В начале 2023 года мы с партнерами запустили образовательную программу для руководителей HR-департаментов. Обычно программы такого рода базируются на определенной модели, или наборе требований к образу героя — в данном случае HR-директора. Наша программа не стала исключением, однако модель, которую мы положили в ее основу, во многом отличается от привычных. В этой статье я расскажу о принципах построения и использования новой модели, а также объясню, почему традиционные модели описания управленческих должностей, основанные на компетентностном подходе, зачастую трудно применимы в реальной жизни.
Традиционные модели
Формулируя требования к директорам по персоналу, организации чаще всего ориентируются на «мэтров»: CIPD и SHRM. Согласно модели CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) — британской ассоциации профессионалов в области HR, насчитывающей около 160 тыс. членов во всем мире, — специалисту по управлению кадрами необходимо обладать большим количеством характеристик и компетенций. В частности, HR-директор должен быть:
1. решительным мыслителем;
2. опытным «влиятелем»;
3. заслуживающим доверия;
4. готовым на сотрудничество;
5. нацеленным на результат;
6. принимающим вызовы;
7. ролевой моделью;
8. любознательным.
Кроме того, он должен обладать знаниями и умениями в следующих профессиональных областях:
1. организационный дизайн;
2. организационное развитие;
3. обеспечение персоналом и планирование преемственности;
4. обучение и развитие персонала;
5. управление эффективностью и вознаграждением;
6. управление вовлеченностью;
7. управление отношениями с сотрудниками;
8. сервис и информирование;
9. персональное и профессиональное лидерство;
10. управление другими людьми.
Таким образом, CIPD в общей сложности выделяет 18 единиц описания компетенций, которые имеют сотни поведенческих индикаторов.
В свою очередь американское сообщество SHRM (Society for Human Resource Management), в которое входит более 300 тыс. специалистов по управлению кадрами, выделяет шесть кластеров компетенций. В них включены в общей сложности 23 единицы описания, каждая из которых раскрывается при помощи сотен индикаторов.
I. Лидерство
1. Лидерство и определение курса
2. Разнообразие, равенство и инклюзивность
3. Этическая практика
II. Межличностное взаимодействие
4. Глобальный менталитет
5. Управление взаимоотношениями
6. Коммуникация
III. Бизнес
7. Понимание бизнеса
8. Способность к анализу
9. Консультирование
IV. Люди
10. HR-стратегия
11. Подбор талантов
12. Управление вовлеченностью и удержание
13. Обучение и развитие
14. Совокупное вознаграждение
V. Организация
15. Структура HR-службы
16. Организационное развитие и эффективность
17. Управление численностью
18. Трудовые отношения
19. Управление технологиями (в сфере HR)
VI. Знания
20. Управление персоналом в глобальном масштабе
21. Риск-менеджмент
22. Корпоративная социальная ответственность
23. Трудовое законодательство (в частности, американское)
Модели, созданные по подобным лекалам, получаются громоздкими, а значит, не всегда понятными и удобными для пользователя. Даже профилирование — выбор приоритетных компетенций для конкретной должности — по большому счету, не помогает сократить количество требуемых навыков. Приоритетных направлений при таком способе описания каждый раз оказывается слишком много.
Есть и еще одна серьезная проблема. Чтобы привести себя в соответствие классической модели, нужно потратить… всю жизнь, в ходе которой требования к компетенциям будут постоянно меняться. Практически это попытка стать совершенным «витрувианским человеком» Леонардо да Винчи.
Попытки упрощения
Решить проблему избыточности компетенций и индикаторов отчасти помогает метод DEEP (Data-Enabled Employee Profile, или «Профиль сотрудника, основанный на данных»). Он позволяет анализировать корреляцию между компетенциями и результатами деятельности специалиста и выделять компетенции, работающие (и не работающие) на результат. Этот подход, однако, можно применять только для неуникальных должностей, позволяющих составить репрезентативную выборку для анализа. Но как быть с требованиями к HR-директорам, вице-президентам, начальникам департаментов? Это не массовые, а единичные должности, и условия работы на этих позициях и требования к ним в разных организациях и даже в разных блоках одной компании зачастую разнятся.
Альтернативу компетентностному подходу предлагает подход ролевой, который рассматривает требования к специалистам в контексте их ролей и типовых задач. При таком подходе требования не опосредуются компетенциями, способностями или личностными характеристиками. И правда, какая разница, можно ли считать HR-директора «любознательным» и мастером «этической практики». Главное — насколько успешно он выполняет свою работу и решает приоритетные задачи.
Ролевой подход позволяет построить гораздо более компактную, чем традиционная, модель требований к HR-директору. Показательный пример — модель профессора бизнес-школы Мичиганского университета Дэйва Ульриха. Ее особенность в том, что роли в ней группируются вокруг нескольких крупных блоков задач и не рассыпаются по бесчисленным компетенциям.
Эта модель при всех ее достоинствах, однако, с трудом приживается в России, поскольку оперирует непривычными для нас категориями.
Результат адаптации
Для своей программы обучения мы с коллегами адаптировали ролевой подход, взяв за основу концепцию Ульриха. Наша модель учитывает цели HR-директора, его роли и задачи. Соответственно, требования к директору по персоналу, работающему в России, мы разбили по этим категориям и описали следующим образом.
1. Цели, или миссия
• Люди есть — приходят в нужном количестве, нужного качества, в нужное время.
• Люди умеют работать эффективно.
• Люди хотят работать эффективно и оставаться в организации.
Эти цели собираются в формулу успеха
К организационным барьерам в знаменателе формулы можно отнести:
• неясную или неверную бизнес-стратегию;
• плохую систему управления операционной деятельностью;
• отсутствие необходимых ресурсов;
• вызовы внешней среды, к которым организация не может адаптироваться.
Как правило, работа со знаменателем формулы не относится напрямую к целям директора по персоналу. Если перенести организационные барьеры в числитель формулы, получится: «Люди имеют возможность работать эффективно».
2. Роли и задачи
HR-стратег
1. Создавать HR-стратегию и HR-стандарты на основе бизнес-стратегии и других вводных.
2. Определять правильный для конкретной организации и HR-стратегии набор основных HR-процессов, инструментов, проектов и ресурсов и проводить их настройку.
3. Совместно с бизнесом руководить реализацией HR-стратегии и внедрением стандартов в работу с персоналом организации.
Организатор HR-сервиса
4. Выстраивать контакт, формировать доверительное двустороннее общение с ключевыми стейкхолдерами — СEO, топ-менеджментом, линейными руководителями, сотрудниками.
5. Обрабатывать запросы стейкхолдеров и организовывать их обработку.
6. Организовывать и совершенствовать сервис — работу по удовлетворению запросов и сбору обратной связи.
Руководитель HR-службы
7. Организовывать достижение HR-службой согласованных результатов оптимальным путем.
8. Поддерживать высокую квалификацию и вовлеченность сотрудников HR-службы.
9. Внедрять необходимые улучшения в работу HR-службы.
В отличие от модели Ульриха, наша модель не делит роли на относящиеся к будущему и настоящему, к людям и процессам, поскольку в динамичной среде регулярная деятельность становится неотделимой от улучшений, а каждая роль обязательно включает в себя и людей, и процессы. В разных организациях та или иная комбинация ролей HR-директора может быть востребована в большей или меньшей степени.
Популярная тема автоматизации и цифровизации HR относится, прежде всего, к пунктам 2, 6 и 9, а столь же популярная HR-аналитика используется практически во всех девяти типовых задачах. Третья управленческая роль директора по персоналу «Руководитель HR-службы» зачастую совпадает с соответствующей ролью любого вице-президента и руководителя любой функции.
Нужны ли HR-директорам специальные знания в области управления персоналом? На основе наблюдений за успешными руководителями кадровых служб мы сделали вывод, что им достаточно иметь эрудицию, а знать детали и реализовать практики и HR-процессы — задача других людей. Этот тезис справедлив по отношению к большинству позиций в топ-менеджменте.
Ролевой подход позволяет оценивать и подбирать кандидатов быстрее и эффективнее, чем традиционные модели компетенций. В нем меньше требований, а соответствие этим требованиям легко проверить, анализируя предыдущий опыт и достижения соискателя. Если кандидат — сотрудник самой компании, он может пройти интервью или ассесмент на основе вышеперечисленных ролей и задач.
Модели компетенций создают «узкий» образ, в который мало кто вписывается в полной мере. Чтобы в этом убедиться, попробуйте вспомнить человека, соответствующего моделям СIPD или SHRM. А в нашей модели, как и в модели Ульриха, возможны разные пути к успеху. Один HR-директор достигает результата в своих ролях при помощи выдающихся мыслительных способностей. Второй — блестящий коммуникатор и «строитель отношений». Третий — выдающийся эксперт в HR. Четвертый — великолепный менеджер, организатор. При ролевом подходе не так уж важно, какие таланты ведут к результативному исполнению роли. Главное, чтобы таланты были.
Ролевая модель для развития персонала
Ролевая модель полезна не только для отбора кандидатов, но и для развития навыков и компетенций действующих HR-директоров.
Поскольку на «прокачивание» большинства компетенций зачастую уходит масса времени, к этому процессу стоит подходить избирательно. Требуемые навыки нужно разделить на две категории: одни лучше искать на рынке, другие — развивать у собственных сотрудников. В первую категорию входит примерно половина компетенций, упомянутых в моделях CIPD и SHRM. Чтобы «прокачать» их, требуется, как правило, от трех до пяти лет интенсивной и часто дорогостоящей работы, что приближается к среднему сроку пребывания людей на должностях. Именно поэтому развивать эти компетенции зачастую не имеет смысла. Со второй категорией проще. К примеру, базовая эрудиция в одном HR-процессе «прокачивается» примерно за полгода, а нужный уровень экспертизы для управления этим процессом — за год-полтора. Все это можно сделать с помощью ролевой модели.
Приведу пример. Новый HR-директор выполняет роль организатора сервиса по отношению к коллегам из топ-команды. С психологической частью этой роли он справляется на отлично, превосходно выстраивая контакты. Навыки структурирования проблем и задач у него тоже на высоте. Но возникают специфические барьеры. Бизнес-руководители не доверяют его предложениям и рекомендациям, потому что «HR — не специалист в ИТ-сфере и не понимает ее бизнес-специфики».
Чтобы решить эту проблему, можно создать для HR-директора интенсивную программу «прокачки эрудиции в ИТ», записать его на вводный курс по информационным технологиям, приставить к нему ментора по этой теме, включить его на неделю в состав реальной ИТ-команды. Обучение и развитие не должны быть отделены от выполнения реальных ролей и задач. Необходимо мыслить интегрально — помогать развивать именно то, что нужно.
***
Традиционный подход к определению требований к топ-менеджерам постепенно устаревает. На смену моделям компетенций для позиций высокого уровня приходят модели, учитывающие роли и задачи. В модели, предложенной в этой статье, директор по персоналу предстает в трех основных ролях: «HR-стратег», «Организатор сервиса» и «Руководитель службы». В этих ролях он, в свою очередь, преследует три главные цели: обеспечить компанию сотрудниками («люди есть»); сделать так, чтобы сотрудники умели работать («люди умеют»), следить за тем, чтобы сотрудники хотели работать и оставаться в организации («люди хотят»). Основываясь на подобных требованиях, организации смогут быстрее и эффективнее подбирать для себя подходящих руководителей, а также помогать им в развитии и улучшении результатов.
