Руководителям компаний (а им сейчас вообще приходится несладко) труднее всего, пожалуй, находить ответы на подобные вопросы. Предприятия, руководителям которых это удавалось, строятся — после того, как бизнес выходит из возраста стартапа — с расчетом на максимальную эффективность. Но обычно им не хватает стратегической маневренности, то есть они не умеют быстро уворачиваться от опасностей и выявлять перспективные направления развития.
Я могу привести вам в пример хоть сто компаний вроде Borders и RIM. Все они понимали, что, по-хорошему, им надо бы как следует пересмотреть свою стратегию, да все никак не могли собраться и в конце концов остались стоять на обочине, в то время как более проворные конкуренты отбирали у них рынок. Сценарий всякий раз один и тот же: столкнувшись с реальной угрозой или видя заманчивые перспективы для бизнеса, организация пытается наскоро произвести преобразования по уже опробованному в прошлом плану, но ничего не получается. Старые методы планирования и реализации стратегии дают сбой.
Мир изменяется так быстро, что за ним не поспеть. О том, чтобы забежать вперед, нечего и мечтать. В то же время ставки — финансовые, социальные, экологические, политические — растут. Иерархическая структура и организационные процедуры, посредством которых мы десятилетиями управляли предприятиями, в таких условиях плохо держат на плаву. Эти пережитки прошлого могут даже помешать вам преуспевать на рынке, который развивается не последовательно, а резкими скачками и на котором инноваторам надо все время быть начеку.
Компании не привыкли регулярно пересматривать стратегию. Но если не корректировать общий курс хотя бы раз в несколько лет и не производить соответствующие серьезные изменения, значит подвергать себя риску. А ведь нужно во что бы то ни стало опережать конкурентов и в то же время — выполнять очередной годовой план. Такой раздрай кого угодно сведет с ума — это вам подтвердит любой руководитель компании. Что же делать?
Существующие структуры, процедуры и процессы, которые в совокупности и образуют операционную систему предприятия, нужно дополнить, чтобы можно было мгновенно реагировать на проблемы, возникающие из-за постоянного усложнения и изменения конъюнктуры. Необходима вторая операционная система, назначение которой — разрабатывать и воплощать стратегию; она должна основываться не на статичной иерархической, а на гибкой сетевой структуре и использовать совсем другие процедуры и процессы.
Новая операционная система позволяет постоянно анализировать положение дел в бизнесе, отрасли и организации и реагировать живее, быстрее и гораздо более творчески, нежели существующая. Она не усложняет традиционную иерархию, а именно дополняет ее, помогая первой полнее выполнять свое назначение. Фактически она упрощает управление предприятием и ускоряет корректировку стратегии. Это не «или — или», это — «и… и». Я — за две согласно работающие системы.
Из чего «только сделана» вторая система, предназначенная для выстраивания стратегии? Из уже хорошо известных оргструктур, методик и идей. Скажем, многие стартапы работают скорее по сетевому, чем по иерархическому принципу: чтобы пользоваться моментом, им нужна маневренность и творческая раскрепощенность. Даже в матерых организациях нередко — под контролем иерархической системы — действуют неофициальные сообщества приверженцев перемен.
То, о чем я говорю, во многом перекликается с самыми интересными находками теории управления последних двух десятилетий — и с призывом Майкла Портера к организациям чаще и последовательнее проводить ревизию корпоративной стратегии, и с выводами Клейтона Кристенсена, согласно которым традиционно выстроенные компании не поспевают за технологическим прогрессом нынешнего быстро изменяющегося мира, и с идеями нобелевского лауреата Дэниэла Канемана «Thinking, Fast and Slow», в которой мозг описан как две скоординированные системы — более эмоциональная и более рациональная.
Во-первых, восемь этапов преобразований обычно следуют друг за другом в строгой последовательности, когда надо быстро добиться неких конкретных изменений. В случае же второй операционной системы те же правила — я называю их факторами ускорения — действуют одновременно и постоянно.
Во-вторых, когда речь идет о восьмиэтапной модели преобразования, работу возглавляет небольшая группа руководителей высшего звена, а когда о факторах ускорения, то из разных подразделений набирают постоянно действующую армию добровольцев.
В-третьих, восьмиступенчатая схема предназначена для организаций с традиционным иерархическим устройством, а новой операционной системе необходимы гибкость и скорость сетевой работы.
Сейчас нужно постоянно завоевывать себе конкурентное преимущество, но делать это не в ущерб рутинной работе. Конечно, степень нестабильности в разных отраслях разная, но наверняка нет такой компании, которая не боялась бы оказаться в изоляции, «обезгугленной», выпасть из общей струи. А многие ли специально делают что-нибудь для этого?
Я считаю, что должно измениться само понятие «стратегия». Сейчас оно имеет самый широкий смысл: стратегией чаще всего называют спорадические размышления о том, каким бизнесом заняться и за счет чего в нем можно было бы преуспеть. Но ведь это мощнейшая сила, которая помогает постоянно открывать новые коммерческие перспективы, придумывать, как можно было бы выгодно воспользоваться ими и быстро реализовывать новые прибыльные проекты.
На мой взгляд, эта сила подразумевает непрекращающийся процесс «поиска, осуществления, извлечения уроков и коррекции», а восемь факторов ускорения обеспечивают информационную обоснованность стратегии и ее воплощение в жизнь. Сообщество сторонников нового, умело пользуясь факторами ускорения, может стать своего рода идеологическим мотором непрерывного и комплексного развития стратегии, которая набирает силу и становится все более маневренной, потому что никогда не останавливается. Это сообщество держит компанию, так сказать, в хорошей стратегической форме: чем больше внимания стратегии уделяет организация, тем увереннее она чувствует себя в сверхконкурентной среде. Когда сетевая и иерархическая структура действуют как двойная операционная система, организация богатеет, создает более качественные продукты и работать в ней становится все престижнее.
Минусы иерархической системы управления
В иерархических структурах есть своя польза. Они позволяют распределять работу по отделам, направлениям, регионам и т.д. — осмысленно, на основании проверенных временем принципов, четкой системы подчинения и разделения обязанностей, чтобы каждый занимался тем, что умеет, и работал продуктивно и предсказуемо. Иерархические системы управляются посредством всем известных административных процедур — планирования, составления бюджета и должностных инструкций, найма и увольнения персонала, оценки результатов труда.
Мы научились совершенствовать качество работы иерархических предприятий. Мы смело беремся за новые задачи и придумываем, как лучше решать старые. Мы знаем, как выявлять новые проблемы, искать и анализировать данные, которые поступают с быстрорастущих рынков, составлять программы преобразований и пропагандировать их в коллективе. Мы научились управлять, создавая целевые группы и экспертные советы, которым поручаем выявлять системные проблемы, а также отделы по управлению проектами и преобразованиями, назначая кураторов проектов, объединяя системы оценки и стимулирования.
Все это можно делать «без отрыва от производства», ведь такая методика управления преобразованиями вполне согласуется с иерархической структурой и основными управленческими процедурами. И чем меньше у нас при этом бюрократии, чем меньше сомнительных правил и ступеней у служебной лестницы, чем больше свободы у людей, занимающих более низкие, по сравнению с нами, должности, тем лучше работают наши предприятия. Таким образом в эпоху перемен можно решать и тактические, и стратегические вопросы — но до поры до времени.
Методы реализации стратегии, естественные для иерархических структур, не годятся на случай быстрых преобразований.
Обычно, проводя реформы, компании пользуются такими управленческими инструментами, как диагностическая оценка и анализ, технологии информирования персонала, тренинги. Они помогают, если речь идет об эпизодических проблемах, для которых достаточно более или менее однозначных решений вроде перехода на тщательно протестированную систему финансовой отчетности. Они хороши, когда вы точно знаете, что вам надо двигаться из пункта А в пункт В, что между ними не какое-нибудь космическое, а вполне обозримое расстояние и что вы легко преодолеете сопротивление сотрудников.
Методы управления изменениями дополняют известную нам систему. Они вполне подойдут, если работа в компании будет организована по проектному принципу. Их можно усовершенствовать, если вложить больше ресурсов, отладить прежние методы или выдвинуть в руководство более толковых людей, — но опять-таки лишь до определенного момента. А дальше, если организации, реализующей стратегическую инициативу, предстоит провести больше преобразований за более короткий срок, эти приемы приведут только к путанице, сопротивлению, равнодушию и высоким издержкам.
Дополнительные системы
Сеть подобна Солнечной системе. В роли Солнца — руководство, в роли планет — стратегически значимые программы, а проекты, отпочковавшиеся от этих программ, — луны (или спутники). Это подвижная структура: при необходимости программы и проекты можно и соединять, и разделять.
Типичная иерархическая структура обычно годами существует в неизменном виде, зато сеть легко трансформируется. Там, где нет бюрократических инстанций и административных запретов, где не придерживаются метода шести сигм, сетевая работа позволяет людям свободно самовыражаться, творить и изобретать — таких возможностей им не даст ни одна иерархическая система, пусть даже максимально демократичная.
Если сеть охватывает сотрудников всех уровней, и рядовых, и высокопоставленных, то информация, которая обычно оседает в отдельных подразделениях или на определенных ступенях иерархии, начинает беспрепятственно распространяться по организации — все быстрее и быстрее.
Формирующая стратегию сеть действует в одной связке и на равных правах с иерархической структурой. Это не целевая группа, которая подчиняется руководителю того или иного уровня. Ее работа согласована с работой иерархической системы главным образом благодаря людям, принадлежащим двум системам сразу.
Тем не менее само существование сети зависит прежде всего от руководства: дирекция или исполнительный комитет должны ее создать (подробнее об этом ниже), а потом открыто поддерживать и пропагандировать. Сеть — не пятое колесо в телеге. Она должна стать законной частью организации, иначе иерархическая система быстро уничтожит ее.
Последние три года я помогал создавать двойную операционную систему восьми организациям, частным и публичным, и со знанием дела могу сказать, какие трудности при этом возникают.
Первое — нужно добиться, чтобы две системы работали как части единого механизма, а не независимо друг от друга. Для этого надо наладить постоянное тесное сотрудничество руководящей коалиции и исполнительного комитета. Вторая трудность — необходимость наращивать темп. Для этого нужно с самого начала рассказывать об успехах. Самая же, пожалуй, большая проблема — заставить людей, привыкших к иерархии и постоянному контролю, поверить в саму идею двойной системы. И потому-то, повторюсь снова, так важно вызвать у организации ощущение неотложности, разумности и привлекательности перемен. Создав такую атмосферу, сплотить руководящую коалицию и внедрить остальные правила ускорения уже будет куда проще.
