Мысль о том, сколько команд во всем мире не реализует свой потенциал по части эффективности, инноваций и адаптивности к современным условиям, просто вызывает уныние. Это касается любых групп и коллективов: семейных, спортивных, научных, управленческих или проектных. Корень проблемы заключается в наборе нестыковок, которые, на первый взгляд, исключают друг друга. Например:
- Командам необходима общая цель или разделяемое всеми видение будущего. Без этого они начинают сосредотачиваться только на конкретных осязаемых задачах или проектах вне общего контекста.
- Обычно группы концентрируются или на результатах, или на росте и развитии, но большинству из них требуется и то, и другое.
- Коллективы могут замыкаться на самих себе, но они существуют, пересекаясь с разными слоями и цепочками взаимоотношений внутри организаций. Им требуется системный подход для уровней, внутри которых действует их группа, во избежание излишней поляризации вокруг одного лидера, что может пагубно повлиять на будущее всей организации.
- Команды склонны определять себя как сумму разных единиц. Но чтобы стать сильнее им необходима групповая идентичность.
Для гармонизации всех этих нестыковок нужно правильное руководство. Командам нужны лидеры, как формальные, так и неформальные. Им требуются грамотные руководители, чтобы воодушевить коллектив на новые начинания и крепко спаять всех сотрудников в единую и слаженную структуру за счет того, что гарвардский профессор Ричард Хэкмен называет «скобами» — системы социальных связей внутри группы. «Резонирующие» лидеры способны создать вокруг себя доверительные, заряжающие энергией отношения, в которых люди чувствуют себя незаменимыми участниками общего дела. В качестве примера обратимся к миру спорта.
Болельщики чувствуют глубокую связь с любимой командой. Они получают за счет нее определенную социальную идентичность. Поддержание планки на должном уровне требует соразмерного задачам лидера — подлинного капитана команды (эта роль не всегда совпадает с формальной должностью), который обеспечит эмоциональную связь и контакт в коллективе. Тренер — это связующее звено между командой и клубом. Ее владелец или генеральный менеджер должен постоянно вертеться между клубом и местным сообществом, держа под контролем связи с общественностью, мнение болельщиков и политиков.
В мире американского футбола, в истории таких команд, как New England Patriots и Cleveland Browns, важность всех этих связей была очевидной. У этих клубов был один и тот же старший тренер, Билл Беличик, сначала у одних, а потом и у других. Результаты Cleveland Browns под его руководством были неутешительны. Затем Беличик перешел к Patriots и выиграл три кубка Super Bowl. Арту Моделлу, владельцу Cleveland Brown, приписывают такие слова: «В плане пиара Беличик был самым трудным человеком из всех, с которыми я когда-либо встречался... Если бы я смирился с его дурацкими причудами и прочей ерундой, которыми была наполнена его жизнь вне клуба, из-за которых мы в итоге и расстались, он бы до сих пор был моим тренером». После перехода Беличика к Patriots, владелец его новой команды Роберт Крафт сказал: «Одна из причин, по которой он мне нравится и как тренер, и как человек, — это его скромность и отсутствие напыщенности... Мне кажется, что, не считая футбола, для Билла главное — его дети, и я отношусь к подобной позиции с огромным уважением».
Гармоничные отношения между тренером и владельцем подпитывают связи на уровне всего сообщества и организации. В частности, Роберт Крафт любил СМИ и охотно работал с прессой, тем самым мобилизуя местных жителей на поддержку команды. Моделл же, напротив, лез в ссоры и в конце концов настроил весь город против себя, когда решил перебазировать клуб в Балтимор. Многие считали, что и само это решение было частично вызвано отсутствием у Моделла нормальной связи с местным сообществом.
Теперь вернемся к миру бизнеса. Руководитель научно-исследовательской команды, разрабатывающей новые препараты в крупной фармацевтической корпорации, старался мыслить и действовать глобально. Он выстроил отношения с коллегами из других стран и подключал их к обсуждению всех наработок своих подчиненных. Во время проведения клинических испытаний в США одна из пробных партий лекарства оказалась испорчена, и тогда он позвонил британским коллегам, которые выращивали нужные бактерии, и те своевременно помогли, что сэкономило организации огромное количество времени. Также он принял решение, идущее вразрез с корпоративной культурой и традициями фирмы: что он будет постоянно консультироваться с приставленным к организации чиновником из Федерального агентства по лекарствам. Это помогло избежать лишних вопросов со стороны властей и лучше понять нормативные требования и желания Агентства. К тому моменту, когда новый препарат проходил процесс лицензирования, корпорация сэкономила почти семь лет!
Вице-президент по НИОКР в крупной компании, производящей медицинское оборудование, хотел, чтобы все сотрудники лабораторий по всему миру чувствовали себя единой исследовательской командой. Он не хотел, чтобы каждый ученый ассоциировал себя лишь с конкретным подразделением или регионом. И чтобы этого не произошло, он треть своего времени посвящал поездкам по лабораториям, расположенным в разных странах по всему миру, и неформальному общению с их сотрудниками, а не только выслушиванию сухих презентаций и отчетов. Во время одного из своих визитов в Индию он спросил младшего научного сотрудника о том, что, по ее мнению, могло бы помочь решить проблему с новым прибором, который вызывал отторжение тканей. Она предложила такой тип покрытия, который никому еще даже в голову не приходил. Задача была выполнена и фирма избежала потенциальных судебных исков, связанных с ненадлежащим качеством их продукции и несоответствием установленным требованиям. Этот вице-президент стремился создать в компании такой климат, при котором каждый техник, ученый или инженер чувствовал бы себя частью единого сплоченного коллектива. Они разделяли общую корпоративную культуру и помогали друг другу решать проблемы, а также своевременно использовать появлявшиеся возможности.
Читайте по теме:
