Наладить громкость: как
управлять инновациями

В ритейле, финансах и ряде других отраслей инновации переворачивают проверенные поколениями бизнес-модели вверх дном, поэтому компании должны постоянно выверять свою стратегию, чтобы оставаться конкурентоспособными. Но высшему руководству часто трудно выработать концепцию всех необходимых перестроек и тем более объяснить все нововведения своим сотрудникам. Чтобы помочь своим клиентам решить эту проблему, я разработал инструмент, использующий простое сравнение, – регулятор громкости. Для создания и пересмотра стратегии нужно регулярное перепозиционирование по ключевым компонентам конкурентоспособности – это все равно что убирать или прибавлять громкость в различных аспектах деятельности фирмы.

Удобно объяснить мою идею на примере McDonald’s. Несколько лет назад после десятилетий непрерывного роста эта сеть ресторанов быстрого питания объявила об убытках. Но затем она восстановилась — и быстро. Фирма перепозиционировала себя по четырем стратегическим факторам: продуктовая линейка, имидж, внешний вид заведений и цена. Чтобы выделить эти четыре направления, она проанализировала изменения в обществе, тенденции, направленные на здоровый образ жизни, поведение конкурентов и восстановила контакт с целевой аудиторией, ее вкусами и предпочтениями.

Сеть «увеличила громкость» в выборе продукции: расширила меню за пределы традиционных для себя блюд в сторону более полезной пищи, например, салатов и курицы на гриле, а также некоторых более замысловатых продуктов вроде латте из McCafe, фруктовых шейков и пирожных. Имидж McDonald’s переместился в глазах потребителей из ниши нездорового питания на более «полезную» позицию — и все это благодаря рекламе и информации о питательности блюд внутри заведений и на упаковке. Дизайн интерьеров ресторанов стал более современным: были изменены планировка и цветовая гамма помещений, а также проведен Wi-Fi (в большинстве заведений компании по всему миру он бесплатный) и установлены плазменные телевизионные панели. Цена на блюда оказалась единственным стратегическим фактором, который не потребовал значительной калибровки: в McDonald’s решили оставить ее низкой.

В результате репозиционирования у потребителей появился дополнительный — и более полезный — выбор продуктов, им пришелся по душе новый дизайн заведений и их имидж. Люди стали покупать больше. Правильная настройка «громкости» породила конкурентное преимущество фирмы.

Но чтобы оставаться на коне, компания должна была продолжать совершенствовать свою стратегию и адаптировать бизнес-модель. Следующим шагом стала работа с поставщиками. Чтобы наладить партнерские отношения в логистической цепочке, которые бы обеспечивали постоянное качество и безопасность продукции, McDonald’s должен был «передвинуть рычаг» в таких факторах, как долгосрочные контракты, четкое выполнение условий и своевременные платежи. Итог — выросшее качество продукции и услуг поставщиков, лучшие цены и четкое исполнение договоров. Эти позитивные изменения находились в гармонии с предыдущими пунктами, реализованными для потребителей. Затем компания улучшила организационную культуру и профессиональное развитие сотрудников. Все это создало правильные условия, в которых работники могли получать все необходимое от поставщиков и давать клиентам именно то, чего они хотят.

При «регулировании громкости» различных организационных и стратегических параметров в фирме нужно не забывать о следующих аспектах.

Обратите внимание на внешние и внутренние факторы. Гендиректор Procter & Gamble Алан Лафли несколько лет назад придал новый импульс инновациям в компании. Он заметил, что авторы наиболее важных решений проводят слишком много времени в кабинетах и недостаточно «на передовой». (Этим грешат топ-менеджеры большинства компаний.) Поэтому P&G создала модель «связи и развития», соединив компанию с внешней сетью инноваторов в разных частях мира, которая дополняла собственные возможности и решения корпорации. Это помогало руководителям не потерять связь с новыми потребительскими трендами.

Постоянно пересматривайте свою бизнес-модель. Бизнес-модель — это не просто рабочая схема вашей организации. Она включает в себя заботу обо всех заинтересованных сторонах. Найти баланс нелегко, частично из-за того, что речь идет о стрельбе по движущейся мишени, но нас снова выручит сравнение с регулированием громкости. По примеру McDonald’s: подумайте об отношениях вашей организации с каждой заинтересованной стороной: не только с потребителями, но и с поставщиками и рядовыми сотрудниками. Задумайтесь, что следует изменить для каждой стороны и как сделать так, чтобы все работало как единый механизм для достижения общей цели.

Читайте по теме:

• 5 устоявшихся стереотипов о пользе технологий
• Почему Германия опережает США в инновациях
• Как запустить двигатель инноваций за 90 дней