В 2026 году наем в России требует стратегического подхода, поскольку гонка зарплат закончилась вместе с ростом экономики, а потребность в высококвалифицированных сотрудниках увеличилась. По данным исследования HR-метр, в 2025 году 79% компаний назвали дефицит кадров в качестве ключевого тренда и вызова (в 2024-м таких было 74%). Цена ошибки выросла, и компании тратят месяцы на поиск сотрудников и столько же — на исправление последствий неудачных решений. В попытке снизить издержки компании первым делом оценивают прямые затраты на наем. А что, если ответ на вопрос об эффективности найма лежит совсем не там, где его обычно принято искать?

Растущие расходы не защищают от ошибок найма

В России сложилась парадоксальная ситуация: компании не стремятся наращивать штат (по данным HR-метра, коэффициент внешнего найма — отношение количества принятых сотрудников за год к среднесписочной численности персонала компании — снизился на 22% по сравнению с 2024 годом), при этом тратят на наем больше, чем когда-либо. Текучесть остается высокой — в среднем порядка 30%, а стоимость привлечения новых сотрудников неизменно растет: в 2025-м она выросла в среднем на 10% по сравнению с 2024 годом (в крупных компаниях — более чем в 2 раза).

Бюджеты растут, инструменты становятся технологичнее, воронки — шире, а точность найма не повышается. По данным исследования компании Robert Half, 39% работодателей обнаруживают ошибку найма уже в первые две недели после выхода сотрудника на работу. В России, по нашим данным, в 2025 году приблизительно каждый седьмой новичок увольнялся в течение испытательного срока, в то время как годом ранее такое решение принимал лишь каждый 12-й.

Все эти данные в совокупности с ростом затрат на ФОТ (доля фонда оплаты труда в выручке компаний за 2025 год выросла с 12 до 15,6% и будет продолжать расти) показывают, как возрастает стоимость персонала для компаний и насколько высока цена ошибок в кадровых решениях.

Дело в том, что компании оптимизируют не тот показатель. Они измеряют стоимость кадрового решения — затраты на найм, обучение, разницу в зарплатах. Но не измеряют его ценность для компании — вероятность успеха нового сотрудника в роли, скорость выхода на целевую продуктивность, ожидаемую отдачу от удержания.

Разберем, как минимизировать риск дорогих ошибок найма, принимая решения на основе ценности, а не стоимости сотрудника.

Ловушка модели, основанной на затратах

Когда компания выбирает — вырастить сотрудника внутри или нанять с рынка, — решение чаще всего принимается в логике «что дешевле?». Формула подсчета проста: стоимость рекрутинга и онбординга — в первом случае, стоимость оценки и обучения — во второй.

Проблема в том, что эти показатели — лишь 10—15% информации, необходимой для принятия решения. Остальные 85—90% в модели, основанной на затратах, остаются невидимы.

Что именно не видно:

Системные риски. Внешний наем может быть дешевым по прямым затратам, но катастрофически дорогим по последствиям. Если новый сотрудник не прошел испытательный срок, компания теряет не только бюджет, потраченный на рекрутинг, но и время на повторный поиск, продуктивность команды, доверие коллег, а иногда и клиентов.

Скрытая стоимость времени. Каждый день, пока новый человек выходит на целевую продуктивность, компания недополучает результат. Согласно исследованию «Экопси» 2023 года, средний срок выхода на продуктивность для внешнего найма — от 6 месяцев до 1 года, а для внутреннего перемещения часто значительно меньше. Модель, основанная на затратах, эту разницу не фиксирует.

Вероятностная природа кадровых решений. Кадровое решение — как венчурная инвестиция. Это ставка на будущий результат. У каждого кандидата есть вероятность успеха и вероятность провала, и стоимость найма ничего об этих вероятностях не говорит. Дешевый кандидат с высоким шансом успеха — отличная инвестиция. Дорогой кандидат с высоким риском провала — дорогая ошибка. Цена часто не коррелирует с качеством решения.

Модель, основанная на затратах, создает иллюзию рационального выбора. Она дает четкие цифры, но отвечает не на тот вопрос. Вместо «какое решение принесет больше ценности?» она отвечает на вопрос «какое решение дешевле?».

Модель, основанная на оценке ценности 

Если затраты — ограниченная оптика, то какая будет более объективной и информативной? Ответ: ценность, которую кадровое решение создает для бизнеса. Не сколько мы заплатили за человека, а какой результат он генерирует, с какой скоростью и с какой вероятностью успеха.

Мы проанализировали метрики ценности из академических исследований и корпоративных отчетов и сгруппировали их вокруг двух измерений.

Скорость выхода на продуктивность

Сколько времени проходит от назначения до момента, когда сотрудник начинает приносить целевой результат? Сюда относятся такие метрики, как время выхода на продуктивность и соответствие знаний (насколько текущие знания, навыки и компетенции сотрудника соответствуют требованиям конкретной роли; в контексте адаптации показывает, как быстро сотрудник сможет усвоить недостающее и приступить к работе без постоянных подсказок). По сути — как быстро инвестиция начинает окупаться?

Вероятность успеха в роли

Какова вероятность, что назначение окажется успешным, и какова вероятность провала? Сюда относятся вероятность успеха в должности и вероятность раннего увольнения (риск, что сотрудник покинет компанию до завершения периода адаптации, так и не выйдя на полную продуктивность).  По сути — насколько мы можем быть уверены в успехе?
Прямые затраты в этой модели не исчезают — они остаются одним из факторов, но перестают быть главным критерием.

Совокупная стоимость владения талантом в этой модели учитывается наравне с другими метриками, а не вместо них. 

Ключевые вопросы модели оценки созданной ценности

При решении дилеммы «вырастить или нанять» HRD и HRBP полезно задать себе следующие вопросы.

• Кто быстрее выйдет на целевой уровень — внутренний кандидат или внешний? (Время достижения продуктивности)

• Какой уровень продуктивности мы ожидаем от каждого варианта на горизонте 3, 6, 12, 24 месяцев? (Разница в продуктивности)

• Каков риск ухода в первые 6—18 месяцев и насколько он болезнен для команды? (Вероятность раннего ухода)

• Где выше вероятность успеха после назначения — при выборе среди своих или найме с рынка? (Вероятность успеха)

• Насколько критично знание внутреннего контекста? Или задача — привнести новый взгляд извне? (Знание культуры /внутреннего контекста)

• Какова ценность удержания? Нужен ли нам этот человек на горизонте 3—5 лет? (Ценность удержания)

Универсальной математической модели, сводящей все метрики к единому показателю, пока не существует. Чтобы к ней приблизиться, компании нужно накапливать и обрабатывать собственный массив данных и выстраивать систему оценки метрик, исходя из ее собственной специфики и потребностей. Это сложнее, чем сравнить два ценника. Но это верный способ принимать объективные и эффективные кадровые решения. 

Где искать и как обучать

Многие исследования и практика говорят о выгодах внутреннего найма.  

Внешний наем дороже и дает худший результат

Исследование Мэтью Бидвелла из Уортонской школы бизнеса на данных крупного американского банка за 2003—2009 годы показало: внешние нанятые сотрудники получали зарплату примерно на 18% выше внутренних кандидатов на аналогичных позициях, и этот разрыв не сокращался даже через семь лет. При этом внутренние перемещения стабильно показывали более высокую продуктивность в первые два года, а вероятность увольнения сотрудников, нанятых извне, была выше на 61%.

Стратегия внутреннего найма экономит не только на рекрутинге, но и на результативности и текучести

По оценкам Джоша Берсина, стоимость внешнего найма на IT-позицию — от $30 000, рескиллинг внутреннего сотрудника — около $20 000. Но ключевое — не прямые затраты, а вероятность ухода: у внешнего сотрудника она в 2—3 раза выше. С учетом этого суммарная экономия при выборе стратегии «выращивать» может достигать $116 000 на человека за три года.

Данные LinkedIn (2024) усиливают картину: внутренние наемы достигают полной продуктивности примерно на 20% быстрее внешних, компании с высокой внутренней мобильностью удерживают людей в среднем 5,4 года против 2,9 лет у компаний с низкой мобильностью. А согласно исследованию Guild и Lightcast (2025), внутренние перемещения увеличивают срок работы сотрудника на 60—65%.

В России пока меньшинство компаний (не более 25%, по данным HR-метра) измеряют эффективность работы по удержанию персонала и снижению текучести. Наличие программ обучения и карьерных маршрутов, а также практик карьерного консультирования для сотрудников показывают влияние на снижение текучести, однако более точных данных, да еще и связь со снижением затрат пока никто не показал.

Внутренний наем — не всегда лучший выбор

Но было бы нечестно утверждать, что «выращивать» всегда лучше, чем «нанять». Например, одна крупная российская сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома в период цифровой трансформации осознала очевидный недостаток цифровых компетенций и организации онлайн-площадок внутри компании. Решение выращивать изнутри таких людей в тот момент означало проиграть рынок конкурентам и упустить благоприятный момент для перевода работы с клиентами в цифровые каналы.

Внутренние кандидаты создают больше ценности, но не в любой ситуации. Внешний наем выигрывает, когда:

• требуемая компетенция отсутствует внутри и ее невозможно быстро развить;

• на рынке доступен редкий специалист с доказанной эффективностью именно в этой роли;

• задача роли — сломать старую логику и привнести новые навыки и нормы извне.

Именно в этом преимущество модели, основанной на ценности: она не утверждает, что внутренний наем всегда выгоднее, но предоставляет метрики, которые позволяют осуществить более осознанный и успешный выбор.

Ставка на внутренний наем: практика

Вот несколько примеров из практики, как компании развивают нужные навыки внутренних кандидатов. 

AT&T: рескиллинг 100 000 сотрудников вместо массового найма

Контекст. Начало 2010-х. Десятки тысяч сотрудников заняты в устаревающих телеком-ролях, рынок стремительно цифровизируется. Digital-специалисты дороги, конкуренция за них огромна, массовый внешний набор невозможен ни по бюджету, ни по срокам.

Решение. AT&T запустила программу Workforce 2020 / Future Ready: $1 млрд инвестиций в переобучение около 100 000 сотрудников, партнерства с образовательными платформами Udacity, Coursera, Georgia Tech, четкие треки перехода от устаревших ролей к новым в цифровом мире.

Результаты. Ставка на своих людей оказалась стратегически верной: они уже понимали бизнес, процессы, клиентов — это стало активом при переходе к новым ролям. Массовый внешний наем был бы дороже и неуправляемее. Рескиллинг не только закрыл новые позиции, но и сохранил людей, чьи старые роли исчезали. Внешний наем стал точечным инструментом — для компетенций, которые невозможно развить внутри.

Walmart: образование для фронтлайна, текучесть ниже в четыре раза

Контекст. Крупнейшая розничная сеть с высокой текучестью, хроническим дефицитом людей для ответственных ролей и постоянными затратами на замену уходящих.

Решение. Образовательная программа Live Better U (LBU) для примерно 1,6 млн сотрудников в партнерстве с онлайн-университетами.

Результаты. Участники LBU уходят из компании в четыре раза реже неучастников. Вероятность продвижения у них в 1,7—2 раза выше. Средняя производительность вырастает более чем на 10% в течение шести месяцев. Системный подход к внутреннему найму дает двойной эффект: улучшает текущие KPI и формирует кадровый резерв на более сложные роли.

«Пятерочка»: до 93% вакансий закрываются изнутри

Контекст. Крупнейшая торговая сеть России с задачей выстроить системный кадровый резерв в операционном блоке.

Результаты. От 68 до 93% вакансий закрываются за счет внутренних переводов (93% — администраторы, 79% — директора магазинов, 68% — супервайзеры). Текучесть у внутренних сотрудников уже через три месяца вдвое ниже, чем у внешних. Результативность руководителей после внутренних назначений растет быстрее: рост KPI магазина после внутреннего перевода в среднем вдвое больше, чем после найма извне.

Этот кейс нашего клиента показывает: модель, основанная на ценности, работает и в нашей действительности.

Чек-лист перехода на новую модель 

Из своей практики и анализа исследований по теме мы выделяем четыре важных шага для компании, которая хочет перейти от модели кадровых решений, основанной на затратах, к модели, основанной на ценности.

Шаг 1. Определите критические роли. Не все роли одинаково влияют на бизнес-результат. Начните с позиций, где ошибка найма наиболее болезненна: ключевые руководители, технические эксперты в дефицитных областях, роли, от которых зависит выручка или операционная стабильность.

Шаг 2. Начните измерять метрики ценности. Для критических ролей зафиксируйте базовые показатели: время достижения продуктивности, риск раннего ухода, разница в продуктивности внутренних и внешних наймов. Не нужна идеальная система — нужно начать собирать данные либо проанализировать уже имеющиеся.

Шаг 3. Сравните сценарии найма по ценности, а не по стоимости. Для каждой критической роли поставьте вопросы: если вырастим внутри — какова вероятность успеха, скорость выхода на продуктивность, горизонт удержания? А если наймем? Часто ответ будет в пользу «вырастить», но не всегда — и именно в этой дифференции с опорой на конкретные и измеримые метрики заключается ценность модели.

Шаг 4. Стройте модель именно на своих данных. Универсальной формулы не существует. Модель, которая работает для вашей компании, должна быть построена на вашем массиве данных: ваша текучесть, ваши сроки выхода на продуктивность, ваш опыт с внутренними и внешними наймами. Основанная на общих принципах — но уникальная для вашей реальности.

Читайте также: Кадровый переворот в AT&T