Бизнес-среда в России во многом продолжает развиваться в русле глобальных трендов. Это касается не только повсеместного интереса к ИИ, но и отношения к ESG-повестке, например, — во всем мире она если и не исчезла из поля зрения управленцев, то явно утратила прежние позиции. Исследование из сегодняшнего дайджеста дает возможность сравнить российские «зеленые» настроения с американскими.
Еще один глобальный тренд, где Россия идет в ногу со всем миром, а то и опережает его, — возвращение сотрудников в офисы. Согласно недавнему опросу, в 2026 году 62% работодателей намерены вернуть людей хотя бы на 2—3 дня в неделю. Почти половина из них признает, что на удаленке упала вовлеченность, замедлилось принятие решений и стало сложнее контролировать KPI. Столько же, правда, опасаются, что запрет полной удаленки обернется увеличением текучки. Почему сотрудники без энтузиазма воспринимают эту затею? Может быть, дело в своеобразной «аллергии» на опенспейсы? Разбираемся в нашей подборке.
Трансформация навсегда: отчет McKinsey
McKinsey представила отчет The State of Organizations 2026, основанный на опросе более 10 000 руководителей организаций из 16 стран и 17 отраслей. Ключевой вывод: в условиях непрерывных технологических, геополитических и кадровых сдвигов трансформация становится постоянным состоянием бизнеса (business as change), а не кратковременной адаптацией. Бизнес это признает, хотя 72% руководителей заявляют, что еще не готовы к серьезным изменениям на уровне процессов и культуры компании.
Читайте также: За рулем трансформации
Другие интересные выводы:
С искусственным интеллектом экспериментируют 88% организаций, но 81% не фиксирует значимых финансовых эффектов. Каждый четвертый лидер ожидает, что в краткосрочной перспективе автономные AI-агенты станут обыденным явлением в их компании.
Почти три четверти респондентов сообщили, что геополитическая напряженность заметно повлияла на их организации. При этом 17% не имеют формализованной методологии оценки влияния геополитических трендов.
Лишь 25% лидеров называют цифровую безопасность приоритетом.
Две трети руководителей считают свои организации слишком сложными и неэффективными и констатируют, что традиционные меры (реорганизации, сокращения и т.д.) дают убывающую отдачу. 39% называют перестройку процессов главным способом повышения продуктивности в ближайшие 1—2 года и отмечают как наиболее важный фактор инвестиции в инновации (47%).
Только 20% лидеров считают, что можно повысить результативность сотрудников с помощью нефинансовых стимулов.
Выгодно быть смелым
«Бойтесь, когда другие жадничают, и жадничайте, когда другие боятся» — правило, которым руководствовался Уоррен Баффет, приносило ему среднегодовую доходность почти 20%, вдвое больше, чем у S&P500. Однако 90% руководителей предпочитают затаиться в периоды турбулентности, ожидая ясности, выяснил Адам Джоб, старший директор Института Хендерсона с коллегами из BCG, изучив инвестиционную активность 6000 компаний за последние 15 лет. Результаты исследования опубликованы в MIT Sloan Management Review.
Исследование разрушает миф о необходимости быть осторожным во время крупных потрясений вроде COVID-19 — 10% компаний из выборки, которые увеличили расходы на слияния и поглощения на 100% и более, получали ощутимые бонусы. В течение трех лет после негативного события выручка этой группы росла почти вдвое быстрее (6,9% против 3,5% в год), чем у их осторожных конкурентов, а доходность для акционеров была на 50% выше. Для смелых действий не обязательны отличные финансовые показатели и опыт рискованных сделок. Французская рекламная группа Publicis доказала это, купив американскую маркетинговую платформу Epsilon на фоне собственных слабых результатов — этот шаг позволил трансформировать бизнес и выйти на годовую доходность 17%. Холдинг Create Restaurants, управляющий ресторанными брендами в Японии, во время пандемии сделал первый шаг за пределы страны, приобретя сеть ресторанов Il Fornaio в США. После этого компания превзошла доходность японского фондового рынка за год на 2 п.п.
Читайте также: Почему ваша команда не хочет рисковать
Авторы исследования рекомендуют компаниям развивать готовность к разумному риску. Генеральный директор IKEA, например, раздает менеджерам карточки, призывающие «сходить с ума» (go bananas). Каждая подписана им лично, это означает, что если риск не оправдается, менеджер, использовавший карточку, заранее оправдан. Директор по персоналу IKEA использовала эту карточку, чтобы одобрить финансирование новой системы планирования рабочего времени сотрудников, которая дает им больше гибкости.
Молодые инвесторы охладели к «зеленому»
Энтузиазм вокруг принципов ESG, несколько лет назад казавшийся глобальной революцией, сменился прагматичной калибровкой. Исследование профессоров Стэнфордского университета Дэвида Ларкера, Амита Серу и исследователя Брайана Тайана, опубликованное в HBR, показывает, что ценностный разрыв между зумерами и миллениалами, с одной стороны, и более старшими инвесторами — с другой — практически исчез. Если в 2022 году климатические риски беспокоили 70% «молодых» инвесторов в США, то к 2025-му этот показатель упал до 45%, вплотную приблизившись к настроениям более старших поколений (38%).
Еще более показательно изменение готовности жертвовать доходностью. Среднестатистический молодой инвестор теперь готов пожертвовать около 4% (против 6—10% в 2022 году) своего инвестиционного капитала на поддержку экологических инициатив — почти столько же, сколько инвесторы старшего возраста (3%). Исчезла здесь и зависимость от уровня благосостояния: состоятельные молодые инвесторы с активами более $250 000 теперь не готовы «платить» за ESG больше, чем их менее обеспеченные сверстники.
Исследователи объясняют это экономической логикой. ESG выступает в роли «предмета роскоши»: в хорошие времена за него готовы платить, в период высокой инфляции и волатильности — нет. Институциональные инвесторы, к слову, никогда не изменяли прагматике: три четверти из них учитывают ESG-факторы, но исключительно как фильтр рисков, а не как самостоятельный источник доходности. Розничные инвесторы теперь мыслят так же.
ИИ поможет HR-директорам оценить пользу от обучения менеджеров
Организации по всему миру ежегодно тратят около $60 млрд на развитие лидеров, и большая часть этих инвестиций не работает. Исследования показывают, что сразу после обучения полученные знания применяют 62% сотрудников, через шесть месяцев — 44%, через год — лишь 34%. Анита Дуглас, генеральный директор Leading Results и специалист по профессиональной психологии считает, что индустрия десятилетиями измеряет успех отчетами удовлетворенности (опросами после образовательных мероприятий), а не влиянием на бизнес. Ситуацию можно исправить с помощью ИИ.
Настоящая ИИ-революция в обучении заключается не в генерации контента, как считают многие, а в возможности оцифровать поведение после обучения, отмечает Дуглас. Сегодня компании могут замерить лидерское поведение до начала программы и отслеживать его трансформацию в связке с маржой, текучестью кадров, производительностью и т.д. Например, в кейсе одной ИТ-компании оцифровка скорости обратной связи менеджеров позволила напрямую связать тренинг с ростом вовлеченности команд.
Для HR-директоров это шанс превратить обучение из статьи расходов в прозрачный инвестиционный проект. ROI давно посчитан: стратегические вложения в развитие лидеров дают около $7 на каждый $1. Не хватало только инструмента, который сделает эту связь видимой для конкретной образовательной программы в конкретном контексте — с ИИ это возможно.
Почему опенспейсы обходятся дорого
В опенспейсе мозгу приходится тратить больше ресурсов, чтобы поддерживать ту же продуктивность, что в закрытых рабочих пространствах. К такому выводу пришли исследователи из Политехнического университета Валенсии и Университета Кадиса (Испания). Они наблюдали за активностью мозга 26 человек с помощью электроэнцефалографии, пока те выполняли типичные офисные задачи — отвечали на письма, отслеживали уведомления и т.д. Результаты сопоставлялись для двух условий: открытое офисное пространство с коллегами поблизости и закрытая рабочая «капсула».
А Элизабет Сандер, ныне доцент кафедры организационного поведения бизнес-школы Бонда, призывает компании внимательнее относиться к проектированию рабочих пространств: дополнительная звукоизоляция может обойтись дороже на начальном этапе, чем обустройство опенспейса, но это того стоит. Исследование, проведенное Сандер в 2021 году, показало, что негативное настроение из-за рабочего шума в опенспейсах выше на 25%, а физиологический стресс — на 34% по сравнению с более тихой обстановкой. По ее мнению, расходы окупаются за счет более высокой производительности и меньшей текучки. Понимая это, компания LinkedIn, например, уже пересмотрела дизайн своего флагманского офиса в Сан-Франциско — сократила вдвое количество столов в опенспейсе и внедрила 75 типов рабочих зон.
Читайте также: Вся правда об опенспейсах
