История одного завода
Несколько лет назад к нам, в компанию «АРБ-консалтинг», обратилось крупное российское деревообрабатывающее предприятие. Оно срывало сроки поставок и теряло клиентов. На выручке это пока не сказывалось, спрос превышал предложение. Но когда до 40% заказов отгружается позже обещанного, отрицательные последствия для бизнеса становятся вопросом времени. Задачу сформулировали ясно: научиться выпускать продукцию в срок.
Руководители завода сделали все, что предписывают учебники. Внедрили систему менеджмента качества (СМК), ввели контроль входящего сырья, боролись с браком на отдельных операциях и разбирали каждую клиентскую претензию. Я сам в течение года внедрял эту СМК и знаю, что она была работоспособной, прошла серьезный аудит. Время шло, но сроки по-прежнему срывались. Попробовали инструменты бережливого производства: собрали информацию о процессах, выявляли потери, анализировали причины брака. Однако найденные причины никак не объясняли масштаб проблемы.
Тогда мы предложили найти корневую проблему с помощью мыслительных процессов теории ограничений. Совместная работа с менеджментом предприятия заняла один день.
Вывод оказался неожиданным: причиной была индивидуальная сдельная оплата на одном из переделов. Прежний опыт сотрудников говорил, что такая оплата справедлива, формирует правильное поведение рабочих и выгодна предприятию: «мы платим только за результат». Менеджмент исходил из предположения, что производительность держится на прямой привязке оплаты к выработке, а ее отмена снизит выпуск.
На деле механизм работал против завода. При сдельной оплате рабочий по-разному зарабатывает на разных изделиях. Клеишь фанеру толщиной 5 мм — получаешь одну сумму в день, клеишь 3 мм — другую. Поэтому продукт, нужный предприятию сейчас по графику поставок, не обязательно совпадает с тем, который выгоден рабочему. Рано или поздно рабочий находит способ делать то, что выгодно ему. По-своему он прав: расценки установило руководство, оно же дало ему право получать оплату за результат. Рабочий и выдает результат, за который завод обещал платить больше.
Самой тонкой была позиция мастера, единственного, кто видел картину целиком. Именно он позволял рабочему отступать от графика, потому что понимал: не дашь заработать — уволится. А это новая проблема, в том числе личная, ведь зарплата самого мастера тоже зависит от выполнения объемов. Предположение о природе мотивации рабочего и соответствующей ей оплате оставалось невидимым, пока поиск шел среди инструментов СМК и бережливого производства.
Дальнейшее стало отдельным уроком. Мы предложили отказаться от сдельной оплаты. Но предположение — утверждение о реальности, которое принимают за истинное и кладут в основу решений, независимо от того, проверено оно или нет, — не исчезает после одного совета. Руководство выбрало мягкий вариант: не отменять систему оплаты, но перестать платить за фанеру, произведенную не по плану. Так продержались месяц. Затем начальники цехов стали настаивать на возврате прежнего порядка и начали платить хотя бы половину за фанеру, произведенную вне плана. Вскоре все вернулось к прежней системе. Сопротивлялись не только рабочие, но и руководители среднего звена, им было проще дать подчиненному заработать, чем по-новому организовывать работу.
Окончательно предположение о пользе индивидуального материального стимулирования для предприятия опроверг генеральный директор. Компании потребовалось открыть новый цех, и там решили провести эксперимент. Набрали новый персонал и сразу установили повышенный оклад, исключив текущую форму персонального поощрения. Система заработала, люди делали то, что требовалось по графику, без торга за выгодные изделия.
Эта история может показаться курьезом одного завода, но с похожими кейсами я сталкиваюсь снова и снова.
Читайте также: Три круга оптимизации: как пережить спад без разрушения команды
Почему это повторяется
Тысячи компаний из разных отраслей делают все, что предписывают учебники и консультанты. Внедряют бережливое производство, переходят на Agile, запускают цифровизацию, меняют систему показателей. Однако обещанный прорыв не наступает.
За 30 лет работы в проектах трансформации я вижу повторяющуюся картину: компанию ограничивает не нехватка ресурсов или несовершенство процессов, а управленческое предположение. Это уверенность в том, «как правильно вести бизнес», которую руководители принимают за непреложную истину. На фанерном заводе была вера в индивидуальное материальное стимулирование.
Такое предположение не записано ни в одном регламенте. Оно живет в логике принятия решений и кажется настолько очевидным, что его не замечают, как не замечают воздуха. «Производство должно быть загружено на полную мощность». «Чем больше ассортимент, тем больше продаж». «Запас на складе — это надежность». «Скидка увеличивает выручку». Каждое из этих утверждений когда-то было верным или казалось верным. Среда изменилась, а предположение осталось и теперь определяет потолок.
Инструменты улучшения — бережливое производство, Agile, новая система показателей — внедряются поверх такого предположения, не затрагивая его. Компания начинает виртуозно улучшать то, что в новых условиях вообще не стоило делать, направляет усилия не туда. Пока скрытое предположение не выявлено и не пересмотрено, инструменты дают лишь частичный или временный эффект.
Сначала определить, что менять
Привычное управление изменениями отвечает главным образом на вопрос, как преодолеть сопротивление людей и внедрить решение. Вопрос о том, что именно менять, обычно считают уже решенным на основе опыта, интуиции или «лучших практик». Содержание изменений и их внедрение разводят как две отдельные задачи.
На практике такое разделение опасно. Даже безупречно организованное внедрение не компенсирует ошибку в выборе объекта изменений. Если он выбран неверно, сопротивление сотрудников оказывается рациональной реакцией на неверное решение и закономерно усиливается.
Подход, который я называю актуальной трансформацией бизнеса, прежде всего меняет фокус внимания. В его центре находится изменение ограничивающих управленческих предположений. Набор инструментов и очередность действий тоже меняются, но они следуют за сменой фокуса. Практически это сводится к одному вопросу на совещании: вместо «как нам внедрить X?» руководитель спрашивает: «Какое наше ограничивающее предположение делает нас нерезультативными?» Сначала нужно найти ограничивающее предположение в логике управления, которое держит всю систему. Затем подобрать инструменты, позволяющие его снять. Так это сработало на фанерном заводе: месяцы работы с инструментами не сдвинули сроки, а один день поиска ограничивающего предположения показал причину.
Этот подход основан на теории ограничений (ТОС, Theory of Constraints) Элияху Голдратта, который предложил связный контур, соединяющий содержание и процесс изменений. Он показал, что сопротивление персонала состоит из нескольких видов несогласия — каждый указывает на конкретный слабый узел самого предложения, а не на упрямство людей. Последовательность вопросов любой трансформации такова: зачем менять, что менять, на что менять, как внедрить и как закрепить. Первые вопросы относятся к содержанию изменений, последние — к процессу.
Найти ограничивающее предположение — только половина прорыва. Вторая половина состоит в том, чтобы перестроить под новое решение контекст предприятия, иначе система откатится к прежнему порядку. Актуальная трансформация бизнеса дополняет мыслительные процессы ТОС, с помощью которых выявляют ограничивающие предположения, работой с контекстом предприятия. Все процессы должны быть спроектированы и запущены уже на новых предположениях, используется научно обоснованный вывод о формировании предположений окружающим контекстом. Попытка отменить индивидуальное материальное стимулирование без изменений в производственном потоке на фанерном заводе показывает, к чему приводит игнорирование контекста.
Когда бережливое производство и Agile не дают прорыва
Принцип «сначала предположение, потом инструмент» удобно проверить на конкретных методах. Бережливое производство, Agile и цифровизация — сильные методы, их результат зависит от того, в какой момент их применяют. Каждый из них опирается на собственные предположения о том, как устроен бизнес. Если эти предположения сталкиваются с действующей управленческой парадигмой компании — набором предположений, на котором построен бизнес, — возможны четыре исхода (смотрите матрицу ниже), и благополучен только один из них.
Совпадение предположений метода с парадигмой компании определяет, примут ли метод. Адекватность предположений ситуации определяет, поможет ли он. Рис.: Виктор Вальчук
Самый коварный случай находится в правом верхнем углу: неадекватные ситуации предположения метода и парадигма компании дают быстрый, дружный и заметный провал, который все принимают за успешное внедрение. Я не раз наблюдал и обратный, левый нижний случай: «живое» Agile-подразделение задыхалось в общей культуре компании, потому что противоречило ее негласным правилам. Содержание изменений было верным, но парадигма не пустила.
Контрастный пример — еще одно производство. Я проводил семинар по управлению на заводе, выпускающем детали и узлы для автопрома, и мы разбирали их ситуацию: на сборке постоянно не хватает комплектующих, вручную «проталкивают» нужное в производственном потоке, заказы срываются по срокам. В перерыве я вышел в коридор и увидел на стене карты потока создания ценности (инструмент бережливого производства): «как есть» и «как должно быть». Я спросил, внедрили ли их. Оказалось, в компании только что завершился большой проект по бережливому производству. Ответ обескуражил: «Нет. И никогда не внедрим. Чтобы это заработало, придется чаще переналаживать оборудование, а тогда вырастет себестоимость». Вот и весь разговор.
Заметьте: метод формально сработал. Бережливое производство обоснованно показало, как должен идти поток, чтобы детали приходили на сборку вовремя. Но решение заблокировало ограничивающее предположение о том, что главное на производстве — снижать себестоимость на каждом участке. Из него следуют крупные партии и редкие переналадки. Это классическая вера в локальную оптимизацию: если каждый передел работает «эффективно», значит, эффективен и завод. Именно она поддерживала дефицит деталей, ради устранения которого и затевали проект. Карты «как должно быть» не превратились в действие, потому что лежащее под ними ограничивающее предположение так и не пересмотрели.
Читайте также: Что такое экономные инновации
Шаги актуальной трансформации
Метод укладывается в пять шагов. Они повторяют логику пяти фокусирующих шагов теории ограничений, но переносят ее с физических ограничений потока на ограничивающие предположения управленческой парадигмы. Один проход этих шагов снимает одну группу связанных предположений; развитие компании складывается из таких проходов, повторяемых снова и снова. Поэтому метод задает не разовое мероприятие, а способность организации к развитию.
Шаг 1. Найти ограничивающее предположение. Начинаем с нежелательных явлений — всего, что повторяется вопреки усилиям: срывов сроков, дефицита на сборке, замороженных в запасах денег, ухода клиентов. Обычно таких явлений набирается полтора-два десятка. От них выходим на корневой конфликт — устойчивую дилемму, в которой компания вынуждена делать две группы несовместимых действий, причем каждая по-своему служит общей цели: чтобы держать сроки, надо переналаживаться чаще; чтобы держать себестоимость — работать крупными партиями. В теории ограничений такой конфликт изображают диаграммой, которую называют «грозовой тучей». За каждой связью в ней стоит объяснение (предположение), и среди них обязательно находится ограничивающее: то, что было верным раньше, а теперь создает конфликт и держит потолок. Менять нужно именно его, иначе конфликт и нежелательные явления сохранятся.
Шаг 2. Найти прорывное решение. Отказ от ограничивающего предположения открывает ходы, прежде невозможные, потому что они противоречили сложившейся парадигме. Хорошее решение в логике ТОС снимает корневой конфликт, дает существенный выигрыш, выгодно всем сторонам, несет небольшой риск, проще прежнего и не разрушает себя собственным успехом. Перед внедрением его проверяют «на бумаге»: прослеживают последствия, в том числе нежелательные. Например, если ограничивающее предположение звучит так: «Чтобы закончить проект в срок, каждая задача должна быть завершена в срок», решением может стать отказ от детального планирования и использование проектного буфера — метода критической цепи для управления проектами.
Шаг 3. Подчинить систему решению и не дать ей откатиться. Это самый недооцененный шаг. Пока контекст — правила, показатели, роли — не перестроен под новое решение, система тянет к инерции и возвращается к старому предположению. Здесь возникает сопротивление, и оно имеет рациональную природу: люди защищают понятные им цели и интересы. Новые предположения закрепляются через контекст — правила и показатели, при которых новое поведение становится выгодным. На фанерном заводе мягкая полумера не удержалась дважды; сработал только новый цех, где контекст с самого начала был другим. Это не означает, что это единственный выход.
Шаг 4. Расширить круг людей, преодолевших предположение. Решений на верхнем уровне недостаточно — новое понимание должны разделять люди, которые ежедневно принимают решения. Есть два параллельных пути: не брать в команду носителей старого убеждения и помогать действующим сотрудникам пересмотреть его. Для этого нужно разбирать конфликты на их повседневной работе, а не ограничиваться лозунгами.
Шаг 5. Следить за появлением новых ограничивающих предположений. Снятое сегодня предположение не будет последним. Среда меняется, и вчерашняя верная установка завтра становится потолком. Тревожные сигналы — затяжное недостижение результата, неожиданный рост, которого не предполагали действующие установки, и неожиданный ход конкурента. Развитие — это привычка регулярно возвращаться к первому шагу.
Контринтуитивность метода — в первом шаге: он требует остановиться именно тогда, когда хочется действовать, и усомниться в том, что кажется самым надежным. Эта остановка отличает трансформацию, дающую прорыв, от череды правильных, но безрезультатных улучшений.
Первый шаг можно сделать самостоятельно, не дожидаясь большой трансформации. Возьмите симптом, который повторяется в компании вопреки усилиям. Спросите: какое наше правило делает его неизбежным? Затем спросите, какое предположение стоит за этим правилом, до сих пор кажется очевидным и не обсуждается. Это кандидат на роль ограничивающего предположения.
Что это меняет в работе руководителя
Речь идет о смене уровня, на котором руководитель смотрит на бизнес. Вопрос «какой инструмент внедрить?» уступает место более раннему вопросу: «Какое наше собственное предположение определяет сегодняшний потолок и не пора ли его пересмотреть?»
Снятие ограничивающего предположения открывает ходы, которые прежняя парадигма исключала из рассмотрения. Стоит усомниться в том, что производство должно быть всегда загружено, — появляется возможность выполнять заказы в срок. Стоит усомниться в том, что скидка увеличивает выручку, — можно пересмотреть ценообразование по ценности, а не по объему. Это не обещание легкого роста, а возвращение пространства решений, которого парадигма незаметно вас лишила.
Компании, которые регулярно задают этот вопрос, перестают зависеть от моды на методы. Они работают не с симптомами, а с парадигмой, поэтому их улучшения попадают в цель. Невидимый потолок становится видимым, а значит — преодолимым.
Читайте также: Кто виноват, что менеджеры не умеют управлять
