Если бы я больше доверял ей, то поручил бы больше обязанностей.
Одна из целей нашего мероприятия — укрепить доверие среди сотрудников.
Важно, чтобы другие группы организации доверяли моей команде.
Регулярно проводите встречи с глазу на глаз. Попросите члена команды принести отчет или материалы по выполняемой задаче. Так вы точно не потратите время впустую. Если сотрудник не выдерживает сроки и ставит работу под угрозу, пусть он об этом расскажет (и не вините его). Люди должны чувствовать, что говорить вам о проблемах — безопасно, иначе вы не сможете помочь с ними справиться. Иногда для этого потребуется забрать у кого-то часть задач или изменить приоритеты. Порой — устранить препятствия.
Будьте справедливы, предоставляя обратную связь. Установите четкие стандарты оценки деятельности в начале проекта. Давая обратную связь во время индивидуальных встреч, не отступайте от заданных стандартов. Так все будут знать, чего от них ожидают, и станут отвечать друг перед другом за свои действия.
Подойдите к тем, кто, возможно, испытывает трудности, но молчит. Некоторым членам команды может быть некомфортно идти к вам с проблемой. Снижение мотивации и производительности, высокий уровень стресса и невнимательность — все это может свидетельствовать о том, что человек не справляется.
Рациональное мышление можно развивать, помогите в этом своей команде. После принятия важных решений обсудите их с сотрудниками. Объясните, какие субъективные и объективные критерии учитывали, какие риски и компромиссы оценивали и каких стейкхолдеров учитывали. Люди узнают, как и почему вы сделали конкретный выбор, лучше поймут приоритеты компании и увидят факторы, которые нужно иметь в виду, делая выбор в будущем.
Признайте, что неудачи случаются, и это нормально. Вспомните свои ошибки в карьере и подумайте, как они помогли вам стать тем, кем вы стали. Позвольте команде пройти тот же путь. Пусть у людей будут успехи и неудачи, и когда что-то не получается, помогите им усвоить этот опыт и вырасти, а не списывайте сразу со счетов. То есть время от времени позволяйте коллегам самостоятельно принимать важные или сложные решения. Не вмешивайтесь в ситуацию, когда можете позволить небольшой риск. После вы должны поговорить с подчиненными и указать области, в которых им нужно совершенствоваться.
Когда член команды принимает неудачное решение, не отстраняйтесь, а постарайтесь вникнуть в ситуацию. Задайте человеку наводящие вопросы, чтобы подтолкнуть в нужном направлении и лучше понять ход его мыслей: на основе каких предположений или критериев ты давал оценку или принимал решение? Какие риски ты учитывал? Как это решение повлияет на бюджет, сроки или работу другой группы? Если сотрудник не может ответить на эти вопросы, попросите его снова прийти к вам с дополнительной информацией или данными, подкрепляющими его позицию. В итоге этот диалог позволит вам более точно оценить способности члена команды принимать решения и поможет прийти к более удачному варианту в дальнейшем.
Настройте сотрудников на успех. Иногда люди не знают, какого профессионального взаимодействия ожидает от них организация, и тогда оно складывается неудачно. Подготовьте подчиненных, разработав ряд принципов, описывающих способы общения с основными заинтересованными лицами внутри организации и за ее пределами. Объясните, в чем заключается ценностное предложение вашего отдела и как о нем следует сообщать другим.
Обеспечьте коучинг и наставничество тем, кто в них заинтересован или демонстрирует потенциал. Один из способов сделать это — пригласить членов команды поприсутствовать на встрече руководителей высшего звена или презентации или принять в ней участие вместе с вами. Наблюдая за развитием навыков коллег, вы не только будете повышать их уверенность в себе, но и доверие к вам как к наставнику и свое — к ним как к исполнителям.
Четко обозначьте, кто отвечает за важные контакты. Чем шире круг общения членов команды, тем больше может получиться неразберихи по поводу ответственности за те или иные связи. Дайте знать команде, передаете ли вы им всю ответственность за отношения с определенными сторонами. Если нет, то обсудите, как лучше поделить обязанности и держать друг друга в курсе событий. Так вы дадите людям более широкие возможности и сами при этом не будете чувствовать, что они посягают на ваш авторитет.
Информируйте команду. С первого же дня дайте людям понять, что не все, чем вы делитесь, можно свободно распространять, особенно это касается информации, защищенной соглашением о неразглашении или создающей конфликт интересов с другой стороной или ключевыми клиентами. Приводите конкретные примеры, чтобы команде было легче распознать опасные ситуации и избежать их. Если вы сообщаете что-то важное на встрече и хотите, чтобы сведения остались конфиденциальными, не надейтесь, что люди прочтут ваши мысли, просто скажите об этом.
Установите основные правила. В начале выездного мероприятия напомните членам команды, что к личной информации, которой кто-то из них поделится, следует относиться с уважением. Задавая стандарты с самого начала, вы продемонстрируете людям, что уважаете их право на неприкосновенность частной жизни и серьезно к этому относитесь. Тем самым вы поспособствуете формированию культуры доверия, и ваша команда будет больше ценить конфиденциальность в отношении других людей и организации в целом.
Будьте рядом. Если вашим непосредственным подчиненным непонятно, как себя вести, особенно во времена перемен или неопределенности, посоветуйте им обращаться за советом к вам или в отдел кадров. Важно, чтобы люди знали, что вы поддержите их.
Моделируйте здоровый конфликт. Если у вас возникли разногласия с кем-то из команды при встрече один на один или на собрании, отнеситесь к ситуации с уважением и позвольте оппоненту высказать свою точку зрения. Важно приветствовать и признавать мнения, отличающиеся от вашего, даже если для этого придется в корректной форме спорить. Так вы продемонстрируете остальным в команде, что можно конструктивно высказывать разные и не совпадающие точки зрения.
Не допускайте притеснений. Если вы стали свидетелем открытого грубого поведения члена команды, когда он, например, перебивает, игнорирует, набрасывается, проявляет высокомерие или разговаривает неуважительно, немедленно вмешайтесь. Почти во всех командах, в которых мне доводилось работать, бывали токсичные сотрудники, подрывавшие сплоченность коллектива. Не следует игнорировать очевидное или заставлять других искать обходные пути, руководитель должен спрашивать за подобное поведение, даже если его позволяет себе хороший специалист.
Создайте культуру признательности. Усиливайте и задействуйте сильные стороны, точки зрения и вклад каждого сотрудника в дело команды, признавая их достижения и победы на собраниях или в ходе совместной работы. Культура, где внимание сосредоточено на отрицательной обратной связи или на том, что люди делают не так, может лишать ваших сотрудников уверенности в себе и заставлять занимать оборонительную позицию.
Преодолевайте разобщенность. Старайтесь меньше управлять централизованно. Полезнее придумывать деятельность, способствующую повышению командного духа. Напоминайте сотрудникам, что они часть большого коллектива, ставьте общие для команды цели и показывайте, как они связаны с целями всей организации. Объясняйте, как работа каждого влияет на общие результаты деятельности.
Помните, что проблема может быть и не в коллективе. Иногда проблема заключается в управлении эффективностью и системе стимулов. Спросите себя: не вознаграждает ли наша система компенсации только индивидуальный вклад? Есть ли в системе управления эффективностью возможность отметить тех, кто умеет работать в команде?
Будьте готовы к прямому разговору. Не вознаграждайте плохое поведение. Если кто-то слишком поглощен собой, объясните ему, что ему это только во вред. Напомните, что от руководителя требуется кроссфункциональное сотрудничество и командная работа и что его успех частично зависит и от того, насколько хорошо он работает с другими.
Об авторе
Эми Джен Су (Amy Jen Su) — сооснователь и управляющий партнер консалтинговой компании Paravis Partners.
