Человек — существо социальное, склонное объединяться в группы. Мы структурируем мир, проводя четкую границу между «мы» и «они», и наше отношение к людям зависит от того, к какой категории мы их относим. Манипулирование этим инстинктом — древнейший инструмент социального воздействия. Этот прием может оказаться эффективным и в бизнес-среде. Однако он также способен спровоцировать внутренние конфликты и отрезать группу от внешних контактов. Поэтому удивительно, как легкомысленно многие руководители относятся к этому инструменту.
В 1970-х социопсихолог Генри Тайфель разработал теорию социальной идентичности, согласно которой принадлежность к какому-либо коллективу оказывает значительное влияние на личность индивидуума. Тайфель провел ряд экспериментов, доказывающих, что при наличии минимального повода люди склонны ассоциировать себя с коллективом и оказывать его членам значительное предпочтение (а к остальным — относиться враждебно). В одном из экспериментов мальчиков попросили быстро выбрать, какая из двух картин — Клее или Кандинского — им больше нравится, и на этом основании разделиться на две группы. Мальчики сразу начали демонстрировать внутригрупповой фаворитизм — и дискриминировать своих оппонентов. Последующие исследования подтвердили, что чувство общности в рабочих коллективах укрепляет командный дух и стимулирует производительность труда.
Я много лет руководил умными, преданными своему делу профессионалами и неоднократно наблюдал этот феномен. Но, разумеется, такого эффекта не достичь, если просто назвать некое множество людей командой. Чтобы активировать эти инстинкты, нужно показать людям, что именно их объединяет. Вот факторы, которые способны сплотить коллектив: родство, общая цель и общий враг.
Многие рабочие коллективы выбирают фактор родства: они считают себя своеобразной семьей, делающей одно дело. Социальная идентичность такой группы отражает общую характеристику ее членов: «мы — инженеры» или «мы — рентгенологи». Чтобы почувствовать себя единым целым, достаточно выполнять схожую работу в одних условиях. Но для объединения усилий и прорыва этого недостаточно.
Если вы хотите, чтобы команда стремилась вперед и побеждала, выгоднее скрепить ее общей целью. Миссия вроде «Мы убираемся в ваших домах так же тщательно, как в своих» способна сформировать мощные внутригрупповые связи. «Наша цель — обеспечивать лучший уровень здравоохранения в штате» — это не просто слова, а основа для совместной работы, сотрудничества и творчества. Но цель должна быть убедительной и достаточно важной, чтобы все члены группы искренне захотели поддерживать командный дух.
Впрочем, самым мощным средством формирования коллективов оказывается общий враг. Но с ним нужно быть осторожным. Явный изгой в коллективе — предвестник нестабильности: зачастую он пытается переломить ситуацию упорным трудом… или местью. Энергия обеих противодействующих сторон может быстро стать разрушительной.
Идеальный вариант — формирование сильного чувства локтя без разжигания розни. Задача сложна и сама по себе не решается — поклонники Клее и Кандинского это уже поняли. Поэтому, чтобы руководить коллективами, надо совершенствовать свои инструменты воздействия.
Я убежден, что в XXI веке быть лидером — значит объединять людей, давая им чувство общности и направляя коллективную энергию в благородное русло. Все согласны? Возможно, нет. Но иногда понимать это очень важно. Будущее за «нами»!
