Запрос заказчиков на разработку и реализацию гибкого подхода к стратегированию растет. Действительно, никто не решается всерьез прогнозировать, каким будет курс доллара — 50 или 100 рублей, когда и где начнутся/закончатся военные конфликты, останется ли рынок Х после выхода новой версии GPT? Гибкость необходима — в мире слишком много факторов, которые невозможно предусмотреть, нестабильная экономическая и политическая обстановка, непрогнозируемая динамика развития технологий.
В этой статье разберем типы стратегий, сценарии гибкого стратегирования, и на какой вид стратегии стоит обратить внимание компании с учетом особенностей бизнеса и ниши.
Начнем с примера. Один из наших клиентов, крупный производитель товаров повседневного спроса, в 2022 году оказался в сложной ситуации: европейская головная компания приняла решение покинуть рынок. Новый собственник, до этого всегда отлично выполнявший роль наемного менеджера, впервые остался один на один в ситуации, когда нет четкого вектора развития, дорожной карты и руководства «сверху». Работа закипела. Были сформулированы достаточно мощные посылы с точки зрения миссии и ценностей, на стратегических сессиях разработаны более 30 важных инициатив. Однако в топ-команде возникло напряжение: «У нас 100500 приоритетов, всем понятно, что снова ничего не сделаем»... Сегодня одно, а завтра другое ... Тотальная неопределенность! Ключевые люди увольняются».
Собственник обратился к нам за помощью. Мы действовали по принципу гибкого стратегирования: обсудили с командой и зафиксировали «большую идею» — образ, задающий общее направление изменений компании, поддерживающей свое особое позиционирование. Отобрали пул самых важных стратегических инициатив, в том числе несколько экспериментов в области ассортимента, каналов продаж. Вместо четкой цели задали сценарии, каждый со своим диапазоном значений по ключевым бизнес-метрикам. Это помогло команде навести ясность, сфокусировать работу, при этом сохранив определенную свободу действий.
Например, одна из инициатив называлась «Русская полка» — речь шла о расширении продуктовой линейки с особым брендированием и позиционированием. Главная трудность заключалась не в отсутствии данных, а в их полярной трактовке. Часть команды видела в «Русской полке» огромный потенциал, другая — доказывала убыточность и стратегическую ошибочность этого шага. Каждая сторона приводила аргументы в свою пользу. Рассчитать же реальный ROI было практически невозможно: объем вложений туманен, а результаты в меняющихся рыночных условиях невозможно спрогнозировать. Личные предпочтения и разные убеждения членов команды сильно усложняли ситуацию.
Чтобы разорвать этот круг, мы предложили работать в двух плоскостях одновременно — аналитической и коммуникационной.
● Вместо того чтобы требовать от команды точных цифр, сосредоточились на качестве допущений. Мы не просто строили прогнозы, а фиксировали условия, при которых эти прогнозы сработают. Например, открыто моделировали сценарий: «Что будет с юнит-экономикой, если цена на сырье вырастет на Х%? А если упадет?» Такой подход снял иллюзию ложной точности и перевел фокус на зоны риска.
● «Договорили» команду и провели работу по «сшиванию» позиций. Для этого использовали не только классические матрицы приоритизации вроде «эффект/инвестиции» или «легкость внедрения», но и помогали команде ответить на вопрос: «На каких условиях мы готовы объединиться вокруг одной ставки?». Важно было создать общий вектор, а не просто принять решение голосованием.
Вывод, который мы сделали по итогам работы: стратегия работает там, где встречаются аналитика и способность договариваться. По отдельности компоненты недостаточны. Можно построить идеальную математическую модель, но она провалится, если команда не готова принять ее ограничения. И наоборот, при полном консенсусе может быть выбран путь, ведущий в пропасть.
В случае с «Русской полкой» прозрачные расчеты и честное обсуждение личных мотивов показали, что при всей привлекательности идеи, ее реальный вес и значимость не соответствуют стратегическим целям компании на текущем этапе.
От инициативы отказались. И это было не поражение одной из сторон, а осознанное решение команды, которая научилась договариваться на сложном поле гибкого стратегирования.
Результат: если в 2022 году выручка компании составляла 8 млрд рублей, то в 2024-м — уже 12 млрд рублей. Она преодолела кризис и огромное количество неопределенностей, добилась уверенного и стабильного роста, стала прибыльной.
Типы стратегий
В стратегическом управлении традиционно противопоставлялись два подхода.
Фиксированная стратегия. Это классика менеджмента: компания ставит перед собой четкую, желательно количественную цель, формирует дорожную карту на 3—5 лет вперед и расписывает конкретные этапы, вехи и инициативы. Главный плюс такого подхода — ясность направления. Сотрудники понимают, куда движется корабль, и чувствуют уверенность. Очевидная обратная сторона — отсутствие гибкости. В динамичной среде, где меняются рынки и появляются новые технологии, следовать жесткому плану, составленному несколько лет назад, становится рискованно.
Оппортунистическая (или эмерджентная) стратегия. Этот подход, детально описанный канадским социологом и экономистом Генри Минцбергом еще в конце 1970-х, предполагает, что стратегия не спускается сверху, а рождается в процессе деятельности. Компания задает лишь общие рамки, а дальше ищет возможности, оценивает их и реализует по мере появления. Преимущество такого подхода — максимальная адаптивность. Недостаток — дефицит ощущения «большого видения» и фокуса у команды, особенно когда случаются временные просадки в результатах.
Читайте также: Ремесло стратегии
Однако практика показывает, что чистые формы встречаются редко. Один из наших клиентов, директор крупного холдинга, вдохновленный книгой Марка Розина «Успех без стратегии», однажды задался вопросом: возможно ли найти «серединный путь»? Ведь быть жестким стратегом и гибким оппортунистом одновременно — почти невозможно. Стратег, имеющий долгосрочный план, рискует потерять фокус, если начнет откликаться на каждую возможность. Оппортунист же, даже имея дальний ориентир, движется иначе.
Именно здесь возникает потребность в «гибкой стратегии» как срединном пути. Это подход, который сочетает понятность и уверенность в будущем для сотрудников с достаточной свободой для экспериментов. Гибкость задается разными способами: можно комбинировать принципы (например, жесткий финансовый план, но мягкий продуктовый поиск) либо выбрать один инструмент, обеспечивающий баланс, — скажем, систему стратегического контроля на уровне портфеля проектов, которая позволяет отслеживать и «плановые», и «эмерджентные» инициативы.
Что же такое гибкая стратегия? На наш взгляд, гибкая стратегия — это и особый тип стратегии, который предполагает вариативность и, что равнозначно важно, особый подход к ее реализации. С одной стороны, гибкость заложена в самом «тексте» стратегии. С другой — в механизмы, которые позволяют постоянно ее «подруливать».
Гибкие стратегии
Выделяется три типа гибких стратегий — визионерская, экспериментальная и сценарная. Часто можно увидеть их сочетание, но даже использование одного подхода уже дает многое — гибкость по сравнению с классическими фиксированными стратегиями, существенно большую ясность и нацеленность команды в сравнении с оппортунистическими стратегиями.
Тип 1. Визионерская гибкая стратегия
Основа визионерской стратегии — большая идея, видение. Могут быть заданы качественные и количественные параметры образа будущего, но главное — вектор направления развития, «куда мы хотим прийти». Способы достижения цели — открытое поле для творчества.
Когда актуальна:
● для индустрий с высокой долей неопределенности, но при этом — с высоким потенциалом роста, где традиционное фиксированное планирование невозможно (космос, инновационные технологии, наукоемкие разработки);
● для компаний-первопроходцев, которые создают/осваивают новые рынки или новые категории товаров/услуг;
● в ситуации, когда необходим мощный импульс для трансформации, объединения команды вокруг сверхзадачи, выхода из кризиса идентичности;
● для компаний, где лидер является ключевым активом и «двигателем», чье видение принимается и разделяется командой и инвесторами.
Возможные ограничения для российских компаний:
● дефицит «длинных» денег: реализация масштабного видения часто требует долгосрочных инвестиций с отложенной отдачей. Российский рынок исторически более осторожен и ориентирован на среднесрочную доходность;
● волатильность регуляторной среды: резкие изменения в законодательстве, санкционные риски могут в одночасье сделать долгосрочное видение нереализуемым в первоначальной форме, требуя его корректировки, а это может оказаться болезненным процессом;
● культурный фактор: некоторые компании — особенно это свойственно компаниям с долгой историей или работающим в отраслях с низкой маржинальностью — ставят в приоритет осторожность, аккуратность и операционную эффективность, что требует расчета каждого шага.
Пример №1: Tesla
В 2023 году инвесторы ждали от Илона Маска презентации новой модели электрокара, а получили... визионерскую стратегию глобального масштаба. Мастер-план Маска заключался в повышении эффективности использования альтернативных источников энергии (ветровой, солнечной). Лишь 20% энергии мир получает из «зеленых источников», и лидер компании Tesla решил скорректировать эту ситуацию. Для реализации новой стратегии необходимо было «всего лишь» построить хранилищ на 240 тераватт/час и вложить $10 трлн. При этом кардинальных препятствий для реализации стратегии, по уверениям Илона Маска, не было (!). Инвесторы изначально были настроены менее оптимистично и, мягко сказать, удивились, так как ожидали увидеть новую модель автомобиля. Это даже отразилось на котировках акций, которые ненадолго упали.
Читайте также: Уроки Tesla
Что сейчас: компания реализует масштабные проекты в области альтернативных источников энергии, постоянно ищет новые возможности для реализации своего видения. Стоимость акций выросла в 1,5 раза за 2 года.
Пример №2: «Яндекс»
История компании показывает, как единое видение позволяет гибко и адаптивно осваивать новые направления, сохраняя целостность. В период становления «Яндекс» поставил цель — создать набор сервисов, чтобы стать «умным помощником» для всех аспектов жизни человека, понимать контекст, язык и потребности пользователя. В отличие от многих конкурентов, которые фокусировались только на точном поиске по словам, «Яндекс» изначально делал ставку на морфологический анализ, понимание естественного языка и машинное обучение.
Идея «умного помощника» была вектором, но не жестким планом. В результате к середине 2010-х «Яндекс» перестал быть просто поисковиком и превратился в экосистему, объединенную общим видением, данными и технологическим стеком. Появились и успешно развиваются такие сервисы, как «Яндекс.Карты», «Яндекс.Маркет», «Яндекс.Недвижимость», «Яндекс.Такси», «Яндекс.Музыка», «КиноПоиск», «Яндекс.Афиша», «Яндекс.Еда», «Яндекс.Лавка» и др. Важно отметить, что при реализации этой стратегии компания использовала и внутренние разработки (поиск, карты, пробки) и реализовывала сделки M&A (покупка «КиноПоиска», инвестиции в «Тинькофф» на раннем этапе, поглощение «Еды.ру»), копировала и адаптировала лучшие международные практики (агрегатор такси по модели Uber, но с глубокой адаптацией под локальный рынок).
Тип 2. Экспериментальная гибкая стратегия
Основа экспериментальной стратегии — перечень стратегических инициатив, идей, которые акционеры решили «попробовать». Это может быть как законченный список проектов, так и постоянно меняющийся. Уровень оцифровки такой стратегии часто не высок, особенно если проекты на первой фазе не требуют слишком больших капитальных затрат. Самое главное для старта — вера собственника и команды в то, что за этим экспериментом есть или может быть серьезный рынок.
Когда актуальна:
● высокодинамичные и малопредсказуемые рынки: цифровые технологии, реклама, ритейл, часть сегментов FMCG (например, продукты для ЗОЖ);
● ранние стадии развития бизнеса (стартапы), когда необходимо методом проб и ошибок буквально «нащупать» product-market fit (попасть в рынок) и гарантировать соответствие продукта/сервиса ожиданиям целевой аудитории;
● для крупных компаний, создающих «инновационный хаб» или венчурный фонд внутри для поиска новых точек роста;
● в ситуации, когда нужно быстро протестировать гипотезы в ответ на изменение поведения потребителей или появление новых технологий.
Возможные ограничения для российских компаний:
● культура управления: не всегда топ-менеджмент компании толерантно относится к неудачным экспериментам. Часто ожидается быстрая окупаемость, что убивает возможность рискованных, но потенциально прорывных инициатив;
● ограниченность ресурсов: в условиях санкций, проблем с логистикой и комплектующими компании вынуждены концентрировать ресурсы на ключевых направлениях бизнеса, сокращая «поле для экспериментов»;
● кадровый голод в высокотехнологичных сферах: проведение экспериментов требует наличие большого количества талантливых сотрудников — разработчиков, аналитиков, продукт-менеджеров.
Пример №1: крупный российский ИТ-холдинг
Цель холдинга — к 2030 году стать глобальным вендором программного обеспечения для бизнеса, задавая стандарты в своих нишах. Для достижения этой цели компания агрегировала огромное количество самых разных ИТ-продуктов и технологий: некоторые решения были собственными разработками (компания активно вкладывается в R&D), некоторые — приобретенный софт, какие-то решения появились в портфеле в результате сделок M&A. В компании больше 1000 различных продуктов в разной степени зрелости. Некоторые могут даже дублировать друг друга! Все это вместе — набор огромного числа экспериментов, но не хаотичных, а в строго в заданных рамках стратегических направлений.
Методология работы строилась следующим образом. Команда не пыталась угадать «единственный правильный» продукт на пять лет вперед. Вместо этого она двигалась короткими итерациями: выдвигались гипотезы, проводились быстрые эксперименты, оценивалась синергия с существующим портфелем. Ключевыми критериями отбора были потенциал для целевой B2B-аудитории, а также соотношение стоимости «покупки» (разработки или приобретения) и прогнозируемых эффектов.
Самое интересное начиналось на этапе интеграции. Когда несколько успешных экспериментов набирали критическую массу, компания предпринимала попытки объединить их в единую «платформу». Важно отметить, что это была скорее ретроспективная рационализация: целостность платформы не проектировалась изначально, а «сшивалась» постфактум из того, что уже показало свою жизнеспособность.
На основе этого кейса можно выделить несколько факторов успеха подобной модели:
- Рамка направлений. Наличие четко очерченных коридоров для поиска не давало команде распыляться и сохраняло стратегическую связанность.
- Постоянные усилия по интеграции. Каждый новый продукт или сервис целенаправленно «встраивался» в общую логику платформы, даже если изначально он создавался автономно.
- Фокус на ценности для клиента. Критерием отбора и интеграции всегда оставалось соответствие общему позиционированию и польза для конечного B2B-покупателя.
Результат: на текущий момент Х3 по прибыли за 2 года при рентабельности EBITDA почти 50 %.
Пример №2: WeChat
WeChat был запущен в Китае в 2011 году как простой мессенджер для обмена текстом и голосовыми сообщениями. Компания Tencent, его разработчик, не имела грандиозного плана на 10 лет. Вместо этого она постоянно придумывала и тестировала новые функции, часто в ответ на поведение пользователей или локальные тренды. Успешные функции «прилипали», неудачные — тихо исчезали.
Например, со временем были успешно внедрены такие функции, как добавление в мессенджер ленты фотографий, которые будут видимы только друзьям (это мгновенно превратило мессенджер в приватную социальную сеть); возможности аудио- и видеозвонков (WeChat стал телеком-оператором для миллионов людей); агрегация платежной системы в ядро приложения (и через пару лет Китай перешел на безналичные платежи через WeChat, что перевернуло экономику страны); интеграция государственных сервисных услуг, как то: медицина и государственные услуги (система стала основной цифровой утилитой для всех граждан страны).
Читайте также: Великий китайский замысел: четыре урока инноваций от WeChat
Основные причины успеха этой трансформации:
· решения, основанные на данных, — компания в режиме реального времени видела, как пользователи взаимодействуют с функциями, и могла быстро их улучшать;
· низкие затраты — добавить новую функцию в существующее суперприложение, где уже есть платежная система и миллиард пользователей, относительно легко и дешево;
· культура «внутреннего предпринимательства» — команды внутри Tencent действовали как стартапы, конкурируя за внимание пользователя;
· открытая, но контролируемая платформа — Tencent предоставила API сторонним разработчикам (для мини-программ, официальных аккаунтов), что позволило экосистеме расти органично и бешеными темпами, не требуя от Tencent делать все самой.
Тип 3. Сценарная гибкая стратегия
Основа сценарной стратегии — понимание основных вариантов развития событий и диапазонов показателей, которые характеризуют эти варианты. Классическими вариантами являются сценарии в зависимости от экономической ситуации, от изменения конкурентной ситуации (например, возврат западных компаний в Россию), от успеха тех или иных внутренних трансформаций. Гибкость здесь — не в хаотичном экспериментировании, а в систематической подготовке к «развилкам» на дороге. Ключевым является наличие четкого триггера перехода к тому или иному сценарию и стоящим за ним набором приоритетов.
Когда актуальна:
● для капиталоемких отраслей с долгим инвестиционным циклом: нефтегаз, металлургия, тяжелое машиностроение, инфраструктурные проекты;
● для бизнесов, сильно зависящих от внешних макроэкономических или регуляторных факторов: финансы, сельское хозяйство, энергетика;
● для рынков в периоды высокой геополитической и экономической нестабильности, когда необходимо заранее проработать «план Б» и «план В»;
● для крупных компаний со сложной цепочкой поставок, которые нужно защищать от сбоев.
Возможные ограничения для российских компаний:
● качество исходных данных для построения сценариев: в условиях санкционной изоляции, ограничения доступа к международным рынкам и исследованиям прогнозирование ключевых макропоказателей становится крайне сложной задачей;
● слишком широкий диапазон рисков: текущая среда порождает множество взаимосвязанных рисков (правовых, логистических, кадровых), что приводит к взрывному росту количества возможных сценариев, а значит, и сложности их проработки;
● скорость принятия решений: бюрократизированные структуры в крупных компаниях могут не успевать за необходимостью оперативного переключения между заранее подготовленными сценариями при наступлении стратегических развилок.
Пример №1: ASML
Нидерландская компания ASML является монополистом в области производства оборудования для изготовления самых маленьких микрочипов. От ее деятельности сильно зависит глобальная полупроводниковая отрасль.
Спрос на продукты ASML зависит от скорости развития ИИ, поскольку именно ИИ формирует требования к ИТ-инфраструктуре. Однако предсказать развитие ИИ крайне рискованно — вроде бы спрос должен быть большой, но вдруг ИИ окажется «пузырем»? Когда себестоимость производства одного «станка» $200—250 млн, не хочется ошибиться.
Инвестиции в бизнесах подобного типа имеют стадийный характер. На ранних этапах затраты относительно невелики (выделение площадок, проектирование, подготовка документации). Основной риск возникает, когда наступает момент резкого роста вложений — закупка оборудования, строительство новых цехов, масштабный наем персонала. Ключевое решение, которое предстояло принять команде, заключалось в том, как синхронизировать переход к крупным инвестициям с актуальным спросом.
Ситуация усложняется специфическим положением компании на рынке. В отраслях с высоким порогом входа действует правило «победитель получает все» или по крайней мере большую часть. Недоинвестирование здесь опасно вдвойне: если спрос начнет расти быстрее ожиданий, компания не сможет его удовлетворить и создаст окно возможностей для конкурентов. Упущенные мощности обернутся не только упущенной выручкой, но и потерей рыночной доли в долгосрочной перспективе. Избыточные же инвестиции при падении спроса лягут тяжелым грузом на баланс.
Именно по этой причине компания сформировала сценарную стратегию, где по-разному приходит к выручке от $44 до $60 млрд к 2030 году в зависимости от ряда неизвестных:
· где конкретно будут использоваться микрочипы;
· какой будет потребность в микрочипах;
· сколько станков понадобится, чтобы закрыть эту потребность.
На каждый из перечисленных выше вопросов компания разработала несколько сценариев, и, исходя из того, как будет развиваться ситуация, стейкхолдеры будут принимать решения, по какому сценарию идти, когда стратегические развилки наступят. Компания мониторит ситуацию, регулярно актуализирует цифры и принимает решения, куда двигаться, оставаясь в рамках заранее разработанных сценариев.
Что сегодня: ASML удерживает монопольную позицию, прозрачно обеспечивая необходимые мощности на рынке и предлагая самые передовые решения, такие как печать структур менее 2 нанометров.
Пример №2: Shell
Одним из классических примеров здесь является компания Shell. В начале 1970-х годов Shell, как и все крупные нефтяные компании в тот момент, столкнулась с глубочайшим кризисом: нефтяное эмбарго ОПЕК, цены на нефть взлетели, экономики Запада впали в стагнацию. В этой ситуации жесткие пятилетние планы, основанные на экстраполяции прошлых трендов, рассыпались в одночасье. В ответ на этот кризис в Shell была создана группа сценарного планирования, которая разработала философию, изменившую стратегию компании. Как именно?
- От прогноза — к изучению неопределенностей. Вместо вопроса «что будет?» они задавали вопрос «что может произойти?» Ключевые неопределенности (например, будущая цена нефти, геополитическая стабильность, технологические прорывы) становились осями, вокруг которых строились сценарии.
- Создание нарративов, а не цифр. Сценарии Shell — это не таблицы с разными ценами на нефть. Это убедительные, внутренне непротиворечивые сценарии того, как мир может развиваться.
- Цель — не угадать, а подготовить мышление. Главная задача сценариев — «взломать менеджерские модели мира», заставить руководство увидеть ранние сигналы изменений и обеспечить стратегическую гибкость.
Читайте также: Осознанность как элемент стратегии
Самый знаменитый триумф метода Shell пришелся на 1980-е, когда в силу вступил сценарий «Перестройка» (1984—1986). Группа сценарного планирования Shell, анализируя слабые сигналы (экономический застой, рост националистических настроений в республиках СССР), разработала сценарий, в котором Советский Союз кардинально меняет свою экономическую политику, чтобы избежать коллапса. Они предсказали не распад, а радикальные реформы, которые приведут к открытию рынков. Приняв этот сценарий как возможный, руководство компании начало готовиться. Когда Михаил Горбачев действительно объявил о перестройке, Shell была единственной крупной нефтяной компанией, готовой действовать. Она быстро заключила первые сделки, вошла на рынки Восточной Европы и СССР, создав огромное преимущество перед конкурентами.
От чего зависит успех гибкой стратегии
Какая «гибкость» нужна вашей компании? Визионерское видение будущего, наборы экспериментов или четко заданные сценарии? Или сочетание этих подходов?
Выбор индивидуален, поскольку зависит от большого числа факторов: культура компании и компетенции менеджмента, инвестиционный цикл и бизнес-модель, скорость изменения продуктов и рынков, текущая экономическая/политическая ситуация в стране и мире. Например, если бизнес компании связан с относительно стабильным сегментом рынка, сценарная гибкая стратегия может быть подходящим выбором. Если большая часть деятельности компания связана с быстро меняющимися нишами или областями, больше подойдет гибкая экспериментальная стратегия. Подробнее о факторах, которые влияют на выбор стратегии, — в первом материале стратегического цикла «Стратегия как отражение личности владельца».
Стратегия становится гибкой, основываясь на визионерском видении, наборе экспериментов или сценариях. Но есть второй компонент гибкости — реализация стратегии. Выше мы уже говорили, что гибкость не только в «тексте» стратегии, но и в том, как работают механизмы ее постоянной адаптации. Подробнее об этом — в следующей статье цикла.
