Уйти в подрыв: четыре причины использовать теорию
подрывных инноваций

В течение последних пятнадцати лет мы с коллегами много работали в области подрывных инноваций в самых разных контекстах. Это и не удивительно, поскольку наш сооснователь Клейтон Кристенсен открыл нашу компанию в 2000 году, а за пять лет до этого именно его статья в Harvard Business Review «Disruptive Technologies: Catching the Wave», написанная в соавторстве с Джозефом Бауэром, представила концепцию подрыва традиционных рынков.

В своей новой статье в HBR «Что такое подрывная инновация?» Кристенсен вновь знакомит читателей со своей теорией в ее нынешнем состоянии. А пятнадцатилетний опыт нашей компании — консультирование лидеров глобального бизнеса и политиков, совместная работа на развивающихся рынках, инвестиции в стартапы — позволяет мне выделить четыре причины, почему теория подрывных инноваций должна стать важным инструментом каждого хорошего стратега.

Во-первых, сама идея подрыва заставляет вас обращать внимание на те участки, которые принято игнорировать. Исследования Кристенсена показывают, что во многих случаях подрывные процессы возникают на периферии рынка. Порой это происходит в достаточно нетребовательных сегментах, как, например, в случае с производителями оборудования для металлургических мини-заводов, которые начинали работать на рынке арматуры. Подрывные идеи также привлекают тех потребителей, для которых раньше тот или иной рынок был попросту закрыт, поскольку они не располагали необходимыми профессиональными навыками или же финансовыми ресурсами, чтобы пользоваться решениями, существовавшими до этого. Иногда имеет смысл рассматривать географические районы, где потребление товаров или услуг было затруднено или вовсе невозможно. И, наконец, существуют такие особые классы потребителей, как хакеры или студенты, готовые мириться с ограничениями, которые свойственны ранним версиям подрывных инноваций.

Как еще 55 лет назад отметил Теодор Левитт, со временем компании становятся близорукими: они видят только то, что происходит в самом центре рынка, на котором они работают. Теория подрывных инноваций расширяет ваше поле зрения, помогая заметить важнейшие тенденции раньше других.

Конечно, чем больше вы вглядываетесь, тем больше вы видите, но ни одна компания не может реагировать на каждый обнаруженный ею тренд рынка. И здесь вступает в силу второе преимущество теории подрывных инноваций: она помогает уже на ранних стадиях отличить идеи с большим потенциалом от бесперспективных.

Располагает ли данный стартап неким уникальным видением или технологией, которая бы позволила упростить или удешевить выполнение потребителями каких-то задач? Привлекательна ли для лидеров рынка бизнес-модель, которой придерживается данная компания? Если хотя бы на один из этих вопросов ответ положительный, то за данным предприятием стоит понаблюдать. Два положительных ответа — это попадание «в яблочко». Например, в конце девяностых Netflix предложила новую услугу подписки, которая давала клиентам возможность брать напрокат фильмы, не беспокоясь о штрафах за нарушение сроков возврата. В то же время для лидеров рынка эти штрафы представляли существенный источник дополнительного дохода, а также способ, которым они мотивировали пользователей возвращать популярные новинки быстрее, чтобы обеспечить их постоянное наличие на полках. То, что случилось дальше, — уже история.

Третье преимущество теории подрывных инноваций заключается в том, что она помогает делать прогнозы. Как пишут в своей статье Клейтон Кристенсен, Майкл Рейнор и Рори МакДональд: «Благодаря этой теории можно предсказать, что, когда новичок бросит вызов старожилам рынка, предложив более привлекательные продукты или услуги, те в ответ ускорят свои инновационные процессы, чтобы защитить свой бизнес». Вот почему, по мнению авторов, так важно, что Uber не вполне вписывается в типичную модель подрывных инноваций (о чем я уже писал ранее). Мы с высокой вероятностью можем прогнозировать, что конкуренты, которым противостоит Uber, будут вынуждены предпринять ответные меры и задействуют все доступные им средства, чтобы отразить натиск. В то же время рынок такси крайне сегментирован, и у многих потребителей растет недовольство относительно надежности услуг, чистоты салонов и прочих проблем, что дает Uber прекрасный шанс добиться успеха. Тем не менее компании нужно яростно сражаться за каждый участок рынка.

В отличие от Uber Airbnb развивается на многих рынках, не встречая серьезного сопротивления со стороны операторов отелей. Если вы начнете сравнивать информацию об Uber и Airbnb из сервиса о венчурных инвестициях Crunchbase, вам сразу бросится в глаза такой факт: даже несмотря на то, что Uber более молодая компания, ей пришлось привлечь в 3,5 раза больше капитала, чем Airbnb ($8,2 млрд против $2,3 млрд). Uber понимает, что война с конкурентами обойдется ей недешево.

И, наконец, четвертое: правильное применение теории подрывных инноваций внутри организаций дает основу для принятия ключевых стратегических решений. Компании по своей природе нацелены на то, чтобы выполнять некий набор действий, которые у них лучше и эффективнее всего получаются. Теория подрывных инноваций утверждает, что старым игрокам рынка нужно в своих организациях выделить особое направление для развития и коммерциализации идей, которые не укладываются в существующую схему работы. Как правило, создание в этих целях отдельной компании (или подразделения) требует серьезных инвестиций и внимания со стороны топ-менеджмента, поэтому прибегать к подобным крайним мерам следует только в особых случаях.

Разумеется, теория подрывных инноваций не может ответить на все вопросы стратегического развития. На самом деле многие наши клиенты удивляются, что мы не придерживаемся определенной догмы, чтобы точно установить, подрывная ли данная конкретная идея или нет. Зачем? Мир сложен, и главный вопрос совсем не в этом. Гораздо важнее понять, хороша ли идея или нет.

Все хорошие идеи имеют три признака.

Во-первых, они нацелены на реально существующую потребность рынка, даже тогда, когда потребитель ее до конца не осознает.

Во-вторых, они позволяют постоянно удовлетворять эту потребность независимо от действий конкурентов — настоящих и будущих.

В-третьих, они окупаются, позволяя компании создавать стоимость.

Все остальное представляет чисто научный интерес. Мир бизнеса сложен. Люди постоянно принимают странные, на первый взгляд, решения, точно предугадать которые практически невозможно. Проводить сравнительные стратегические эксперименты и по-настоящему их контролировать практически невозможно. Модель подрывных инноваций никогда не будет совершенной. Кристенсен с соавторами отмечают: «Теория не может (и никогда не сможет) полностью объяснить все аспекты инноваций и успешного бизнеса». Я с этим согласен. Тем не менее она поможет стратегам искать идеи в других нишах и видеть их в другом свете, потому она полезна. И этого, по большому счету, вполне достаточно.

Об авторе: Скотт Энтони — управляющий партнер консалтинговой фирмы по инновациям и росту Innosight. Его последние книги – «The Little Black Book of Innovation» и «Building a Growth Factory».