В нынешнем году я постоянно слышу от руководителей, с которыми провожу тренинги, одну и ту же жалобу: они совершенно замучились, работая в сложной, постоянно меняющейся матричной системе управления. Причины для недовольства неисчерпаемы: несогласованность действий, несовпадение задач по отделам и регионам, непонятна собственная роль в организации, слишком много подписей требуется на любой бумаге, топ-менеджмент самоустранился, постоянная реорганизация с сопутствующими ей интригами и конфликтами.
На прошлой неделе один топ-менеджер попытался описать мне, как выглядят его «прямая линия подчинения», точнее не совсем «прямая», а скорее — «двойная сплошная». Он сказал, что помимо управления собственной виртуальной командой, распределенной между тремя часовыми поясами, он еще отвечает за несколько проектов в головном офисе и по одному из этих проектов должен (дополнительная головная боль) давать указания еще одному управленцу, который на другом проекте равен ему по званию и должности. К тому времени, как он закончил эти излияния, у меня тоже голова шла кругом.
Другой руководитель рассказал мне, как он интегрировал в проект команду из компании, которую его организация, устроенная по матричному принципу, только что приобрела. Перечисляя все сложности и проблемы, он сперва смеялся, а потом в его голосе зазвучало отчаяние. Он признался, что эта запутанная система попросту сбивает его с толку. Я спросила его: «С какого момента матрица стала столь непродуктивной?» — и он не нашелся с ответом.
Мне эти описания напоминают какой-то бюрократический ад. Почему же компании так глубоко уверовали в пользу матричного менеджмента? Нетрудно заметить, почему в 1970-е, когда система только появилась, она казалось общеобязательной. Предприятия увидели, что традиционная вертикаль не позволяет согласовать работу отделов и филиалов. Матричные структуры разрушали ее, команды смогли свободно обмениваться информацией, руководители и подчиненные объединяли свой опыт и усилия, осуществляя различные проекты.
Но к 1980-м вера в матричные структуры пошатнулась, потому что они оказались чересчур сложными и нестабильными. Менеджеры вскоре осознали, что новые правила не столько облегчают, сколько затрудняют им работу: сотрудники перестали понимать, кому они подчиняются, линейные руководители сохранили свою власть, а теперь их стало больше и их требования часто несовместимы друг с другом по своему содержанию.
Но матричный менеджмент функционирует и поныне, хотя бизнес-среда во много раз усложнилась. Помимо проблем вертикального и горизонтального менеджмента, приходится иметь дело с нестабильным экономическим климатом, глобализацией, неопределенностью в стратегии, все более разрастающимися транснациональными корпорациями и концернами, со слияниями и поглощениями. И вдобавок компании слишком долго и не догадывались о необходимости проводить тренинги и вырабатывать навыки работы внутри матрицы: развивать коммуникативные способности, проводить коучинг, уметь вести переговоры и разрешать конфликты. В сложившейся ситуации практически невозможно нормально руководить!
И хотя проблема довольно распространенная, у менеджеров и бизнес-лидеров почти нет ресурсов по проблемам матричного менеджмента. Мы предлагаем почитать классическую работу Кристофера Бартлетта и Сумантры Гошала «Managing Across Borders: The Transnational Solution».
Хотелось бы услышать о вашем опыте работы в матричной среде. Все ли у вас получается или вы тоже сбиты с толку? Каковы повседневные реалии для вас и вашей команды? Считаете ли вы, что матричный менеджмент сохранится в ближайшие годы или пора найти ему замену?
Читайте по теме:
