«Кто следующий?» – именно такой вопрос заботит сотрудников, ответственных за поиск кандидатов на топ-менеджерские позиции. И до тех пор, пока в качестве ответа предлагается конкретное имя, сам вопрос будет слишком уж узким и вредным. Правильнее было бы спросить: «Кто лучше подходит?»
Поиски преемника часто сводятся к перебору тех или иных имен — и это чересчур смахивает на скачки. Все думают лишь о том, «кто бежит впереди», а надо бы думать не с точки зрения конкретной «лошади», а в масштабах «забега» (то есть компании) в целом — кто наилучшим образом подготовлен к должности топ-менеджера. В бегах ведь главное скорость и количество побед, однако с точки зрения интересов организации нужно смотреть шире: учитывать не только достижения, но и то, как претендент добился успеха.
Хотя компании прилагают немало усилий к тому, чтобы правильно подобрать преемников на высшие посты, ошибки в этом деле случаются довольно часто. Проведенное в 2012 году калифорнийским Институтом развития руководителей (IED) исследование выявило три наиболее распространенные проблемы:
- Отсутствие последовательной стратегии развития лидерства
- Отсутствие формального процесса подготовки преемников
- Отсутствие кандидатов, готовых занять должность гендиректора
IED предлагает различные способы, чтобы отладить этот процесс, и в первую очередь — прояснить роли и цели тех, кто вовлечен в процесс подбора, а во-вторых — разработать план анализа эффективности того или иного кандидата. Оба подхода сходны в одном: они основаны на достижениях потенциальных преемников, но в то же время есть также и третий — процесс их профессионального развития и обучения. И тут уже речь идет о том, как эти кандидаты работают внутри фирмы.
По мнению исследователей, «необходимо подвергнуть потенциальных кандидатов испытанию теми конкретными проблемами и задачами, которые ждут их на высокой должности». Для этого у кандидатов должен быть постоянный контакт с руководителями и членами совета директоров. Более того, рекомендуется участие кандидатов во внутренних программах развития лидерства.
В моем опыте работы с будущими высшими руководителями основным принципом является общение и взаимодействие: важно понимать, как тот или иной кандидат строит отношения с начальством и с сотрудниками на всех уровнях корпоративной пирамиды. Таким образом те, от кого зависит отбор, могут посмотреть, как тот или иной человек выдвигает новые идеи, принимает решения, в какой форме налаживает сотрудничество с различными отделами.
Этот процесс необходим для выявления сильных и слабых сторон самых перспективных кандидатов. Скорее всего, большинство из них наберет высокие итоговые баллы, то есть все они выполнят поставленные перед ними задачи и продемонстрируют отличные показатели. Но совершенно очевидно, что не все из них окажутся одинаково эффективны в командной игре.
Если человек предпочитает совместному принятию решений командно-административный метод, с ним трудно будет ужиться. А менеджер, который думает лишь о том, как польстить начальнику, и третирует подчиненных, совершенно не заслуживает повышения. Несколько лет назад Apple и Microsoft уволили топ-менеджеров, не сумевших поладить с людьми: гендиректор Apple Тим Кук уволил Скотта Форстала, хотя тот был и остается блистательным разработчиком софта, а тогдашний глава Microsoft Стив Балмер расстался со Стивеном Синофски, который возглавлял проект по разработке Windows 8. Оба они были и остаются ценными специалистами и многого достигли, однако их жесткий стиль управления невозможно было терпеть ни в Apple, ни в Microsoft.
Если комиссия по отбору в процессе постоянного взаимодействия с кандидатом выявит у него подобные недостатки, имеет смысл предложить ему или ей возможность поработать над собой. Кому-то поможет переход на другую, непривычную должность, другому — назначение в зарубежный филиал, третьему — работа с ментором или коучем.
В таком случае процесс отбора становится тем, что Маршалл Голдсмит называет операцией «преемник» (Cм. статью «Операция «преемник»: памятка по подготовке успешного лидера»). Нужно искать не очередного большого босса на высокую менеджерскую позицию, а попытаться найти управленцев на несколько десятилетий вперед и вырастить их внутри организации.
Такой метод развития не только готовит новые управленческие кадры, но и помогает компании сосредоточиться на бизнес-процессах, а не зацикливаться на подборе конкретного кандидата. Поиск нового топ-менеджера — сложное занятие. Подготовить руководителя внутри организации еще сложнее, но эффект от этого куда больше.
Читайте по теме:
