Кто
заменит главного?

Мы говорим о лидерстве так, словно все руководители одинаковы — как счастливые семьи у Толстого. Однако в общей массе лидеров генеральный директор стоит особняком, выделяясь своими уникальными возможностями и значением. От производительности гендиректоров зависят судьбы корпораций, которые, в свою очередь, определяют экономику целой страны. Таким образом, наш уровень жизни в конечном итоге зависит от успешности руководителей компаний.

Неужели кто-нибудь решится спорить с тем, что совет директоров — хранитель благополучия компании — обязан уделять самое пристальное внимание отбору кандидатов на пост генерального директора? Совершенно очевидно, что на случай перемен организация должна иметь наготове не только четкое представление о своих текущих и будущих потребностях, но и тщательно подобранную группу кандидатов на пост гендиректора.

Однако так бывает далеко не всегда. Процесс передачи власти в компании — в какой бы точке земного шара она ни находилась — почти никогда не проходит гладко. По данным Национальной ассоциации директоров корпораций США, почти половина компаний с доходом более $500 млн не имеют четкого плана смены генерального директора. Ну а те, у кого такой план есть, им обычно недовольны. В ходе опроса 276 крупных компаний, проведенного в прошлом году Советом корпоративного руководства (Corporate Leadership Council, CLC), выяснилось, что из числа опрошенных менеджеров отделов персонала только 20% удовлетворены процессом замены руководителей высшего звена в своих компаниях.

Подобная ситуация совершенно недопустима. Если генеральный директор или совет директоров за шесть-семь лет работы не сумели подготовить группу квалифицированных кандидатов на высшую должность и эффективный способ выбора очередного лидера, то они не состоятельны. Все только и говорят о необходимости следовать по стопам General Electric, но мало кто делает реальные шаги в этом направлении.

Между тем неудачный план смены руководства чреват снижением производительности, увеличением текучести кадров и дестабилизацией обстановки в компании. В связи с ростом прозрачности и ужесточением требований со стороны институциональных инвесторов и советов директоров время пребывания гендиректоров на своем посту сокращается. По данным Booz Allen Hamilton, сейчас этот показатель составляет 7,6 года (в 1995 году — 9,5 года). При этом, как пишет Дэн Чампа в статье «В шаге от вершины» («HBR — Россия», январь — февраль 2005), двум новоиспеченным гендиректорам из пяти приходится распрощаться со своей должностью в первые полтора года работы.

Проблема не в том, что гендиректора приходится менять, а в том, что процесс замены осуществляется неправильно. Зачастую кандидатов отыскивают в потрепанной картотеке какого-нибудь крупного кадрового агентства, а решение об утверждении на должность принимают люди, имеющие опыт найма сотрудников не выше финансового или управляющего директора, зампредседателя совета директоров или главы крупного подразделения. Однако подбор генерального директора требует особого подхода.

Конечно, можно пригласить бывшего гендиректора, удалившегося на заслуженный отдых. Известно немало примеров удачных возвращений, это, в частности, Гарри Стоунсайфер (Boeing), Билл Ставропулос (Dow Chemicals) и Джейми Хоутон (Corning). Но большинство «гендиректоров-бумерангов» приходят лишь на год-два — только для того, чтобы восстановить доверие к компании и подыскать настоящего преемника. Так что это лишь временное решение.

Чтобы найти лидера, способного работать долго и успешно, компании следует сделать три вещи. Во-первых, с помощью программы подготовки лидеров, охватывающей сотрудников не только высшего, но и низшего уровня, нужно сформировать большую группу собственных кандидатов. Во-вторых, необходимо разработать, а затем постоянно дорабатывать и обновлять план смены руководства, а также метод отбора кандидатов. Наконец, процессом рассмотрения кандидатур со стороны должны руководить сами директора, а не рекрутеры.

Я 35 лет занимаюсь корпоративным консалтингом, и мне доводилось десятки раз участвовать в подборе гендиректора и изучать различные системы подготовки руководителей. Я бы хотел поделиться своим опытом: во-первых, объяснить, почему компании неудачно назначают руководителей, и, во-вторых, предложить эффективный способ подбора лидера.

Проблемы с «чужими»

Когда в компании нет культуры подготовки руководителей и не разработана процедура передачи управления, приходится искать кандидатов на стороне. По данным консалтинговой компании Burson-Marsteller, во главе более чем трети компаний (37%) из списка Fortune-1000 стоят генеральные директора, взятые со стороны. И хотя сведения по другим странам получить не так просто, похоже, что это общемировая тенденция. Между тем приглашение чужака связано с большим риском, так как и топ-менеджеры, и совет директоров знают их хуже, чем собственных коллег.

Обычно руководителя со стороны берут, когда необходимо выполнить некую конкретную задачу: исправить положение в компании или реструктурировать ее портфель. Однако главная задача гендиректора заключается в том, чтобы в течение долгих лет руководить сложнейшей организацией в условиях непредсказуемых изменений рынков и конкурентной среды. К сожалению, совет директоров, занятый поисками «спасителя», не всегда четко определяет эти требования.

Едва ли результаты такой политики можно счесть удивительными. В Северной Америке, по данным Booz Allen, из всех «посторонних» гендиректоров, ушедших со своего поста в 2003 году, уволено было 55%, тогда как доля уволенных «своих» составляла 34%. В Европе «посторонние» были уволены в 70% случаев, «свои» — в 55%. Бывает, что «чужаки» уходят, даже не дождавшись, когда их фотографии вывесят в холле штаб-квартиры. Джил Амелио покинул Apple через год и пять месяцев после того, как пришел в эту компанию из National Semiconductor. Бывший айбиэмовец Ричард Томан уволился из Xerox через год и месяц. Дэвид Сигел, перешедший из Avis Rent A Car в US Airways, продержался на новом месте всего два года.

Даже если обстоятельства складываются наилучшим образом, гарантировать, что гендиректор будет выбран правильно, не может никто. А когда пришедшие со стороны руководители сменяют один другого, это оказывает самое разрушительное воздействие на компанию. Каждый новый лидер приносит с собой свой стиль управления и приводит свою команду, нарушается преемственность, меняются цели и приоритеты. В обстановке, когда сотрудники только и думают о том, кого уволят следующим, делового энтузиазма ожидать не приходится. Неудачный выбор руководителя, помимо всего прочего, еще и дорого обходится: даже плохо показавший себя лидер, покидая компанию, получает щедрые компенсации.

Проблемы со «своими»

Действительно, бывает так, что единственный разумный выбор — кандидат из другой компании. Опытный и настойчивый совет директоров в состоянии подобрать подходящего человека со стороны, как это было, например, с бывшим главой IBM Лу Герстнером. Люди со стороны — это не всегда плохо, равно как и «свои» — вовсе не обязательно хорошо. В некоторых ситуациях «свои» кандидаты представляют даже большую опасность, чем «чужие».

Как ни парадоксально, недостатки кандидатов из числа сотрудников компании объясняются именно тем, что они слишком долго работают в этом коллективе. Поскольку кандидата и так хорошо знают, он может избежать тщательного аудита. Или, скажем, ему трудно будет осуществлять перемены в компании, поскольку он связан сложившимися отношениями с коллегами. У таких кандидатов не всегда есть необходимый опыт. Умение решать определенный круг проблем не гарантирует умения управлять всей компанией. Может случиться, что из-за перемен в отрасли или на рынке навыки тщательно подготовленного собственного кандидата потеряют свою актуальность. Бывает и так, что доверие к только что ушедшему руководителю в такой степени подорвано, что исправить положение может только тот, кто не имел никакого отношения к компании.

Хуже всего, что организации, которые к настоящему времени не разработали программу подготовки руководителей, еще 10—20 лет будут вынуждены брать людей со стороны. Другими словами, в ближайшее время этот вариант преемственности останется распространенным. Но если он будет единственным, а совет директоров не выработает твердых принципов отбора и оценки кандидатов, рассчитывать на успешную смену главы компании трудно.

Сложности с подготовкой гендиректоров

Во многих организациях успешно занимаются подготовкой менеджеров, но речь идет лишь о руководителях среднего звена. Топ-менеджеров всегда не хватает, и их приходится брать со стороны. По данным CLC, почти половина компаний наняла по меньшей мере треть своих руководителей на стороне, но из них только 22% поступили так, поскольку кандидаты показались им исключительно привлекательными. При этом 45% респондентов признали, что подготовка собственных управленцев потребует слишком много времени или затрат.

Эта точка зрения понятна. Даже там, где программа подготовки кадров существует, число ее участников, которые в конце смогут претендовать на роль руководителя компании, крайне мало. Например, компанией с оборотом $25 млрд и штатом 70 000 человек управляют около 3000 человек. Но только 50—100 из них могут стать кандидатами на одну из 10 должностей в высшем руководстве, а кандидатов на пост генерального директора будет в лучшем случае пять (а чаще — два-три). В 1993 году, когда число сотрудников GE насчитывало 225 000 человек, Джек Уэлч определил 20 своих потенциальных преемников, а через семь лет выбрал из них троих. В этом деле для получения одного грамма золота нужно переработать тонну руды.

Не следует также забывать, что выявлять будущего кандидата на пост гендиректора надо как можно раньше. Обычно компания исходит из того, что гендиректор работает по меньшей мере десять лет. Значит, на этот пост он должен придти в возрасте 46—52 лет. Мой опыт показывает, что серьезная подготовка будущего кандидата должна начинаться в 30 лет. Чтобы распознать пять перспективных побегов в лесу, где растет 3000 деревьев, нужно обладать такой проницательностью, которой, как правило, нет ни у рядовых менеджеров, ни у сотрудников отдела персонала.

В некоторых компаниях кандидатов выявляют на раннем этапе, однако затем их развитие идет недостаточно эффективно. Подготовку управленцев передают обычно отделу кадров, а там исходят из стереотипных представлений о качествах лидера. Программы подготовки предполагают оценку кандидата по множеству стандартных параметров, в результате получается фрагментарный и ходульный образ, а не портрет реального человека со всеми особенностями его личности. Более того, большинство таких параметров отражают только черты характера, а не навыки, необходимые генеральному директору.

Кроме того, с кандидатами очень редко ведется полноценная подготовительная работа. В некоторых компаниях бытует неверное представление о текущих требованиях бизнеса и, следовательно, делается ставка не на тех сотрудников. Только 24% из опрошенных CLC организаций стараются учитывать при подготовке будущих руководителей стратегические цели компании. Между тем эти цели могут меняться вместе с окружающей обстановкой — рынком, технологиями. Следует помнить, что навыки сотрудников устаревают прямо в процессе их получения. Вдобавок ко всему, в компаниях почти нет программ, позволяющих передавать навыки и ноу-хау, необходимые генеральному директору.

Но, быть может, самое важное заключается в том, что настоящий опыт дает только реальная работа, а не обучение. Дать своим лучшим сотрудникам практические навыки, необходимые генеральному директору, и объективно оценить их возможности могут очень немногие компании. Например, во многих фирмах до сих пор подготовка кандидатов заключается лишь в том, что их переводят с одной должности на другую. Подобным образом действовали в 1970-х годах в AT&T, IBM и Xerox — компаниях, из которых выходили универсальные генеральные директора (хотя иногда и они терпели неудачу).

Однако при таком подходе кандидаты не успевают понять, каковы последствия решений, принятых ими в период исполнения обязанностей на данной должности. Кроме того, руководители-практики умеют руководить только конкретными операциями, а не всей компанией. Столкнувшись с конкуренцией извне, они предпочитают опираться на собственный опыт. Вице-президент по маркетингу может быть очень опытным в своей области, но недостаточно компетентным в деле управления прибылями и убытками.

Сложности с советом директоров

Боб Стемпл бесславно покинул General Motors в 1992 году, проработав в должности главы компании немного времени. Так был развеян миф о том, что совет директоров должен автоматически благословлять на высшую должность преемника, выбранного уходящим генеральным директором.

Члены совета директоров совершенно искренне считают, что их важнейшая задача — обеспечить плавную смену главы исполнительно власти в компании, однако не в состоянии все свое время уделять этому процессу. По данным опроса, проведенного Mercer Delta и университетом Южной Каролины, 40% корпоративных топ-менеджеров полагают, что вносят недостаточный вклад в планирование смены генерального директора. (Осмелюсь добавить со своей стороны, что еще меньшее их число удовлетворено результатами своей работы.) Только 21% опрошенных сказали, что довольны своим участием в развитии собственных кандидатов в топ-менеджеры.

Все дело в том, что члены совета директоров — очень загруженные люди. По просьбе Mercer Delta члены совета директоров подсчитали, сколько времени они тратят на различные аспекты своей деятельности сейчас и сколько тратили год назад. Выяснилось, что теперь у них уходит гораздо больше времени на контроль за бухгалтерией, соблюдением закона Сарбейнса — Оксли, оценку рисков и проверку финансовых показателей. Следовательно времени, которое они в состоянии уделить подготовке преемников генерального директора, становится все меньше. Между тем, если преемник выбран удачно, то все остальные решения значительно облегчаются.

Еще одна проблема заключается в том, что подавляющее большинство членов конкурсного комитета, занимающегося подбором преемника, не имеют представления о том, как это делается. В результате им не удается сформировать единую слаженную политику, отвечающую потребностям компании. Вместо этого комитет руководствуется только сиюминутными нуждами или, что еще хуже, самыми общими требованиями.

При отборе кандидатов члены совета директоров могут быть ослеплены ярким образом, созданным средствами массовой информации или аналитиками Уолл-стрит. Некоторые амбициозные руководители оплачивают услуги пиарщиков, которые скармливают журналистам истории их чудесного успеха. Когда такому лидеру приходит время менять работу, вокруг него продолжает сиять созданный прессой образ. Членов совета директоров может ввести в заблуждение личное обаяние и лидерские качества кандидата. По сути, в харизме нет ничего плохого, однако она нередко служит прикрытием для высокомерия. Совет директоров часто обращает слишком много внимания на «внешние данные» кандидата вместо того, чтобы выяснить его реальные возможности.

Например, совет директоров одной из компаний занимался поисками преемника гендиректора, способного создать подходящую команду и добиться успеха. Компания-рекрутер предложила такого человека — энергичного и целеустремленного, и своими личными качествами он быстро покорил членов совета директоров. Но на самом деле организации был нужен человек, который смог бы наладить производство новых товаров и в условиях переменчивого рынка установить прочные связи с основными розничными продавцами. К несчастью, совет директоров не сформулировал эти требования и не опирался на них, изучая кандидатуры претендентов.

Оказалось, что у выбранного кандидата практически не было навыков формирования маркетинговой политики. Рыночная доля компании стала стремительно сокращаться, и через три года генеральному директору указали на дверь. В следующий раз, подбирая кандидата, совет директоров настолько сосредоточился на маркетинговых способностях, что совершенно забыл про управленческие навыки. Очередной гендиректор оказался визионером и прекрасным специалистом по маркетингу, но не умел заставить подчиненных работать. Теперь компания, некогда лидер рынка, по всей видимости, будет продана или подвергнется процедуре банкротства.

Наконец, советы директоров слишком часто поручают проверку кандидатов рекрутерам, а те делают ее поверхностно. Одну компанию возглавил человек, не способный решать кадровые вопросы. Через три года, уже после того, как этот руководитель был вынужден уйти, совет директоров выяснил, что на прежнем месте этот генеральный директор всегда поручал решать кадровые вопросы председателю совета директоров компании, который занимал пост гендиректора до него. О таких вещах хорошо бы знать до того, как контракт подписан.

Трудности с рекрутерами

Хотя компании, специализирующиеся на подборе руководителей, честны и высокопрофессиональны, они могут оказывать слишком сильное влияние при подборе кандидатур. Отчасти это связано с ограниченностью предложения: около 80% американского рынка подбора руководителей для фирм из списка Fortune-100 контролируют всего три кадровых агентства, причем на одно из них приходится 60%. А в каждой из этих компаний подбором наиболее высокопоставленных руководителей занимаются не больше двух человек. У таких фирм огромные связи. Все, у кого есть хоть какие-то амбиции в корпоративном мире, знают, с кем нужно общаться, чтобы двигаться вперед.

В то же время неопытность совета директоров и неспособность четко определить свои требования осложняют задачу рекрутеров, поскольку тем приходится не только удовлетворять запросы своих клиентов, но и помогать им сформулировать требования к будущему гендиректору — четкие, но в то же время достаточно общие, чтобы охватить максимальное количество талантливых кандидатов.

Если все же придти к единому мнению не удается, рекрутеры берут дело в свои руки. К несчастью, они не могут оценить всех тонкостей бизнеса клиента. Если компания не выдвигает конкретных требований, рекрутер руководствуется шаблоном из двух десятков типовых черт, необходимых генеральному директору. Обычно упор делается на такие качества, как характер и видение, умение создать команду, управлять процессом перемен и устанавливать связи. Рекрутерам следует уделять больше внимания прикладным знаниям: как и совет директоров, они могут чрезмерно увлечься личными качествами кандидата, забыв о нехватке навыков.

Вот один яркий пример. Генеральный директор компании, имевшей четыре весьма успешных подразделения, но огромные долги, решил уйти со своего поста, который он занимал долгое время. Кадровое агентство представило ему список из шести потенциальных преемников, выделив одного из них — главу крупного подразделения транснациональной корпорации. Но при этом рекрутеры уделили внимание в основном лидерским качествам кандидата: на полутора страницах были подробно перечислены его интенсивные контакты с профсоюзами, потребителями и правительственными организациями, а также отмечен его стремительный карьерный рост.

Поскольку о финансовых результатах работы кандидата ничего не говорилось, один из членов конкурсного комитета предпринял самостоятельное расследование и обнаружил, что на протяжении пяти лет его руководства рентабельность компании оставалась крайне низкой, несмотря на то, что это подразделение было в четыре раз больше, чем вся компания, которая собиралась сделать его генеральным директором. Выяснилось также, что этот человек не имел опыта привлечения инвестиционного капитала, а при этом рекрутер предлагал поручить ему бизнес, требующий такого умения.

К счастью, после долгих обсуждений комитет отклонил эту кандидатуру и выбрал другого кандидата — президента компании, успешно продемонстрировавшего свое умение улучшать производственные показатели и добиваться повышения стоимости акций. За первые три года работы новый гендиректор увеличил стоимость акций компании, работавшей в медленно развивающейся отрасли, с $24 до $108.

Компании, занимающиеся подбором высших управленческих кадров, часто совершают одну и ту же ошибку: они ищут кандидатов исключительно среди высшего руководства. Конечно, составить список действующих гендиректоров гораздо проще, чем отправиться на поиски кандидатов из числа управляющих директоров или вице-президентов подразделений. Некоторые рекрутеры позволяют себе обратиться к действующему генеральному директору с призывом рассмотреть возможность смены работы, даже если конкретного предложения у них нет. Цель рекрутера — расшатать положение ценного кадра и тем самым нанести конкуренту удар под дых.

Иногда совет директоров делает ставку на неправильного рекрутера. Например, член совета директоров может поспешить с выбором рекрутера, порекомендовав фирму, с которой он ранее успешно сотрудничал, хотя конкурсный комитет еще не сформирован. Кроме того, советы директоров обычно не дают себе труда определить эффективность рекрутера (это можно сделать, сравнив количество нанятых при их посредничестве генеральных директоров, которым удалось добиться успеха, и количество тех, кто не справился с работой). По всей видимости, эффективность работы рекрутеров никто не отслеживает, тогда как за тем, насколько успешно справился с задачей выбора главы компании совет директоров, потенциальные акционеры следят с большим вниманием.

Как соблюсти преемственность

В считанные часы после смерти Джима Канталупо McDonald’s получила нового руководителя, Чарли Белла. И это со всей очевидностью свидетельствует о том, что в компании царил порядок, чего не скажешь о Coca-Cola, которая с великим трудом подбирала преемника своего гендиректора. Другой пример: NBC быстро и четко объявила о том, что ведущий программы Том Брокоу будет заменен Брайаном Уильямсом, в то время как CBS проявила неуверенность, подыскивая преемника для Дэна Рейзера. (Конечно, ведущие — не генеральные директора, но они еще более заметны и, следовательно, тоже влияют на судьбы своих компаний.)

Абсолютно ясно: для успешного осуществления смены руководства компании необходимо совершенствовать программу подготовки управленцев и уделять как можно больше внимания тем немногим сотрудникам, которые смогут со временем претендовать на кресло генерального директора. Перспективных кандидатов следует выявлять на раннем этапе их карьеры. После начала подготовки руководителям необходимо корректировать программу обучения и обеспечивать накопление опыта и расширение кругозора будущего лидера.

Лучше всего готовить сотрудника к высшей должности, поручая ему руководство все более крупными центрами финансового учета. Кандидат может начать с управления одним продуктом, затем перейти к управлению потребительским сегментом, потом — региональным отделом, несколькими линиями продуктов, филиалом, подразделением. Очень важно, чтобы финансовая ответственность постоянно росла. Компания Thomson Corporation, глобальный поставщик информационных решений, организовала более 100 центров финансового учета, и ее менеджеры имеют возможность получить богатый опыт, управляя подразделениями с оборотом от $50 млн до $100 млн.

Компании, у которых таких возможностей нет, должны организовать для своих сотрудников специальные проекты или внутренние рабочие группы, чтобы оттачивать навыки управления центрами финансового учета. Иначе их кандидаты не получат должного опыта. Например, одна компания с оборотом $10 млрд, действовавшая в капиталоемкой отрасли со множеством профсоюзов, выбрала преемником генерального директора главу своего самого мелкого подразделения. Кандидат — блестящий и очень дельный молодой человек, но у него не было опыта управления большой компанией. Кроме того, он был мало знаком с основным бизнесом компании и ему не приходилось взаимодействовать с профсоюзными организациями. Совет директоров сейчас рассматривает возможность создания специально для этого кандидата должности заместителя начальника крупнейшего подразделения компании. Нынешнего руководителя этого подразделения — ему 59 лет, и через три года он уйдет на пенсию — планируется сделать его наставником. И если наставник успешно справится со своей задачей, его ожидает солидный бонус.

Компании с менее гибкой структурой, вероятно, будут вынуждены нанимать лидеров со стороны, имеющих опыт руководства финансовым центром, и ставить их на высокие должности. Чтобы снизить риск, они должны брать на работу таких менеджеров за три-четыре года до предполагаемой смены руководителя. Сделать это непросто, так как сотрудники такого ранга обычно рассчитывают стать первым лицом в компании не позже, чем через год.

Впрочем, подготовка будущих лидеров — только часть задачи. За потенциальными преемниками должен наблюдать комитет по компенсациям, который будет регулярно получать доклады обо всех участниках программы. Треть своего времени комитет должен тратить на изучение 20 наиболее перспективных кандидатов. Порядка 15% времени совет директоров должен уделять разработке процедуры передачи власти: этой теме следует посвящать по крайней мере два заседания совета в год. Число обсуждаемых кандидатур — как «своих», так и «чужих» — должно быть не меньше пяти.

Члены совета директоров должны лично знать своих восходящих звезд. Подающих надежды лидеров нужно приглашать на заседания совета и на обеды, которые по этому случаю устраивают. Важно также наблюдать за кандидатом в рабочей обстановке. Таким образом, когда придет время выбирать, качества каждого претендента будут хорошо известны.

Добиться соответствия

Цель всех этих усилий — дать возможность совету директоров составить четкое и вместе с тем динамичное представление о характерных особенностях должности, которую надлежит заполнить, и о возможных вариантах заполнения. Лидер — одна из деталей головоломки: его способности и опыт должны отвечать потребностям организации. Чтобы этого добиться, совету директоров необходимо максимально точно определить три-четыре обязательных требования к кандидату.

В идеале эти качества должны соответствовать потребностям организации на ближайшие годы, а также учитывать ее будущий рост. Недавно одна компания решила сменить гендиректора и обратилась в специализированную рекрутерскую фирму. Поначалу к потенциальному преемнику предъявлялись очень широкие требования: от лидерства в отрасли до способности осуществить перемены. Дело не двигалось с места, пока конкурсный комитет не сформулировал три конкретных требования: опыт сегментирования рынка в соответствии с потребностями клиентов, умение добиться органического роста и навыки создания сильных управленческих команд. Этот перечень в совокупности с требованиями, предъявляемыми к лидерам во всех прочих ситуациях, определили круг кандидатов, из которых компания смогла выбрать то, что ей было нужно.

Формулировать необходимые качества должен заблаговременно созданный конкурсный комитет, членам которого необходимо следить за происходящими изменениями и обновлять свое представление о потребностях компании. Например, при Хью Макколле-младшем успешной стратегией для Bank of America было расширение. Но в 2001 году, когда он ушел со своего поста, на первый план вышла стратегия интеграции. Совет директоров банка заметил эту тенденцию задолго до смены руководства и назначил новым гендиректором Кена Льюиса, имевшего большой опыт в области органического роста и интеграции приобретенных компаний.

Конкретные и жесткие требования позволяют совету директоров направлять деятельность рекрутинговых компаний. Под «чутким руководством» такие фирмы становятся ценным источником объективной информации. Они обеспечивают рассмотрение всех потенциальных кандидатур и дают возможность провести объективное сопоставление «своих» и «чужих». В некоторых компаниях принято приглашать рекрутеров для независимой оценки внутренних кандидатов. Поддержка рекрутера делает мнение совета директоров более весомым в глазах акционеров и скептиков.

Хотя рекрутеры при отборе кандидатов руководствуются требованиями совета директоров, в окончательном списке эти требования отражаются не всегда. Члены совета должны настаивать на предоставлении кадровыми агентствами подробного (порядка десяти страниц) обоснования по каждому кандидату.

Когда настает время выборов нового генерального директора, члены совета директоров должны начать активное и жесткое обсуждение кандидатов. В одной фирме конкурсный комитет на два дня собрал пять кандидатов (двух «своих» и трех «чужих») в отеле. У каждого из «своих» было по одному стороннику в комитете. В первый день директора общались с тремя претендентами — двумя «чужими» и одним «своим». Члены комитета разбились на две группы по три человека, и каждая группа провела с одним кандидатом полуторачасовую беседу. Затем члены комитета в течение 45 минут делились впечатлениями и поменялись кандидатами. Далее каждая группа (по очереди) тестировала третьего кандидата, и все вновь обменивались мнениями. В конце первого дня комитет за ужином обсудил результаты работы и директор, выступавший за «своего» кандидата, признал свою неправоту. На следующий день они повторили этот процесс с двумя оставшимися кандидатами и результат вновь оказался схожим: директор, который поддерживал человека из компании, в конце концов передумал. В ходе этих обсуждений были выявлены все скрытые проблемы, уточнены требования, а директора смогли достичь консенсуса.

Наконец, совет директоров должен заняться тщательным аудитом кандидатов со стороны. Для этого необходимы надежные и объективные внешние источники информации. Первым делом нужно выяснить, каковы прирожденные способности кандидата. И если эти качества (какими бы привлекательными они ни казались) не удовлетворяют специфическим требованиям должности, рассмотрение данной кандидатуры следует прекратить. Нелишне отметить, что в процессе такого аудита выявляются недостатки кандидата.

На этом этапе велика роль гендиректора, уходящего со своего поста. Он должен активно содействовать выявлению и воспитанию талантливых кандидатов, помогать с определением требований, необходимых для этой должности, предоставлять точную информацию о кандидатах, а также способствовать общению между кандидатами и членами совета директоров. Но гендиректору следует помнить: собственно выбор преемника не в его компетенции — это решение принимает совет директоров.

Пример программы развития

Даже в условиях кризиса можно создать организацию, способную формировать отличных генеральных директоров. После Второй мировой войны настоящими кузницами лидеров стали такие компании, как General Electric, Emerson Electric, Sherwin-Williams, Procter & Gamble и Johnson & Johnson, которые умудрялись готовить руководителей не только для самих себя, но и поставлять их для многих других компаний.

Ройбен Марк возглавляет Colgate-Palmolive уже 20 лет, поэтому у нас нет свежей информации о том, насколько эффективна система смены гендиректора в этой компании. Но мне кажется, что этот гигантский производитель потребительских товаров разработал первоклассную систему выявления и развития будущих руководителей. Сейчас у этой компании по меньшей мере три своих кандидата, имеющих отличные шансы занять этот пост.

Colgate-Palmolive действует более чем в 200 странах, и состав ее потенциальных руководителей становится все более многонациональным. Оценка лидерских качеств сотрудников начинается с первого года их работы. «Кому-то может показаться странным, что, подыскивая будущего преемника генерального директора, мы можем обратить внимание на сотрудников, проработавших у нас всего год. Но чем раньше выявить талант, тем скорее можно будет дать ему опыт, необходимый лидеру», — говорит Боб Джой, старший вице-президент по глобальной работе с персоналом.

В каждом филиале компании составляют списки многообещающих сотрудников и передают их управляющим менеджерам. Те вносят свои коррективы, а затем направляют главам более крупных подразделений. Списки поднимаются вверх по инстанциям и наконец попадают в комитет по персоналу Colgate-Palmolive, куда входят генеральный директор, президент, управляющий директор, старший вице-президент по работе с персоналом и самые перспективные кандидаты на руководящие должности. Комитет вносит свои поправки и составляет единый список, который передается на более низкие уровни, чтобы менеджеры при необходимости могли оспорить решения начальства. Эта процедура проводится ежегодно.

Перспективных сотрудников делят на три категории. Первая — локальный талант. Это относительно молодые сотрудники, которые могут стать непосредственными подчиненными управляющего подразделением. Более перспективные сотрудники — региональные таланты — могут рассчитывать на высокую должность в регионе, например в Азии. Высшая категория — глобальный талант. В нее попадают кандидаты на самые высокие должности.

Многообещающие сотрудники, поднимаясь по служебной лестнице, совершенствуют свои управленческие навыки. За планирование карьеры отвечает комитет по персоналу, который формирует образ будущей руководящей команды Colgate. Примерно половина из двух тысяч отобранных менеджеров — лучшие из лучших — проходят подготовку у сторонних консультантов, включающую 360-градусный обзор результатов работы на нынешней и прежних должностях.

Выявив талантливых сотрудников, Colgate старается укрепить их связь с компанией. «Мы хотим, чтобы будущие лидеры ощущали себя неотъемлемой частью компании», — говорит Джой. Для этого компания проводит серию так называемых «программ выявления»: перспективные сотрудники со всего мира съезжаются в штаб-квартиру Colgate в Нью-Йорке, где в течение недели общаются с высшими руководителями компании. Кроме того, каждый участник программы получает опцион с личным посланием генерального директора.

Согласно глобальной программе роста Colgate, старшие менеджеры должны удержать в компании 90% своих перспективных сотрудников, в противном случае их вознаграждение снижается. Если подающий надежды сотрудник решает уйти из компании, об этом в течение суток становится известно генеральному и финансовому директорам, президенту компании, а также вице-президенту по работе с персоналом, и все они прилагают усилия, чтобы удержать талантливого человека в Colgate.

Не менее важно и то, что вице-президент по персоналу сотрудничает с помощниками председателя совета директоров, чтобы как можно раньше познакомить совет с подающими надеждами сотрудниками. На самом высоком уровне исполнительные руководители компании знакомят членов совета директоров с двумя-тремя своими наиболее перспективными преемниками, отмечая их слабые и сильные стороны. Будущие лидеры регулярно принимают участие в презентациях, устраиваемых для совета директоров, с членами которого они имеют возможность неформально общаться на ужинах. Совет директоров внимательно следит за успехами лучших (и это не один-два кандидата, а первые 200), постоянно обсуждая, насколько те или иные качества отвечают требованиям компании и как способствовать развитию нужных качеств. Так что, когда возникнет необходимость принимать решение, совет директоров и топ-менеджмент смогут выбирать преемника из кандидатов, за которыми они долгие годы внимательно наблюдали.

Конечно, у Colgate-Palmolive (как и у General Electric) больше возможностей решить проблему преемственности, чем у многих других компаний. Гендиректор Colgate занимает свой пост уже два десятилетия и очень много внимания уделяет подбору «наследника». В компаниях, где гендиректора меняются чаще, а совет директоров уделяет преемственности недостаточно внимания, следует быстрее выявлять кандидатов и создавать мощную систему подготовки преемников. Таким компаниям, скорее всего, придется привлечь кандидатов со стороны и дать им необходимый деловой опыт.

Иногда единственно правильное решение — привлечь талантливых сотрудников со стороны, однако существует риск «сесть на иглу». Компаниям, у которых нет эффективных систем подготовки преемников, необходимо немедленно заняться их разработкой, при этом следует ориентироваться на процедуру, результаты которой будут видны через пять-десять лет. Выбор преемника генерального директора — это результат тысяч решений, ежедневно принимаемых множеством людей на протяжении нескольких лет. Постоянно следя за изменением требований к кандидатам и оценивая возможности претендентов, компания обеспечит себя сильными лидерами.

Существующую тенденцию неудачных замен следует переломить. Обеспечить преемственность власти на самом верху — главная обязанность совета директоров. Это важнейший фактор, определяющий будущее компании. Так что членам совета директоров необходимо заняться этой проблемой сегодня, ведь новый лидер может потребоваться компании уже завтра.

Секрет Session C

Многие слышали о Session C — ежегодном смотре будущих управленцев General Electric. Однако далеко не все знают о действующем в рамках этой программы приеме под названием «тандемная оценка». Это один из самых мощных инструментов аудита кандидатов на пост генерального директора. Кроме того, с его помощью восходящие звезды компании могут составить представление о своих способностях.

Ежегодно компания отбирает 20—25 лидеров, у которых есть шансы занять пост генерального директора, и два менеджера по персоналу, не имеющие отношения к их подразделениям, проводят с каждым трех-четырехчасовую беседу: выясняют все подробности биографии кандидата, начиная с раннего детства и заканчивая его последними достижениями. Затем предпринимается тщательный анализ деятельности потенциального кандидата (как на нынешнем этапе, так и на предыдущих): проводятся 360-градусные обзоры, массовые проверки рекомендаций, а также беседы с его начальниками, подчиненными, клиентами и коллегами. В ходе «тандемной оценки» упор делается не на психологические характеристики, а на деловые качества претендента.

По результатам этой процедуры составляется отчет объемом 15—20 страниц, в котором отражены деятельность и достижения кандидата не менее чем за десятилетие и перечислены не только его достоинств, но и недостатки. Копии документа передаются, во-первых, самому будущему лидеру (он сможет использовать его результаты для коррекции своего поведения), а во-вторых, руководству организации: непосредственному начальнику кандидата, главе отдела кадров его подразделения и в штаб-квартиру компании. Здесь его тщательно изучают председатель совета директоров GE, три вице-президента и заместитель вице-президента по персоналу Билл Конэти. «Я обычно читаю эти отчеты, когда рабочий день окончен, так как на это уходит не меньше часа. И, надо сказать, это очень познавательное чтение», — замечает Конэти.

«Тандемная оценка» требует огромных затрат времени и сил, поэтому через нее проходят лишь наиболее успешные участники программы. Вместе с тем руководство GE поощряет проведение мини-версий этой процедуры на уровне подразделений.

Этот процесс позволяет будущему лидеру не только лучше узнать себя, но и расширяет круг его связей. Привлечение посторонних руководителей повышает объективность оценки, кроме того, кандидат получает дополнительных наставников. «Часто со стороны виднее. И если у сотрудника возникает ощущение, что что-то идет не так, он всегда может обратиться к наставнику», — говорит Конэти.

Живое дерево преемственности

Четыре года назад в Thomson Corporation, глобальной компании с оборотом $7 млрд, поняли, что процедура смены генерального директора существует у них только на бумаге. Подготовка руководителей оказалась оторванной от бизнес-планирования. Отделы персонала выпускали кипы документов и таблиц, посвященных системе преемственности в компании. «Но я ни разу не видел, чтобы кто-нибудь интересовался ими», — говорит Джим Смит, управляющий вице-президент по персоналу и администрированию.

И тогда компания решила перестроить программу развития талантливых руководителей, так чтобы они могли управлять компанией в любых условиях. Новая программа основана на двух принципах: планирование преемственности должно учитывать нынешнюю стратегию компании и в процессе должен принимать самое активное участие действующий генеральный директор.

Каждый год в феврале 200 топ-менеджеров Thomson собираются для пересмотра корпоративных инициатив. Затем в апреле генеральный директор Ричард Хэррингтон, финансовый директор Роберт Далео и управляющий вице-президент по персоналу и администрированию Джим Смит обсуждают стратегию компании с будущими лидерами в каждом подразделении. Сформулированные в ходе дискуссии стратегические задачи (касающиеся рынков, потребителей, продуктов и областей роста) обсуждаются затем в июне, на этапе, посвященном развитию менеджмента.

В июне Хэррингтон, Далео и Смит в течение восьми дней заслушивают топ-менеджеров, представляющих своих самых талантливых подчиненных. При этом руководители обязаны приводить конкретные подтверждения выдающихся способностей своих «протеже». «Сказать общие слова вроде: «Она прекрасно работает с людьми» — очень легко. Мы требуем конкретных примеров: как именно будущий лидер способствует успеху своих подчиненных? сколько человек благодаря ему получили продвижение по службе?» — говорит Смит.

И проблемы стратегии, и проблемы менеджмента обсуждают одни и те же люди. Поэтому, когда спустя несколько месяцев все они собираются вновь, чтобы обсудить бюджет компании, у них уже имеется богатый опыт и знание проблем компании. В результате к концу года Thomson располагает комплексным планом стратегического, управленческого и бюджетного развития. Кроме того, за это время топ-менеджмент компании успевает как следует познакомиться с наиболее перспективными кандидатами на пост генерального директора.

Компаниям, которые захотят ввести у себя подобную систему, Смит дает три рекомендации. Во-первых, генеральному директору необходимо принимать личное участие в поисках и воспитании лидеров и уделять этому достаточно времени. Во-вторых, подготовку лидеров следует сделать частью процесса управления компанией. И наконец, процесс воспитания будущих руководителей должен протекать в максимально свободной форме, предполагающей диалог и дискуссию.