В 1954 году Питер Друкер написал книгу «Практика менеджмента» и фактически изобрел профессию. До него слово «менеджер» означало примерно то же, что «надсмотрщик»: человек, который следит, чтобы другие работали. Друкер превратил это в дисциплину со своей логикой, языком и претензией на науку. С тех пор о менеджере написано больше, чем о любой другой роли в бизнесе. По данным Market Glass, мировой рынок корпоративного интернет-обучения достигнет $417,4 млрд к 2030 году. Для менеджеров открыты тысячи школ, проведены десятки тысяч исследований, это самая изученная профессия в мире.
Но есть важный нюанс. Во всей этой огромной индустрии знаний о менеджменте сам менеджер почти никогда не был главным героем разговора, несмотря на часто заявляемую человекоцентричность. Менеджера изучали, описывали, классифицировали, обучали, но его мнения не спрашивали. Что работает и не работает у конкретного менеджера и как улучшить управленческую жизнь отдельно взятого участника — вопросы, которые не заложены в архитектуру большинства программ. Из-за этого образование может восприниматься как вынужденное для многих участников процесса.
Проведя более 1000 стратегических и обучающих сессий за последние пять лет, я задался вопросом: как бизнес-образование должно измениться, чтобы соответствовать тому главному участнику, которого мы забыли спросить — современному руководителю. Сравнив опыт руководителей из разных компаний и контекстов, я выявил три парадокса, набор выводов и предложений для всех, кто занимается развитием современных менеджеров.
Парадокс первый: корпоративное предпринимательство — миф для многих, которому при этом хотят обучать
Последние лет 10 корпорации полюбили идею поиска корпоративных предпринимателей, которая легла в основу большинства программ развития руководителей. На собеседованиях можно нередко услышать: «Мы ищем человека с предпринимательским мышлением, который будет вести направление как мини-CEO», а при дизайне образовательных программ почти всегда включают лидерство, управление продуктом или проектами и коммуникацию.
Менеджер, нанятый на такую роль, выходит на работу, полный прорывных идей. Но через три месяца обнаруживает, что бонус привязан к квартальным показателям и быстрым результатам, любое отклонение от плана требует согласования на нескольких уровнях выше и десятков стейкхолдеров в параллели, а «интересные задачи и вызовы» из офера оказались редизайном внутреннего процесса. Желание что-то изменить есть, но пространства и системы для изменений нет.
Это системная ловушка, у которой есть история. Российский бизнес рос в условиях постоянных кризисов: 1998, 2007—2008, 2014, 2022 годов. В кризис на первый план выходит директивное управление, жесткий контроль, быстрые решения сверху. В таких структурах мало пространства для экспериментов, а у руководства нулевая терпимость к ошибкам. И такой подход глубоко укоренился. Даже когда острых кризисов становится меньше, компании начинают создавать их сами — постоянными реструктуризациями, сменой приоритетов, внутренней турбулентностью и нередко реализацией проектов в последний момент. И прежний инструментарий снова наготове: контроль, согласование, микроменеджмент. Это создает ощущение «спасения» ситуации и может поощряться системой.
Это может быть связано и с нашим культурном кодом. Я наблюдаю у многих менеджеров одну и ту же защитную стратегию: тянуть до последнего, чтобы потом сказать: «Я сделал лучшее из возможного в этих условиях и сроках». Это рациональный ответ на систему наказаний, где за ошибку нужно писать объяснительную, где ошибка — не тест и не урок, а кейс с персональными последствиями. Если цена риска высока, а выгода от инициативы размыта, рациональный человек не рискует.
В нас это нередко закладывают со школьной парты. 11 лет школьного образования и четыре-пять лет университетского, где у каждого вопроса есть только правильный и неправильный ответ, и что еще хуже — правильный и неправильный способ решить задачу. Потом бизнес-образование, где разбирают кейсы с уже известным правильным ответом. Все это не готовит человека к среде, где ответ нужно придумать самому, а потом еще убедить в нем других.
В результате менеджер, которому сказали «будь предпринимателем» и даже собрали под это ультрасовременную программу, сложив инструменты под модель компетенций, которую разработали в компании, оказывается в неприятной ситуации. Создатели программы заложили свои представления о составляющих предпринимательства, но для руководителя с системной проблемой культуры неприятия ошибок нужны совсем другие знания и инструменты, чем для руководителя, который сам создает кризисы и ситуации спасения. Первый нуждается в работе со стейкхолдерами и инструментах перепроектирования систем или влияния на такие системы. Второй — в лидерской перенастройке и личностной трансформации. Даже эксперты, которые преподают эти темы, — обычно разные люди. Но вот программа, созданная для них, может быть одинаковая.
Есть, впрочем, компании, которые из этой ловушки выбрались, и сделали это системно, правда, не только за счет образования, но и за счет структурных изменений, требующих совершенно других подходов к развитию руководителей.
Компания Unilever и компания «Арнест ЮниРусь» построили архитектуру управления так, что каждый сегмент/категория стал практически автономным. Свой бюджет, свои ресурсы, возможность нанимать любых подрядчиков и определять стратегию, но при этом есть возможность пользоваться общей инфраструктурой. Есть общие макрополитики, но стратегия у каждого своя. Менеджер категории там действительно выступает корпоративным предпринимателем.
Еще более радикальный пример — китайская Haier Group, один из крупнейших мировых производителей бытовой техники. В 2012 году CEO Чжан Жуйминь разбил компанию с 80 000 сотрудников на 2000 микропредприятий — «жизнеспособных бизнесов», каждый из которых конкурирует на открытом рынке, в том числе с другими юнитами Haier. Haier удерживает первое место на мировом рынке крупной бытовой техники уже больше 10 лет подряд. Когда директор бизнес-юнита получает процент от бизнеса, который ведет, слово «предпринимательство» перестает быть метафорой.
Читать также: Приговор бюрократии
Образование руководителей в обеих компаниях будет также отличаться от классического представления о бизнес-образовании. Внутренний предприниматель среди 20 000 микропредприятий или руководители разных сегментов или категорий могут иметь совершенно разный контекст. Так же происходит и в технологических гигантах или корпорациях-холдингах, где руководители из разных бизнес-юнитов могут заниматься совершенно разным бизнесом с абсолютно разными бизнес-моделями. В некоторых холдингах, например, могут встретиться дочерние общества от альтернативной энергетики до компаний, направленных на обучение или расчеты. Поэтому преподавание таким руководителям сродни выступлению на открытой программе со смешанной аудиторией. И таких компаний становится только больше в связи с консолидацией многих индустрий.
Выводы, которые я сделал в попытке работать с этим парадоксом:
- Контакт с аудиторией через съем ожиданий — обязательная часть любого развития менеджеров. Если этого не произошло при дизайне, это делает спикер в моменте.
- Дизайн программы развития лучше, когда ты держишь в голове открытую аудиторию. Заточить выводы под специфику легче с широким набором слайдов и инструментов, чем перекраивать всю программу на лету.
- Развитие важно выстраивать вокруг причин, а не симптомов. Развитие предпринимателей, корпоративных или нет, — это хорошая упаковка, которая одинаково подходит разным задачам.
Парадокс второй: мы хотим, чтобы управленцы работали исходя из стратегии, но лучшая стратегия — та, которую никто не видит
Есть советский подход, который удивительно живуч в российском бизнесе: если придумал что-то уникальное — никому не рассказывай. Сначала необходимо продукт довести до идеала, потом показать. А лучше вообще не показывать — вдруг скопируют. Откуда это? Отчасти из промышленной логики XX века, где конкурентное преимущество действительно держалось на патентах и секретах производства. Отчасти из советской культуры, где информация была ресурсом власти, — кто знает, тот управляет. Отчасти просто из страха.
Эта логика часто приводит к защитной позиции. Компании думают не о том, «как вырасти через 10 лет», а «как не потерять долю рынка». Любая чужая новинка воспринимается бизнесом не как сигнал, а как угроза. Разработки чаще всего ведутся внутри, за закрытыми дверями. Вместо партнерств корпорации скупают стартапы (которые, к слову, часто перестают существовать, не выживая во внутренней среде корпорации).
Между тем одна из самых быстрорастущих бизнес-моделей в современной экономике устроена ровно наоборот. Linux в 1991 году начинался как студенческий проект Линуса Торвальдса, выложенный в открытый доступ. Сегодня на нем работает 90% мировых серверов. Открытость не убила конкурентное преимущество, а создала экосистему, которую закрытые системы не могут догнать по определению. ИИ-сообщества, Web3, биомедицинские данные — во всех этих областях открытые системы развиваются быстрее закрытых, потому что к ним подключается больше заинтересованных сторон.
Читайте также: Чудеса сотрудничества
Будучи стратегом, я часто работаю с развитием стратегического мышления в компаниях. При этом часто стратегию мне видеть не приходится. Судя по диалогу с участниками немалого количества программ, им тоже. Это эффект попытки построить культуру закрытой стратегии. Из-за этого 2—3 уровня от первых лиц и ниже часто начинают формулировать стратегии как предприниматели. И, как мы уже обсудили в первом парадоксе, от них часто этого ждут. Но руководители нередко задаются здесь другим вопросом: а зачем мне работодатель, если я все равно делаю сам?
Такая проблематика особенно видна среди компаний, предоставляющих профессиональные услуги. Я знаю несколько профессиональных бюро, которые вырастили целые поколения специалистов, часть из которых впоследствии открыла собственные бюро, хотя эти компании, по сути, создали рынок. С одной стороны, такие компании выигрывают, создавая крутой стандарт для остальной индустрии. С другой — доля рынка отъедается теми же, кто вчера был с тобой в одной лодке. Как это можно исправить?
Чтобы ответить на этот вопрос, возьмем яркий пример тех, кому удалось объединить набор самобытных личностей под одной страницей, — Maison Kitsuné. Это японско-французский бренд, основанный в 2002 году двумя друзьями, объединенными любовью к хаус-музыке и связанной с ней культурой. Они с самого начала работали как открытая система: сотрудничали с дизайнерами, архитекторами, музыкантами. Развились в модный дом, музыкальный лейбл (выпустили один из альбомов группы Daft Punk) и сеть кафе в 20 городах мира не через вертикальную интеграцию, а через доверие к партнерам и готовность делиться. По схожему принципу поиска себе непохожих самобытных звезд и создания открытых экосистем сейчас работают и некоторые ИИ-стартапы, в том числе самые популярные Deepseek, OpenAI и Anthropic.
Закрытость — это иллюзия контроля. Реальный контроль дает скорость, а скорость обеспечивают открытые системы, в том числе и для внутренних участников. Поэтому, помимо аргумента за персонализацию, который я постарался раскрыть в прошлом парадоксе, мне кажется, что современное бизнес-образование должно помогать управленцу понимать, как использовать выгоды открытой экосистемы вокруг себя как можно эффективнее. Мы часто сосредотачиваем руководителей внутрь, объясняя маркетинг, финансы или стратегию так, будто бы им самостоятельно формулировать все с нуля. И редко помогаем им стать квалифицированными заказчиками системы, корпоративной или общерыночной, где можно найти релевантных специалистов для более эффективного решения задачи.
Выводы, которые я сделал в попытке работать с этим парадоксом:
1. Руководителя всегда важно возвращать в более широкое понимание системы. На некоторые программы развития приходят внутренние сотрудники, которые объясняют ресурсы и возможности, доступные управленцам внутри компании.
2. Навыки и знания, что мы преподаем, — это инструменты формирования квалифицированного заказчика, а не самостоятельного мультиспециалиста. Особенно в век ИИ, когда немалую долю интеллектуального труда можно передать алгоритмам.
Парадокс третий: программу развития руководителей составляет много людей, но руководитель часто видит ее только в финальном виде
Оба парадокса — корпоративное предпринимательство как декларация и закрытость как защита — объединяет одна общая причина. Система не разговаривает с теми, кого обслуживает. Это касается и бизнес-среды, и образования — они устроены по одному принципу.
Программы бизнес-образования часто проектируются сверху вниз. T&D-руководитель или первые лица формулируют запрос, исходя из стратегии компании или модели компетенций. Бизнес-школа предлагает стандартный модуль под общую модель компетенций руководителя. Менеджер приходит на двухдневный тренинг по лидерству и возвращается в ту же среду, которая лидерство структурно не предполагает. Ровно по этой причине ряд спикеров начинает переходить грань бизнес-образования и заходить в психологию и другие персональные дисциплины, которые могут не иметь эффекта на бизнес-цели, но которых хотят достичь T&D или первые лица компании при проектировании программ.
Это не новая проблема. В 1959 году фонд Форда опубликовал доклад о состоянии бизнес-образования в США и раскритиковал школы именно за это: за оторванность от реальности, за программы, составленные профессорами без опыта управления, за кейсы, которые учат решать чужие проблемы, но не формулировать свои. Но сейчас бизнес-образование переживает новый кризис — и его причина глубже, чем кажется на первый взгляд.
Отдача от корпоративного обучения — предмет аккуратного умолчания. Компании McKinsey и Deloitte периодически публикуют исследования, которые мягко указывают: большинство компаний не измеряют результат обучения вообще, а те, кто измеряет, часто не обнаруживают связи между программой и изменением поведения на рабочем месте.
Дело в том, что развитие менеджеров базово спроектировано из предпосылки, что информация — ограниченный ресурс. Теперь же мы работаем в мире, где информация — база, доступная всем. Это меняет роль программ развития: теперь это больше не программы получения неизвестных знаний, а программы проживания или осмысления опыта. Ровно это объясняет парадоксальную популярность одновременно философских программ обучения и эзотерических учений, оба из которых обещают осмысление опыта, и программ лидерской трансформации, симуляций или экспедиций, предлагающих участникам новый опыт.
Отсюда и другой эффект: студент теперь может знать не меньше спикера. Поэтому роли в аудитории могут быть разными. Директор по маркетингу на длительной программе развития управленцев может знать не меньше спикера на модуле по маркетингу, что подразумевает его активное вовлечение в процесс. При этом этот же директор может знать существенно меньше в операционном менеджменте. Умение проектировать в процессе развития управленцев разнородность ролей и уровней — важный параметр.
Наконец, есть и другая проблема — нам было нечего мерить. Программы развития классически измеряли NPS, CSAT или другие клиентские метрики, которые зачастую эмоциональные: понравился ли спикер или опыт. Но теперь та вещь, которую часто называют угрозой для руководителей, может стать и их спасением. Бенчмарк для любого руководителя теперь — насколько ты справляешься с задачей лучше настроенного ИИ. Если твоя добавленная ценность не поменялась после программы обучения, то вряд ли это обучение можно назвать полезным конкретно для тебя. Сделать такой замер до и после программы — отличная практика на замену NPS и CSAT.
Выводы, которые я сделал в попытке работать с этим парадоксом:
1. У нас появился идеальный бенчмарк развития руководителя: насколько ты лучше ИИ в конкретной теме.
2. Вовлечение участников программы в ее дизайн и даже проведение может кратно повысить качество решения, потому что информация перестала быть ограниченной.
3. Развитие руководителей все больше фокусируется на получении и осмыслении опыта.
Как перестроить программы развития управленцев
Мы создали несколько индустрий, нацеленных на руководителя как объект. Оценка, развитие компетенций и консалтинг — все нацелены на то, чтобы помочь руководителю, которого зачастую просто забыли спросить. Все это основано на фундаментальной предпосылке об ограниченной информации. Вдобавок к этому, все существующие инструменты развития руководителей довольно стандартизированы, поэтому невольно привели нас в подход «одно решение подойдет всем». И пока мы, как люди, нацеленные на развитие руководителей, не осознаем эту предпосылку и пользуемся старыми инструментами, пытаясь выдумать тест поэффективнее и фреймворк поемче, мы пропускаем тренды, которые уже изменили ряд индустрий до неузнаваемости: персонализация, ИИ как бенчмарк и база и вовлечение пользователя в проектирование решения.
На момент написания статьи у меня нет решения для парадоксов и выводов, предложенных выше. Поэтому я не знаю, как будет выглядеть будущее развития руководителей. Но передовые программы подобного развития руководителей с лидерами индустрий, в которых мне довелось поучаствовать, заставляют задуматься как минимум о пяти принципах для перепроектирования наших подходов, которыми мне хочется поделиться со всеми, кто развивается или помогает развиваться.
- Будущее за открытой системой, где оценка, обучение/тренировка и помощь в реализации каких-то компетенций — это составные части одного процесса, а не разные индустрии. Сейчас оценка, образование и консалтинг часто конкурируют друг с другом за то же внимание руководителей или T&D.
- Бенчмарком должен стать не уровень запоминания и так доступной информации, а добавленная ценность в решении задачи по сравнению с ИИ.
- Участники должны быть вовлечены в процесс проектирования и реализации программы развития, а возможно, и создавать и проходить ее самостоятельно, исходя из своего контекста и нужд. Система нужна только для поддержания такого развития.
- Задача такого развития — помочь стать квалифицированным заказчиком, а не заменить всех на свете.
- Руководители будут нацелены на получение и осмысление опыта, а не изучении фреймворков или кейсов. Ровно с этим им и нужно помогать.
Эти пять принципов, на мой взгляд, будут формировать то, как мы подходим к развитию руководителей в будущем; и чем раньше мы начнем опираться на эти принципы, тем быстрее эта система сможет создавать управленцев, готовых управлять не только в текущих, но и будущих условиях.
