Я управляю клиникой 10 лет. Последние несколько лет также занимаюсь изучением корпоративной культуры, в том числе с применением бизнес-антропологии. В рамках курса DBA ИМИСП глубоко погрузилась в исследование кастовости. На примере бизнес-антропологического исследования клиники разберем, как кастовость влияет на результаты бизнеса.
«Там что-то придумали медики»
Эта фраза из отчета бизнес-антропологов, которые проводили исследование корпоративной культуры клиники «Кивач», для меня несла глубокий смысл. В четырех словах нет открытого конфликта, никто ни с кем не спорит. Но здесь заложена четкая граница: «они» что-то придумали, а «мы» теперь будем с этим жить.
Возможно, именно так в компаниях и проявляется разделение на «касты». Не в момент, когда формируется профессиональная специализация или у одной группы появляется больше полномочий, чем у другой: это нормально для любой сложной организации.
Проблема возникает позже — когда принадлежность к профессии или функции начинает определять, кому можно говорить, кто имеет право объяснять остальным «как правильно» и чье мнение считается более весомым.
Слово «каста» в таком значении используется в бизнес-среде давно. Еще в 1960 году TIME выпустил материал The Office Caste System о статусных различиях внутри компаний. В 2011 году Гэри Хэмел в подкасте Harvard Business Review говорил о кастовой системе в организациях, описывая слой формальных управленцев, отделенный от людей на передовой. Это, конечно, не научное понятие, но бизнес-язык довольно точно схватывает ощущение: в компании появляется группа, которая воспринимается как отдельный мир — со своим языком, статусом и особенными правами.
Каста — исторический социальный институт с наследуемым статусом и эндогамией, поэтому в своем исследовании я заменила «касту» на «кастоподобное поведение» в значении профессионально-организационной замкнутости: устойчивом «мы — они», статусной асимметрии, закрытых коммуникациях и высокой «социальной цене» за попытку пересечь границу группы.
В медицине этот феномен проявляется сильнее, чем в других отраслях. Не потому, что врачи «более кастовые», чем инженеры, программисты или финансисты. В медицине профессиональные границы особенно контрастны — слишком высокую цену платят врачи за образование и слишком высокую ответственность за человека они несут, эти факторы определяют их культуру. Пиппа Холл, исследователь в области паллиативной медицины и медицинского образования, отмечает, что каждая медицинская профессия обладает собственной культурой — своими ценностями, убеждениями, установками и моделями поведения. А австралийские ученые Джеффри Брейтуэйт, Робин Клей-Уильямс и Элиа Вечеллио в своем исследования межпрофессионального клинического взаимодействия показывают, что подобные различия могут усиливать стереотипы, иерархию и «племенное» поведение, особенно когда группы плохо понимают роли и ограничения друг друга.
Читайте по теме: Так ли адаптивен ваш бизнес на самом деле
Как группа профессионалов становится кастоподобной
Граница здесь довольно тонкая. Профессионалы своего дела, собранные в одном подразделении или группе, часто устанавливают высокие стандарты работы, пользуются сложным профессиональным языком и имеют свое мнение, которое они всегда готовы защищать. До поры до времени это работает во благо компании. Признаки кастоподобного поведения становятся очевидны, когда группа начинает использовать сложность языка в контексте «непрофессионалам не понять», а несогласие с мнением группы воспринимать как посягательство на свой статус.
Есть четыре признака группы с кастоподобным поведением:
- устойчивое разделение «мы — они»;
- асимметрия права голоса: члены группы могут выражать свое мнение, возражать и задавать вопросы, остальным безопаснее промолчать;
- замыкание информации внутри группы;
- локальная оптимизация: группа искренне делает лучше для себя, не проецируя это на сквозной результат для компании.
Сочетание этих четырех признаков нарушает взаимодействие между разными функциональными группами или уровнями иерархии, в итоге нанося ущерб цепочке создания ценности для клиента.
В медицине особенно легко перепутать функциональную иерархию с социальной. У врача действительно есть знания и полномочия, которых нет у администратора или медсестры. Но из этого не следует, что любой организационный вопрос врач понимает лучше, а наблюдение человека с меньшим формальным статусом менее ценно. Элиот Фрейдсон, один из классиков социологии профессий, в классических исследованиях медицинской профессии показывал, насколько сильно профессиональная автономия врачей влияет на организацию труда и распределение власти. В современных клиниках эта автономия по-прежнему необходима в клинических решениях, но может становиться проблемой, когда автоматически переносится на вопросы сервиса, процессов, технологий или управления.
Почему это важно для бизнеса
У нас в клинике я не замечала кастовости, пока на это мне не указали бизнес-антропологи. Не поиск признаков кастовости был целью их исследования. Я решила исследовать корпоративную культуру клиники, интуитивно предполагая, что у нас есть какие-то культурные установки, которые управляют поведением людей и влияют на уровень и качество сервиса, скорость внедрения изменений, рост и развитие компании. Антропологическое исследование позволило увидеть множество выстроенных границ в системе и культуре, формирующих поведение людей, которое влияет и на разрывы клиентского пути, и на развитие компании в целом.
Исследователи использовали глубинные и блиц-интервью, наблюдение, анализ совещаний, документов, пространства, фото и неформальных коммуникаций. Их задачей было понять не только декларируемые ценности, но и реальные культурные коды — что определяет поведение людей, даже когда об этом не написано ни в одном регламенте.
В отличие от других видов аудита, антрополог наблюдает повседневную жизнь людей в компании: язык, ритуалы, привычки, неформальные иерархии, отношение к пространству, способы взаимодействия, шутки, истории, которые рассказывают сотрудники, и темы, о которых принято молчать. То есть исследует не только формальную структуру полномочий, но и неформальную структуру признания, поведения и межфункциональных отношений.
Дистанцирование профессиональных племен
Одной из самых заметных находок антропологов стали «племена» — группы сотрудников, поддерживающих деление на «свои — чужие», использующие разные символы и рассадку по «цветам» униформы (в столовой, на собраниях, в зонах отдыха). Сама по себе принадлежность к профессиональному племени не является проблемой. Напротив, такие сообщества весьма полезны: именно внутри них накапливается экспертность, передаются негласные правила профессии и формируется чувство безопасности. Вопрос в том, в какой момент профессиональное племя начинает формировать социальную дистанцию и ограничивать или запрещать вход представителей других групп в свою. Британские социальные психологи Анри Тэшфел и Джон Тернер показали, насколько быстро принадлежность к группе создает дистанцию «мы — они».
У нас в клинике эта дистанция проявлялась не только между медицинскими и немедицинскими службами, но и внутри медицинской части. Исследователи отдельно обратили внимание на линию напряжения «врачи — медсестры». Сестринская служба на момент исследования находилась в парадоксальном положении. С одной стороны постовая медсестра — одна из ключевых фигур клиентского пути: она связывает гостя с врачами, регистраторами, процедурами и другими службами, то есть фактически находится на стыке нескольких систем. А с другой стороны, статус этой роли воспринимается в компании в целом как обслуживающий, в отличие от врачей, которые получили статус экспертов еще в университете, как только надели белый халат, и несут этот статус вместе с высоким уровнем ответственности за здоровье и жизнь пациента. Это напряжение лежало в основе профессионального выгорания и повышенной текучести среди среднего медицинского персонала — в компании роль медсестер не признавалась значимой и всячески преуменьшалась кастоподобной группой врачей.
Одно из главных проявлений кастоподобности — превращение иерархии ответственности в иерархию значимости/статуса.
Первая необходима: в сложных системах кто-то должен иметь больше компетенций и принимать окончательное решение. Вторая опасна: она возникает, когда статус определяет не только зоны полномочий и ответственности, но и выстраивает непроходимые границы для коммуникаций и нормального функционирования рабочих процессов и отношений.
Исследование рабочих групп Джея Стюарта Бандерсона, профессора организационного поведения и директора Центра лидерства Бауэра, показывает, что экспертность и статус — не одно и то же. Высокостатусным участникам чаще приписывают компетентность, их вклад получает больше внимания, а знания менее статусных, но не менее экспертных членов группы могут использоваться хуже. В медицине цена такого смещения особенно заметна, потому что важная информация часто находится именно у человека, который ближе всего к пациенту, но если у него недостаточно права голоса, то информация попросту может остаться незамеченной.
Психологическая (без)опасность
Кастоподобное поведение отдельных групп профессионалов оказывает критическое влияние на психологическую безопасность. Эми Эдмондсен называет психологической безопасностью разделяемое командой ощущение, что здесь можно идти на межличностный риск: задавать вопросы, признавать ошибку, сомневаться, предлагать иную точку зрения. В иерархичной среде особенно важно не формальное право голоса, а ощущение, что за сказанное не придется платить статусом или отношениями. Если младший сотрудник уверен, что «старшие лучше знают», компания теряет не просто мнение сотрудника — она теряет часть информации о собственной реальности.
Очень показательно в этом смысле то, как наши сотрудники воспринимали систему обращений — это электронная система подачи сообщений всеми сотрудниками компании, реализованная в мобильном приложении IKivach. По замыслу она должна была помогать находить отклонения, разбирать причины и предотвращать повторение ошибок. Но в интервью появлялись совсем другие слова: «судилище», «стукачество», карательная функция. При этом сама система не была карательной, но между формальным смыслом инструмента и его культурным восприятием возник разрыв. И здесь кастоподобность снова проявляется в отношениях между группами.
Если сообщение об ошибке воспринимается не как вклад в общую безопасность, а как действие «одних против других», организация получает закрытые племена, защищающие собственные границы.
Исследования клинического трайбализма показывают, что профессиональные стереотипы и иерархия не являются неизменным свойством профессий: они усиливаются или ослабевают в зависимости от контекста взаимодействия. То есть проблема не в самих врачах, медсестрах или службе качества, а в том, какие отношения между ними воспроизводит система. Когда медсестра не подает сообщение об ошибке, боясь испортить отношения с врачом, это критично сказывается на пациенте.
Территория локализованных решений
Еще один важный эффект кастоподобности — каждая группа, выстроившая границы, постепенно начинает считать собственные ограничения объективной реальностью, а ограничения других — недостатком организации. Медики воспринимают сервисные требования как вмешательство в профессиональную работу; сервис — медицинские стандарты как избыточную жесткость, которая не позволяет им максимально гибко удовлетворить запросы клиента; IT — запрос функциональных служб как недостаточно сформулированный; функциональные службы — технологические ограничения как отсутствие клиентского мышления. На уровне отдельных функций эти позиции часто выглядят рационально.
Проблема возникает, когда ограничения закрытых групп невозможно сложить в единую цепочку ценности.
В нашем исследовании этот эффект хорошо показан через обнаруженный конфликт двух культур, который мы сами же и создали. С одной стороны нашей стратегической целью было получение международной медицинской аккредитации, а с другой — нам нужна была большая инициатива сотрудников в части клиентского сервиса. Медицинская часть, которая на тот момент имела все признаки кастоподобного поведения, двигалась к строгим алгоритмам и требованиям безопасности, в то время как сервисные подразделения требовали гибкости, эмпатии и способности отходить от шаблона. Антропологи описали эти две логики как два контура одной организации: «твердый» и «мягкий». И твердый контур, не пропускающий информацию через границы статуса, на момент исследования задавил мягкий, что сразу же сказалось на ощущении клиента и целостности клиентского пути. Клиенты стали отмечать в обратной связи, что «сервис стал роботизированный», «сотруднику важнее правильно выполнить алгоритм, чем проявить человечность». Благодаря исследованию нам удалось не довести ситуацию до критической.
Казалось бы, это обычная бизнес-ситуация с противоречащими целями функций внутри компании, когда продажи требуют скорости, финансы — контроля, юристы — минимизации риска и так далее. И до определенного момента такой конфликт полезен: он защищает компанию от односторонних решений. Но стоит обратить внимание на момент, когда функции перестают видеть себя участниками одной стратегической задачи и начинают защищать свои территории от чужих мнений и решений. В этом случае решение будет оцениваться не по влиянию на клиента или бизнес, а по тому, статус какой группы оказался сильнее.
Пол Карлайл, профессор менеджмента Бостонского университета, показал, что знания в организациях не просто распределены между функциями: они «локализованы» внутри них и связаны с практикой и интересами каждой группы. Поэтому передать информацию через границу функции часто недостаточно. Нужно еще признать, что у другой стороны другая картина реальности. Именно этого кастоподобная культура делать не любит: она хорошо передает указания и плохо переводит смыслы.
Потеря целостности для клиента
Особенно дорого компании обходится кастоподобность на стыках клиентского пути. Клиент почти всегда движется поперек оргструктуры: от маркетинга к продажам, от продаж к операции, от врача к медсестре, от приложения к поддержке. Внутри каждого подразделения процесс может быть выстроен прекрасно, но качество клиентского опыта определяется передачами между ними. Именно там возникает то, что клиент воспринимает как «компания меня не слышит»: повторные объяснения, противоречивые ответы, ожидание согласования, отсутствие одного ответственного.
Фундаментальная работа исследователей в области организационной психологии Бенджамина Шнайдера, Сьюзан Уайт и Мишеля Пола доказывает связь между внутренним климатом организации и тем, как клиент воспринимает качество. Это не означает, что любой внутренний конфликт немедленно ухудшит NPS. Но если фронт-линия постоянно компенсирует несогласованность функций личными усилиями, система становится зависимой от отдельных людей. Для премиального сервиса это особенно опасно: клиент ожидает не героического исправления внутренних проблем, а ощущения целостности.
В «Киваче» роль «сшивающего» человека во многом ложилась на постовую медсестру. И здесь возникает почти идеальная иллюстрация парадокса: одна из менее статусных групп одновременно находится в точке максимальной межфункциональной зависимости. Чем ниже ее право влиять на систему, тем больше ей приходится вручную компенсировать решения более статусных групп. Подобную ситуацию легко узнать в других бизнесах: сотрудники магазина компенсируют решения категорийного офиса; call-центр объясняет клиенту ограничения продукта; операционный персонал исправляет то, что не было учтено при проектировании процесса.
Для клиента все эти внутренние границы не существуют. Он не знает, где заканчивается зона врача и начинается зона медсестры, где сервис передает задачу в медицину, а медицина — в IT. Он видит одну компанию. Поэтому любой разрыв между «племенами» становится частью клиентского опыта.
Антропологическое исследование «Кивача» зафиксировало сильное стремление к высокому сервису и одновременно страх сотрудника ошибиться, коммуникативную скованность, работу «по шаблону» и модель «господин — слуга». Исследователи увидели парадокс: снаружи организация стремилась быть гибкой и заботливой, а внутри все сильнее становилась культурой правил и вертикальной трансляции. И именно фронт-линия должна была каждый день соединять эти две реальности для клиента.
И это не только медицинская история. В штаб-квартире такой же эффект возникает между корпоративным центром и регионами, в производстве — между инженерами и операторами, в банке — между risk/ compliance и фронт-офисом. Содержание меняется, механизм остается тем же. Сначала специализация создает качество. Затем появляется профессиональная идентичность. Потом — собственный язык, символы, ритуалы и ощущение исключительности. Если границы между группами становятся плохо проницаемыми, организация начинает оптимизировать части вместо целого. Информация задерживается на стыках, решения требуют дополнительных согласований, а клиент вынужден сталкиваться с внутренним устройством компании, о чем он никогда не просил.
При всем этом я бы не стала бороться с «кастами» как с чем-то однозначно плохим. Сильные профессиональные сообщества — огромный ресурс компании. Вопрос в другом: остаются ли они частью одной системы или начинают жить как автономные территории. Антропология интересна тем, что позволяет увидеть этот переход раньше финансовой отчетности. В рассадке на совещании. В словах «они там решили». В том, кому можно перебить руководителя, а кому нельзя, чья ошибка обсуждается публично, а чья — кулуарно. Как измерить кастовость и какие инструменты применить для ее снижения — расскажу в следующем материале.
Кейс «Кивача» — не столько история про медицину, сколько зеркало для любой сложной компании. Если внутри организации чаще звучат фразы «они не понимают», «это не наша задача», «пусть сначала согласуют», «мы лучше знаем» — возможно, перед нами уже не просто функциональное разделение. Возможно, профессия начала превращаться в касту.
