Большую часть последних 50 лет мы жили в парадигме глобализации. Абсолютное большинство успешных управленческих практик и бизнес-моделей были заточены под построение глобальных компаний, где лучший опыт становится стандартом для всех представительств. Яркий пример — P&G, знаменитая созданием гайдлайнов по разным тематикам. Осмысляя опыт построения брендов, работы с подрядчиками или корпоративного управления, представители компании регулярно публикуют «лучшие практики», которые зачастую становятся индустриальными или даже межиндустриальными стандартами.
Однако в начале 2020-х годов парадигма изменилась. Глобальная пандемия и эскалация локальных конфликтов окончательно усилили тренд на деглобализацию, поставив международные компании перед выбором: сохранять универсальные практики во что бы то ни стало или переходить к децентрализованной модели управления. Опыт работы компаний с международными корнями в России предоставил нам уникальный контекст: после 2022 года деглобализация начала происходить опережающими темпами и те компании, которые остались здесь работать, создали новые управленческие практики.
В зависимости от того, остались ли прежние собственники или произошла смена акционеров и руководства, компании можно разделить на четыре типа. Анализ их опыта может помочь собственникам эффективнее работать с трансформацией моделей управления, совмещая как глобальные, так и появляющиеся локальные практики.
Тип 1. Назад дороги нет
К первой группе условно можно отнести компании, в которых зарубежные акционеры ушли и их место заняли новые владельцы: такие как Danone, ставший «Логикой молока», McDonald’s, превратившийся во «Вкусно — и точка», и бывший Henkel, а теперь «Лаб Индастриз».
Такие компании провели глубокую локализацию и масштабный пересмотр собственной идентичности: от миссии и системы ценностей до подходов к маркетингу, продвижению и выбору рыночных ниш. По сути, это была повторная самоидентификация бизнеса, зачастую с привлечением внешних консультантов. При всем этом корпорации сохранили масштаб, амбицию и управленческий майндсет глобального бизнеса. Формально они стали локальными, но продолжают жить как большие международные компании.
Один из показательных примеров — крупная FMCG-компания. После локализации к команде присоединился руководитель, всю жизнь проработавший с российскими собственниками. Казалось, что для новых акционеров это будет плюсом: он должен лучше текущей команды понимать российский контекст. В большинстве случаев новый член команды, получающий ресурс и поддержку, трансформирует организацию под себя. Но в данном случае культурное наследие компании не дало прижиться новому управленцу с другим стилем управления. Он сменился менее, чем за год. И подобный кейс не единичный.
Сила культуры глобальной компании, даже в виде наследия, помогает новым собственникам и оставшимся членам команды защищаться от радикальной трансформации, если она опасна для ценностей, миссии и других фундаментальных аспектов корпоративной идентичности.
Несмотря на сохранение компетенций, процессов, культуры принятия решений, у руководства нет ощущения «мы пережидаем», скорее — наоборот: «мы здесь всерьез и надолго, если когда-то прежний владелец вернется в Россию — уже не к нам». Из-за этого именно у них сегодня возникает странное ощущение освобождения.
После исчезновения глобального офиса с тысячами регламентов появляется ощущение, что можно делать все: от стека до конечного продукта. Это дает энергию, но одновременно несет риск потери фокуса. Стратегия легко превращается в «мы можем попробовать все». Это уже начало приводить к тому, что постепенно долю рынка начинают «откусывать» российские игроки (или компании из стран СНГ), фокусирующиеся на конкретных нишах и получившие резкий толчок развития после 2022 года. Утрата лидерства по отдельным категориям товаров воспринимается менеджментом крайне болезненно.
Еще один серьезный вызов, стоящий перед новым руководством компаний этого типа, — необходимость создания с нуля новых процессов, которые ранее закрывал головной офис, например, R&D. От их создания будет зависеть масштаб, на который такие корпорации смогут претендовать в будущем.
Ключевые уроки из опыта компаний этого типа:
Культура глобальной компании вместе с отсутствием ограничений создает возможность принимать решения и трансформироваться быстрее. На старте это дает буст к скорости развития бизнеса.
Отсутствие фокуса и ограничений может привести к неэффективным стратегическим ставкам. Важно определить вводные для видения и приоритеты для команды управленцев.
Ряд компетенций нужно воссоздавать с нуля. Важно критически перепроверить возможность этого в условиях деглобализации.
Тип 2. Ночь простоять, день продержаться
Ко второму типу относятся компании, которые формально проданы за условный рубль или доллар, но ментально они так и не вышли из глобальной экономики. Пересмотр глобальных стандартов происходит крайне редко — как правило, только под давлением внешних обстоятельств и в минимально необходимом объеме. Основная стратегия здесь — это заморозка.
Масштабные изменения возможны лишь в случаях, когда трансформация инициируется глобальной штаб-квартирой. В этой группе находятся международные компании, оказывающие профессиональные услуги, в том числе консалтинговые, а также ряд автомобильных холдингов: заводы Nissan и Renault, Mercedes-Benz. Впрочем на мощностях заводов вместо «европейцев» уже несколько лет собирают отечественные и китайские авто. В частности, в прошлом году компания «Автодом», получившая собственность ушедшей Mercedes (с правом обратного выкупа), начала собирать кроссоверы Exceed на автозаводе в Подмосковье.
Тем не менее, менеджмент большинства таких компаний продолжает жить в ожидании, что вот-вот вернутся старые акционеры, снова заработают глобальные цепочки, и все будет как раньше. Один из ключевых рисков здесь — утратить возможность возвращения. Так, например, произошло со складской компанией Raven Russia, чьи активы были переданы в Росимущество без права обратного выкупа.
Но, даже если возможность вернуться остается, режим ожидания сам по себе несет риски. Часто такие компании перестают инвестировать в ключевые компетенции сотрудников. Им не хочется вкладываться в собственные исследования, производство, разработку, потому что все это вроде бы «должно прийти из-за границы». В результате появляется выученная беспомощность: компания медленно теряет долю рынка, отстает, считая основной задачей максимальную защиту процессов, культуры и практик, которые были созданы международными управленцами.
Ключевые уроки из опыта компаний этого типа:
Заморозка — тоже стратегия, но с накапливающейся ценой. Чем дольше ожидание, тем заметнее отставание в компетенциях, доле рынка и кадрах, которое потом придется наверстывать.
Ожидание возврата не отменяет необходимости сценарного планирования. Важно заранее определить, при каких условиях пора переходить из режима «стоп» в режим «развитие», и что для этого нужно сохранить сейчас.
Юридическая страховка (опцион) и реальная возможность возврата — разные вещи. Регуляторная среда меняется быстрее, чем геополитика, и окно возможностей может закрыться раньше, чем наступят условия для возврата.
Тип 3. Режим подводной лодки
Международные компании, не прекратившие свою деятельность в стране после 2022 года, сегодня чувствуют себя довольно неплохо. Они особо не афишируют свое присутствие, так как находятся между двух огней — российскими ограничениями и западными санкциями. Любые внутренние изменения в них, как правило, носят ограниченный характер и не затрагивают базовые установки бизнеса. Трансформации происходят точечно — например, в формате отдельных сервисных инноваций, таких как запуск цифровых решений для работы с розничными сетями или партнерами. Именно в этой группе возникают одни из самых интересных историй. Кто-то в этой ловушке застревает, а кто-то использует внешнее давление как повод для внедрения радикальных инноваций.
Яркие кейсы здесь — «Ашан» и «Метро». Будучи частями глобальных сетей, оба ритейлера остаются в России, усиливая свое присутствие в отдельных сегментах и локализуя ряд процессов. Так, например, «Ашан» увеличивал долю российских производителей в ассортименте.
Я видел кейсы, где российские команды в таких компаниях создавали принципиально новые решения, которые затем начинали «продаваться» в глобальную сеть. Например, российский рынок выступал драйвером практик в финтехе — высокая зрелость инфраструктуры и готовность пользователей к новым форматам взаимодействия помогла экспортировать инновации в сфере бесконтактной оплаты. Еще пример — российское подразделение глобальной FMCG-компании активно участвовало в доработке состава и продуктовой линейки протеиновых батончиков, по сути став «законодателем мод» в этом сегменте.
Локальный рынок выступал не просто тестовой площадкой, а соавтором новых решений.
Ключевые уроки из опыта компаний этого типа:
Ограничения — это не только риск, но и потенциальный источник конкурентного преимущества. Российские команды, лишенные доступа к глобальным ресурсам, могут быть инициаторами решений, которые затем масштабируются на весь мир.
Важно честно ответить на вопрос о своей роли внутри глобальной сети: экспериментальная площадка, хаб инноваций, «кэш-машина» или иное. Без этого ответа сложно выстраивать отношения со штаб-квартирой и получать ресурсы.
Точечные инновации вокруг продукта — сервисы, экосистемы, новые форматы взаимодействия с партнерами — часто дают больше роста, чем попытки изменить сам продукт в условиях ограничений.
Тип 4. На хрупких плечах
Четвертая группа — бизнесы, пережившие менеджерский buy-out. Яркий пример — консалтинговые агентства: бывшие подразделения «большой четверки», в которых вчерашние топ-менеджеры внезапно стали основными владельцами.
Как и у бизнеса из первой группы, изменения сопровождаются процессом повторной самоидентификации и комплексным пересмотром стратегии. В большинстве случаев трансформация включала в себя ребрендинг, значимые кадровые изменения и переоценку приоритетов в условиях сжатия бизнеса.
Здесь можно привести в качестве примеров Odgers Berndtson Russia, ставший The Edgers, бывший Hays, трансформировавшийся в Get Experts, а также PwC, который теперь работает под брендом «Технологии доверия». Сюда же относятся и Systeme Electric (бывший Schneider Electric), «большая пятерка» консультантов в сфере недвижимости — CBRE, JLL, Cushman & Wakefield, Colliers и Knight Frank.
Во всех случаях происходило переосмысление ценностей. Команда искала ответы на вопросы, зачем она клиентам, какие решения и форматы взаимодействия она считает допустимыми, какие направления деятельности готова сохранять. Это затронуло и портфель услуг, поскольку часть прежних предложений в новых условиях стала недоступной или нерелевантной рынку.
Внешне у них все осталось прежним: офисы, сотрудники, но по сути это уже другие компании. Масштаб стал меньше, часто на порядок, а сложность никуда не делась.
У многих управленцев подход не перестроился: они продолжают мыслить как директора глобальной сети, забывая, что работают в бизнесе другого уровня.
Ключевые уроки из опыта компаний этого типа:
Масштаб бизнеса меняется, но управленческий подход не всегда. Опасная ловушка — продолжать мыслить категориями глобальной сети, управляя компанией в 10 раз меньшего размера.
Переход от роли менеджера к роли акционера требует отдельной работы. Без четкого разделения этих ролей — через внутренние правила или внешний совет директоров — возникает конфликт интересов или просто затруднения в принятии решений.
Жизнь без глобальной штаб-квартиры: к чему российские компании оказались не готовы
Самый неприятный эффект ухода западных акционеров — не в изменившихся цепочках поставок и не в вынужденном ребрендинге. Компаниям внезапно пришлось жить без штаб-квартиры, которая раньше обеспечивала локальные офисы критическими элементами работы. Головной офис задавал стандарты, привозил тренеров, делился трендами и методичками, формулировал стратегии и просто держал в тонусе. И тут вскрылась общая для всех четырех типов компаний вещь: у значительной части управленцев оказалось слишком много софт-скиллов и слишком мало ремесла.
В последние годы, особенно в международных структурах, топ-менеджмент активно учили управлять стейкхолдерами, навыкам коммуникации, ведению сложных переговоров. Это важные навыки, но проблема в том, что они не заменяют умение разбирать бизнес по косточкам и сводить метрики в понятную картину. При обсуждении стратегий это становится видно особенно ярко. Стоит задать пару вопросов глубже привычной презентации, и вместо анализа часто слышишь: «Хороший вопрос… мы не знаем».
Парадокс в том, что отсутствие хард-скиллов у руководства проявилось не только в компаниях, которые быстро выросли в последние годы, но и у крупного, зрелого бизнеса. Раньше многие слабые места закрывал глобальный головной офис: когда появлялся новый технологический тренд или риск, сверху приходил сигнал — «Вот риск, вот возможность, вот как внедрять». Теперь сигналы не приходят. И у бизнеса осталось два варианта: либо научиться видеть их самостоятельно, либо жить внутри собственного пузыря.
Заметно возрастает и усложняется роль HR и L&D-отделов: теперь нужно самостоятельно отвечать на вопрос, чему учить топов. Менеджменту приходится самостоятельно нарабатывать насмотренность о том, что происходит в мире. На практике это сложнее, чем звучит. Руководители перегружены, у многих круг общения замыкается на небольшом количестве знакомых CEO из своей же отрасли и паре конференций. И если в этой среде не принято обсуждать новые подходы, то компания просто перестает их замечать.
Еще одна насущная проблема, которую оголил уход международных акционеров, — подмена стратегических компетенций планированием. Раньше вводные данные приходили сверху. Нужно было аккуратно разложить их в планы, «заполнить три таблички и принести к понедельнику». Сейчас же акционерный разговор меняется: собственник приходит и спрашивает не про процесс, а про смысл и эффект: куда идем, зачем, какой будет результат, почему это решение лучше альтернатив. И здесь начинается «разрыв». Топ-менеджменту тяжело говорить с акционерами на одном языке, потому что раньше большая часть «стратегии» жила и находилась в штаб-квартире. «Искра стратегирования» разлетелась по отделам и где-то «выстрелила» в CEO, где-то в операционного директора, где-то в HR, где-то в одиночного стратега, а где-то не попала никуда. И это подводит к еще одному системному провалу: любая трансформация превращается в набор локальных проектов, оторванных от единой стратегии.
Чему можно научиться для будущих трансформаций
Главный вывод звучит дискомфортно: большинство российских управленцев оказались хорошо обученными исполнителями глобальной стратегии. Самостоятельно делать стратегические ставки сложнее. Даже если до этого люди возглавляли управление большими системами, попадая в ситуацию строительства этих систем, многие не знают, что делать. Это как переход из корпорации в стартап: кажется, что меньший масштаб — проще, но оказывается, что нужны другие инструменты управления.
Для акционеров вопрос сегодня стоит так: вы покупаете систему или бренд? Компания может выглядеть устойчиво: офисы работают, выручка есть, клиенты лояльны. Но если внутри нет компетенций стратегирования, нет R&D, нет культуры принятия решений в условиях неопределенности и других систем управления, то это, скорее, просто бренд. Он живет ровно до тех пор, пока не кончается запас прочности, накопленный при прежних владельцах, или пока ключевые люди не уходят из компании (а это часто происходит при смене собственников). Как совет: помимо due diligence финансовых и операционных показателей стоит включить и аудит управленческих практик.
Для управленцев вопрос другой: на каком уровне вы на самом деле работаете? Многие продолжают мыслить категориями глобальной сети и международных стандартов, находясь при этом в меньшем, быстрее меняющемся и требующем других компетенций контексте. Когда глобальный офис сменяется российскими акционерами, важно уметь поддерживать квалифицированный диалог. Если раньше это был диалог управленца с управленцем, то теперь надо уметь выходить на стратегический уровень, уточняя важные вводные и понимая, какие из вводных спускать по иерархии ниже.
Деглобализация становится новым нарративом. При этом глобальные практики никуда не уходят. Как это часто бывает, ключевой вывод, который можно сделать из анализа всех четырех кейсов: побеждают те, кто умеет совмещать лучшее из локального и глобального подходов. Российский рынок уже дал такие примеры в финтехе, в FMCG, в сервисных моделях.
Вопрос, с которым российским управленцам и акционерам придется разобраться в ближайшие годы, — это не «как пережить турбулентность», а «кем мы хотим быть, когда вырастем». Иными словами, переживая турбулентность, важно не забывать про самый дискомфортный вопрос «чтобы что?» или «а какая у нас цель?» Стратегическое мышление становится одной из ключевых компетенций, особенно в век, когда среда меняется динамичнее, чем мы успеваем это осознавать. Ведь именно оно помогает сфокусироваться на том, что действительно важно, держа в голове постоянно меняющиеся вводные.
Читайте также:
Успех на час — новая норма для бизнеса
Шесть стратегических концепций успешных компаний
