Порой руководителям нелегко решить, какую схему оплаты труда выбрать — индивидуальную или коллективную, основанную на успехах команды в целом. При этом они часто не учитывают важнейший момент — насколько доверяют друг другу члены коллектива.
Согласно данным моего исследования, в организации с низкой степенью доверия нужно платить в зависимости от личного вклада каждого. Об этом очень важно помнить, поскольку с наступлением глобализации становится все больше коллективов, где каждый сам за себя. Во многих компаниях временные, виртуальные и интернациональные рабочие группы — обычное явление. Как правило, их участники не имеют возможности как следует убедиться в компетентности, честности и надежности друг друга.
В последнее время многие компании твердо уверовали, что оплата по коллективному принципу поощряет сотрудничество. Согласно данным Центра эффективности организаций Университета Южной Калифорнии, в 2005 году 85% компаний из списка Fortune 1000 платили по коллективному принципу (в 1990-м — лишь 59%). Но вы куда вернее укрепите дух сотрудничества, если будете воздавать каждому по заслугам, — главное, делать это справедливо и последовательно.
Мы с коллегами изучили работу 49 групп, насчитывавших от четырех до семи человек, — это были студенты бизнес-школы. Все они были заняты в различных проектах, которые продолжались не более четырех месяцев. Те из них, кто сомневался в способностях, честности или надежности своих коллег, предпочитали индивидуальную систему вознаграждения (в данном случае речь шла об академических оценках) — причем чем сильнее были эти сомнения, тем больше студенты настаивали на индивидуальной схеме. Наши выводы во многом совпали с результатами исследования Кристин Кун и Марка Йоки из Университета штата Вашингтон, согласно которому люди могут даже отказаться от шанса больше заработать, лишь бы их зарплату не привязывали к результатам работы ненадежных коллег.
С течением времени в командах, которые мы изучали, люди начинали больше доверять друг другу, и тогда вопрос о принципах оплаты труда терял остроту, хотя все равно большинство предпочитало индивидуальную систему. Это говорит о том, что удачно реализовать принципы коллективного вознаграждения можно, только когда в коллективе царит полное доверие.
В одной крупной американской компании (она производит комплектующие) создали продуманную систему оплаты коллективного труда. При этом нужно следовать нескольким основным принципам.
Слушать сотрудников. Когда три крупных отдела компании были преобразованы и на их основе создали 12 межфункциональных команд, непосредственно работающих с клиентами, среди сотрудников разных уровней провели опрос, который показал: коллективная система оплаты никому не подходит.
Определять роль каждого. В компании ввели дифференцированную систему оплаты труда: размер вознаграждения зависел от вклада каждого в общее дело. А его определить не трудно, поскольку каждый специалист выполняет особые функции. Сотрудников оценивают по таким параметрам, как профессиональные знания и качество работы.
Одинаково оценивать всех. Работу всех членов команды оценивает один менеджер, а не несколько, отвечающих за разные направления.
Добиваться единства в команде, поощряя ее участников. Сплоченность коллектива будет расти, если подчеркивать вклад каждого сотрудника в его работу, а также вклад команды в успех всего предприятия.
Как выяснила компания, многие сотрудники считают, что несправедливо значительную часть их зарплаты привязывать к результатам работы кого-то, кому они не могут полностью доверять. А когда людям кажется, что с ними обходятся несправедливо, о настоящем сотрудничестве и речи быть не может. Поэтому компания отказалась от принципа круговой поруки, якобы сплачивающей людей. Вместо этого была введена система оплаты, лучше учитывающая потребности сотрудников и целых коллективов. В итоге компании удалось избежать многих проблем, которые особенно часто проявляются в атмосфере всеобщего недоверия, например, неучастия людей в делах компании, отсутствия инициативности и т. д.
