. Созданным Hasbro в 1970-х годах игрушкам под маркой Romper Room не помешали бы лучшее тестирование и страхование рисков.
• Организуйте формальные мероприятия, которые одновременно служат достижению целей из третьей коробки и способствуют установлению равновесия между всеми тремя коробками. Устойчивые действия, относящиеся к третьей коробке, требуют структуры и подотчетности. Для успешного внедрения идей из третьей коробки гендиректор Hasbro Брайан Голднер основал «совещания за бокалом мартини» и команду Future Now. Совещания выявляли ситуации, в которых могли пересекаться задачи всех трех коробок. Это способствовало процедурному укреплению взаимозависимостей между тремя коробками и в конечном счете позволило добиться баланса. На личностном уровне Голднер еженедельно проверяет, сколько внимания он уделил каждой коробке.
• Стратегия трех коробок представляет собой бесконечный цикл. Вы всегда сохраняете настоящее, уничтожаете прошлое и строите будущее. Другими словами, бизнес-модели, продукты и услуги, которые вы создали в третьей коробке, в какой-то момент займут свое место в вашей первой коробке.
• Стратегия трех коробок требует от лидеров скромности, ведь по сути своей это процесс на основе постоянного обучения, а обучение — это занятие для скромных. Чтобы успешно учиться, необходимо признать, что существуют вещи, которые вам неизвестны. Почти все аспекты решения из трех коробок направлены на увеличение возможностей познания и обучения. По моему опыту самые эффективные руководители также умеют хорошо слушать, никогда не проявляют высокомерия и способны отбросить официальные звания и должности во имя поиска лучших идей.

Стратегия трех коробок требует способности мыслить и действовать одновременно в нескольких временных отрезках. Вы всегда управляете настоящим, уничтожаете прошлое и строите будущее. Иногда вам придется уделять больше внимания какой-то одной коробке в ущерб другим. Однако если вы со своей командой и другими сотрудниками будете заниматься всеми коробками сразу, то обнаружите, что постепенно создаете будущее каждый день.