Как работать с тем, кто не
умеет слушать

Очень непросто работать с людьми (коллегами или даже начальниками), которые не умеют слушать. Они могут перебивать вас, болтать без умолку, отвлекаться или нетерпеливо ждать своей очереди, результат всегда один: вы понимаете, что вас не слышат, а из-за этого возникают ошибки. Как помочь вашим коллегам научиться слушать? Стоит ли вам обсуждать с ними эту проблему и как лучше это сделать?

Что говорят эксперты

«Крайне неприятно общаться с теми, кто вас не слышит, — говорит Сабина Наваз, коуч топ-менеджеров и гендиректоров международных компаний. — Если ваш собеседник не уделяет вам внимания, это сказывается на качестве вашего сообщения». Вы, к примеру, можете «потерять ход мыслей» или «не сказать то, что изначально собирались». Вполне возможно, что вы начнете искать виноватого, примете поведение коллеги близко к сердцу и упрекнете его в высокомерии. Кристин Риордан, президент университета Адельфи и бизнес-тренер, считает, что потенциальные проблемы не ограничиваются «недопониманием и обидами». Неумение сотрудника слушать может повлечь за собой крайне отрицательные последствия для всего рабочего процесса — поэтому этот вопрос нельзя оставить без внимания.

Вот что стоит предпринять, если сотрудники вас не слушают.

Подумайте о разнице в стилях работы

Возможно, некоторые ваши коллеги витают в облаках и не уделяют внимание важным вещам, но не исключено, что они лучше воспринимают информацию визуально, чем словесно. «Некоторые люди лучше слушают, а некоторые лучше видят», — говорит Риордан. Она советует «поинтересоваться, в каком виде ваши коллеги предпочитают получать информацию». Спросите: «Вы бы хотели, чтобы мы обсудили этот вопрос или чтобы я изложил вам его письменно?». Старайтесь быть гибким и понимающим собеседником, добавляет Наваз, не тратьте время людей напрасно.

Подумайте о своем собственном поведении

Когда вы сталкиваетесь с коллегой, не умеющим слушать своих собеседников, присмотритесь к себе и задайтесь вопросом, хорошо ли вы слушаете других, говорит Риордан. Отрицательные примеры не менее поучительны, чем положительные. Подумайте о своем подходе к общению, а также о том, что в нем можно улучшить, советует Наваз. Возможно, вы говорите бессвязно или перегружаете собеседника цифрами. Или тому, что вы говорите, не хватает последовательности. Оцените собственный стиль общения, тогда вы сможете быть примером для подражания.

Проявите внимание к собеседнику

Чтобы ваши коллеги научились лучше вас слушать, проявляйте особенное внимание к тому, что они говорят, считает Риордан. Старайтесь понять точку зрения вашего собеседника. Наваз рекомендует записывать то, что он говорит (буквально одно-два слова). Когда же в разговоре возникает пауза, повторите точку зрения вашего коллеги и одновременно выскажите собственное мнение. «Ваша задача, — говорит Наваз, — думать о людях, с которыми вы общаетесь, и о том, зачем они общаются с вами».

Подчеркните важность вашего сообщения

Акцентируйте внимание на важности того, что вы говорите в самом начале разговора. Риордан советует начинать разговор со слов: «Мне нужно поговорить с вами о чем-то очень важном, мне нужна ваша помощь». Это послужит сигналом для вашего коллеги, чтобы навострить уши и выслушать вас. Риордан также советует повторять основную идею вашего сообщения «несколько раз и в разных формулировках». Делайте это открыто и прямо. Скажите: «Я повторяюсь, так как мне важно, чтобы вы меня правильно поняли». Таким образом вы будете уверены, что сказанное вами было услышано.

Воспитывайте чувство ответственности

Важно также «обязать» ваших коллег внимательно слушать то, что вы говорите, отмечает Наваз. Например, общаясь с постоянно отвлекающимся начальником, дайте ему понять, что «он у вас на крючке» и что ему придется высказать свое мнение в конце разговора. Вы можете сказать: «Я расскажу вам про три возможные стратегии, а в конце попрошу выбрать одну из них». Открыто заявляйте о своих приоритетах, добавляет Риордан. Если вы общаетесь с коллегой, который часто забывает

разговоры, оговорите с ним крайний срок, чтобы то, что вам от него нужно «закрепилось в его голове». Скажите: «Это задание критически важно для проекта. К какому числу вы сможете его выполнить?»

Продемонстрируйте участие

Критика в адрес коллег может быть чревата последствиями. Но вы сможете высказать свое мнение об их поведении, если подойдете к вопросу с эмпатией и участием, говорит Наваз. «Попробуйте сказать: “Кажется, у вас много дел, требующих вашего внимания. Могу ли я чем-то вам помочь, чтобы вам не приходилось отвлекаться во время нашего разговора?», — советует эксперт. Ваш вопрос при этом должен быть абсолютно искренним, иначе он может звучать агрессивно. Будьте снисходительны к тому, что отвлекает внимание ваших коллег. Если телефон вашего собеседника не прекращает звонить, сделайте паузу и спросите: «Вам нужно ответить?». Возможно, он скажет: «Нет, я сейчас его выключу», а может быть: «Да, я жду важный звонок, можем ли мы вернуться к разговору позже?»

Решите вопрос напрямую

Если вы находитесь в хороших отношениях с коллегой или боссом, который не умеет слушать, вы можете высказать это прямо. Обязательно используйте пример ситуации, в которой ваш коллега невнимательно слушал собеседника, и это привело к плачевным последствиям для всей команды, говорит Риордан. Но будьте осторожны: чтобы добиться эффекта, у вас должны быть действительно хорошие отношения с вашим собеседником. В противном случае он воспримет ваши слова как нападки и будет защищаться.

Предложите новый социальный договор

Если проблему решить не удается, вы также можете предложить ввести новый «социальный договор», определяющий, «как члены команды могут общаться друг с другом», добавляет Риордан. Принимая решение на уровне всего коллектива, вы не выделяете кого-то конкретного, а договариваетесь с вашей командой. Договор, который вам придется «регулярно обновлять», будет гласить, что никто «не должен доминировать в разговоре» и что «у всех должна быть возможность высказать свое мнение». Такие договоренности лучше всего работают в компаниях с развитой корпоративной культурой. Если высшее руководство не поддержит эту идею, у вас ничего не получится. «Я видела команды, в которых этот подход никогда бы не сработал», — говорит Риордан. Если ваша команда из такой категории, откажитесь от этого и подумайте, как можно улучшить общение с коллегами.

Основные принципы

Что делать:

• Сделайте так, чтобы ваши коллеги чувствовали себя услышанными и понятыми, подтверждая их точку зрения.
• Подчеркните важность того, что вы собираетесь сказать: «Мне нужно сказать тебе кое-что очень важное, и мне нужна твоя помощь».
• Предложите вашим коллегам принять новый «социальный договор», регулирующий общение в коллективе.

Чего не делать:

• Не стоит игнорировать предпочтения ваших коллег в вопросе получения и обработки информации. Некоторые лучше слышат, некоторые лучше видят.
• Не закрывайте глаза на собственный стиль общения. Подумайте, чем лучше всего привлечь внимание коллег.
• Не бойтесь обращать внимание сотрудников на их поведение, но делайте это в позитивном ключе. Спросите: «Вас что-то тревожит? Могу ли я чем-то помочь?»

Пример №1: подчеркните важность вашего сообщения и продублируйте его письменно

Джим Джейкобс, президент Focus Insite, исследовательской фирмы, основанной в Вест Честере, штат Пенсильвания, однажды работал с коллегой (назовем его Гэри), который не умел слушать.

«Гэри очень любил поговорить, — вспоминает Джим, — и страдал селективной амнезией: мы могли провести совещание, разработать план дальнейших действий, а затем он “забывал” все, что мы обсуждали».

Несколько лет назад Focus Insite начала проводить исследование, посвященное одному тяжелому заболеванию, с участием врачей, пациентов и специалистов по уходу за больными со всей страны. Это было важным и прибыльным делом, и Джим не мог допустить никакого недопонимания.

«Одна ошибка коммуникации может стоить нашей фирме десятки тысяч долларов — или даже миллионы, если учитывать пожизненную ценность клиентов», — объясняет он.

Джиму нужно было объяснить Гэри, как много зависело от этого исследования. «Я сказал ему: “Наша цель — привлечь определенное количество участников к определенному сроку. Это очень важно, и мы должны все успеть сделать. В противном случае мы не только не получим бонусы, но и потеряем клиента”», — говорит Джим.

Затем Джим отправил Гэри электронное письмо, чтобы быть уверенным, что его слова услышаны. В нем он описал сроки проекта и ожидаемые результаты. Это стандартная практика в Focus Insite. «После каждого совещания проводивший его сотрудник отправляет всем письмо с кратким описанием обсужденных тем. Мы используем Slack, так как он позволяет видеть всю цепочку сообщений сразу», — поясняет Джейкобс.

Наконец, чтобы Гэри точно понял, что требовалось сделать, Джим провел с ним «откровенную беседу» о важности надежной коммуникации. У него были хорошие отношения с Гэри, но тем не менее он опасался, что его коллега начнет защищаться. «Я сказал: “Давай я расскажу тебе о бывшем сотруднике нашей фирмы, Филе, который не умел слушать. Мы не смогли вовремя выписать счет и потеряли клиента. Мы научились на своих ошибках, и я не хочу, чтобы такая ситуация повторилась. Поэтому мне нужна твоя помощь”».

Сформулировав таким образом свою мысль, Джим показал Гэри, что ему не безразличен его успех и успех всей компании: «Я хотел, чтобы он знал, что я на его стороне».

Проект завершился успешно, а Гэри «научился лучше слушать».

Пример №2: проявите сочувствие и покажите, что понимаете мотивы вашего коллеги

Какое-то время Эш Нортон работала с девушкой (назовем ее Нэнси), которая не обращала внимания на то, что ей говорили.

То ли Нэнси не слушала своих собеседников, то ли не хотела их слышать. «Нельзя сказать, что Нэнси страдала забывчивостью, скорее, она просто не понимала важности своей работы, — говорит Эш, руководившая тогда лабораторией в крупной компании. — Она была уверена, что ее решения — самые лучшие, простые или быстрые».

Когда из-за неумения слушать Нэнси совершила серьезный просчет, Эш поняла: нужно что-то делать. «На первый взгляд, это была простая ошибка, — вспоминает она, — но она могла иметь негативные финансовые и юридические последствия для компании».

Прежде чем начать беседу с Нэнси, Эш заранее продумала, что сказать. Она задалась вопросом, что движет ее коллегой и как она может помочь решению проблемы. «Я поняла, что главным для Нэнси было признание за сделанную работу и вклад в общее дело», — объясняет Нортон.

Эш смогла правильно выстроить разговор: «Я вела нашу беседу так, чтобы Нэнси поняла: мы замечаем и ценим ее, но она не должна действовать в одиночку».

Эш и Нэнси вместе разработали план действий (с датами и ожидаемыми результатами), который помог бы Нэнси лучше выполнять свои обязанности. И это дало свои плоды.

Сегодня Эш помогает другим специалистам развивать свои лидерские качества. Она научила многих руководителей делать так, чтобы их подчиненные начинали лучше слушать. Первый ее совет для них: сперва прислушайтесь сами. «Легче всего решить, что ваш собеседник вас не слышит. Но может быть, он просто по-другому интерпретирует то, что вы говорите, или имеет иной взгляд на вещи — подчеркивает Эш. — Поэтому старайтесь быть непредвзятым и всегда слушать того, с кем разговариваете».

Об авторе. Ребекка Найт, журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, The Financial Times и The Economist.