Как побороть нерешительность и
принять конфликт

Если процесс планирования и принятия решения состоит из множества встреч, собраний, споров, заседаний комитетов, презентаций PowerPoint, переписки по электронной почте и громких заявлений, но к согласию приходят редко, а еще реже — действуют, то это «порочный круг нерешительности». Намеченное решение мячиком пролетает из отдела в отдел то вверх, то вниз по корпоративной лестнице, вдоль и поперек, детали и выводы меняются в зависимости от интересов участников дискуссии. Зачастую глубинная проблема заключается не столько в неспособности принять решение, сколько в неготовности пойти на конфликт.

Даже в порочном круге решения порой принимаются. Принимаются, но не соблюдаются условия, потому что во время обсуждения люди попросту не решаются высказаться против. Они кивают, улыбаются, ведут себя по-товарищески, но эта видимость товарищества распадается, когда выясняется, что выполнять решение никто и не собирался — ведь никто, по сути дела, и не одобрял его.

Порочный круг принятия таких решений вредоносен на всех уровнях организации. Он плохо сказывается на качестве, продуктивности и обслуживании клиентов. Например, когда менеджеры в компании, с которой я работал, не сумели выработать лучший способ (или несколько способов) конфигурировать программное обеспечение в отделе продаж, они предложили десятки вариантов, что означало не только увеличение расходов на покупку лицензий, но и усложнило бы координацию продаж по отделам и по филиалам. Подобным же образом, когда другая компания была вынуждена сокращать расходы, страдали все. Проблема, словно протекающее масло, пропитала все отделы, потому что руководство не могло решить, на чем следует сосредоточиться, а значит, те отделы и направления деятельности, которые могли развиваться и приносить прибыль, сокращались заодно с теми, которые ничего уже не сулили.

Со стороны такое поведение кажется глупым. Почему бы руководителям — даже очень высокого ранга — не вести конструктивный диалог и не управлять конфликтом? Им же за это и платят. Но, увы, две причины затрудняют их правильное поведение:

Во-первых, управленцы тоже люди и хотят нравиться. Они хотели бы, чтобы о них хорошо отзывались, а не жаловались на то, как с ними трудно работать. Они хотели бы ладить с людьми и играть в команде. А потому они воздерживаются от жесткого спора, уклоняются от борьбы. Многие руководители, с которыми я это обсуждал, боятся, как бы спор не перерос в неконтролируемую свару, которая разрушит отношения с коллегами. Бессознательно они пускают в ход свой авторитет во имя спокойствия.

Вторая причина нерешительности — многим менеджерам на всех ступенях корпоративной лестницы недостает навыков конструктивного конфликта. Эти руководители отчасти из-за описанных выше психологических проблем не проходили тренинг по управлению конфликтами. В результате они не располагают ни базовыми принципами, ни инструментами, нужными для реализации позитивного конфликта: они не могут определить главную цель и общую почву, сосредотачиваются на личностях, а не на проблеме, не умеют четко называть общие пункты и предмет разногласия, слушать, а не говорить, продвигаться от спора к реальному решению проблемы. Все это не высшая математика, но и не врожденные навыки. И когда таких навыков недостает, деловые споры и конфликты перерастают в межличностное напряжение, что опять же включает синдром их избегания — и вновь запускается порочный круг нерешительности.

Разорвать его нелегко, особенно если он глубоко укоренился в корпоративной культуре компании, в характер ее руководителей. И все же, если хотите справиться с проблемой (и не важно, какое место вы занимаете в иерархии), вы можете предпринять два шага.

Во-первых, соберите команду или группу коллег и спросите, видят ли они в такой нерешительности проблему. Если проблема очевидна, обсудите конкретные случаи, когда решение не было принято и каковы были последствия для организации. Разберитесь, единичные это случаи или же привычное дело и насколько важно сократить их частоту. Избегайте абстрактных обсуждений, вам нужно нащупать проблему и договорить о том, что пора многое менять.

Когда вы всей командой придете к выводу, что есть такая задача — разорвать порочный круг нерешительности, — начинайте вместе с коллегами вырабатывать базовые правила, по которым должен развиваться конструктивный конфликт. Например, выделите каждому по две минуты на изложение его точки зрения, назначьте секретаря, который будет записывать все «за» и «против», напомните всем, что спор не предполагает личного конфликта и что решения не могут меняться в одностороннем порядке. Разумеется, это еще не тренинг по управлению конфликтами, это лишь первый шаг, но если вы чего-то добьетесь, у вас появится желание продвигаться дальше.

Компании не могут допустить, чтобы решения затягивались или же принятые — не выполнялись. Но чтобы сократить этот цикл, руководители должны принять конфликт, а не избегать его.

Читайте по теме:

• Теория брачных игр
• Сделать врагов друзьями
• Ситуация: От сумы и от тюрьмы