Компании различного размера регулярно проводят стратегические сессии. При этом термин «стратегические» далеко не всегда отражает реальные цели сессий, так как зачастую они направлены на решение крайне важных, но не связанных со стратегией задач, таких как повышение доверия или вскрытие и разрешение накопившихся конфликтов внутри управленческой команды. С этой точки зрения сессии можно структурировать по двум критериям.
1. Состав участников — от сессий, ограничивающихся топ-менеджментом компании, до сессий с вовлечением как высшего руководства, так и функциональных и линейных руководителей и ключевых сотрудников.
2. Фокус на стратегии компании — от сессий, нацеленных на решение отдельных вопросов, таких как коммуникации между функциональными вертикалями, накопившиеся конфликты, изменение бренда, до сессий, сфокусированных на стратегии развития и ключевых стратегических решениях.
Спектр стратегических сессий по составу участников и нацеленности на вопросы стратегии и развития бизнеса компании
Попытки в рамках одной, даже продолжительной, сессии объединять отдельные важные для функционирования компании вопросы с вопросами стратегического развития приводят к размытию фокуса и риску не решить ни одну, ни другую задачу. Для различных сессий необходимы различные компетенции ведущего или фасилитатора, и далеко не многие специалисты умеют одновременно оказывать поддержку участникам сессии и в вопросах групповой динамики, и в профессиональных стратегических аспектах.
Из возможных вариантов стратегических сессий по их нацеленности на стратегию и составу участников вытекают ключевые вопросы, на которые необходимо ответить организаторам сессии при ее подготовке.
1. На решение каких задач нацелена стратегическая сессия?
Является ли целью сессии решение частных задач, беспокоящих высшее руководств, или обсуждение общей стратегии развития бизнеса и ключевых стратегических инициатив, призванных оказать действительно значимое влияние на компанию в целом?
2. Какой состав участников является оптимальным для задач сессии?
Насколько вовлечение широкого круга участников может привнести в сессию новые идеи и взгляды? Кто в компании, помимо высшего руководства, обладает необходимыми знаниями и компетенциями, которые будут полезными и даже необходимыми для решения приоритетных задач сессии?
В современном мире с его высокой волатильностью, стремительным появлением новых технологий и изменением потребительских предпочтений, вовлечение широкого круга участников, включая линейных и функциональных руководителей, уже не дань моде, а базовая гигиена при разработке стратегий. Туфан Эргинбелгич, гендиректор Rolls-Royce, в интервью для McKinsey Quarterly рассказывал, что в разработку стратегии было вовлечено более 500 сотрудников для свободной дискуссии: «Вам нужны люди, которые понимают бизнес лучше, чем вы. Когда мы завершили разработку стратегии, вся компания была объединена».
Действительно стратегические сессии
Сессии, которые с полным правом можно назвать стратегическими, нацелены на проработку идей по развитию бизнеса. Контекст может быть различным — от кризисной ситуации, требующей нестандартных решений и быстрых действий от руководства компании, до регулярного поиска и проработки новых идей. Подобные сессии направлены на формирование новой — частично актуализированной или полностью обновленной — бизнес-стратегии компании. А значит, они являются частью процесса разработки бизнес-стратегии, который проходит традиционные, необходимые этапы и без которых стратегические решения могут оказаться необоснованными и потенциально ошибочными.
Распространенный подход к разработке стратегии, применяемый многими практиками и консультантами, упрощенно состоит из трех ключевых шагов.
1. Диагностика — анализ и прогнозирование ключевых изменений, происходящих или ожидаемых в тех средах — то есть рынках и отраслях, в которых работает компания, а также оценка внутренней среды организации, выявляющая проблематику и конкурентные преимущества компании.
2. Стратегические развилки — выявление возможных опций по ключевым вопросам, обозначенным компанией на этапе диагностики, и принятие решений по оптимальным опциям на основании их привлекательности и реализуемости для компании.
3. Детализация стратегии — проработка опций, выбранных на этапе развилок, и их каскадирование в конкретные цели, действия, ресурсы и прочие составляющие, без проработки которых принятые решения могут остаться лозунгами или, что происходит очень часто, нереализуемыми тостами.
Основные этапы разработки бизнес-стратегий как дорожная карта для проведения стратегических сессий
Из этапа, на котором находится компания в процессе актуализации своей бизнес-стратегии, вытекают цели и задачи, которые заказчики, то есть высшее руководство компании, ставят перед сессией и доносят до ее участников. Каждый из приведенных выше этапов разработки стратегии предполагает свои действия, а значит, ставит совершенно различные вопросы при подготовке к сессии со стороны ее участников, а также, что крайне важно, имеет различные критерии успеха.
По степени нацеленности на принятие и проработку конечных решений стратегические сессии можно разделить на следующие группы.
1. Сессии, нацеленные на обсуждение контекстов, сфокусированы на детальной проработке внешних и внутренних контекстов, в которых работает компания и без понимания которых стратегические решения могут оказаться необоснованными.
2. Сессии, нацеленные на принятие предварительных ключевых решений, предполагают обсуждение основных стратегических развилок компании — например, географических, продуктовых, клиентских, связанных с вертикальной интеграцией и других, призванных обеспечить компании значимый дополнительный рост.
3. Сессии, нацеленные на принятие и детализацию стратегических решений, ставят своей задачей зафиксировать и детализировать ключевые стратегические решения, включая цели, необходимые ресурсы и ключевые инициативы, со степенью проработки, достаточной для вынесения на уровень принятия окончательных стратегических и инвестиционных решений — например, на совет директоров или мажоритарного акционера.
Большинство действительно стратегических сессий направлены как минимум на предварительную, а зачастую — на детальную и близкую к финальной проработку стратегических решений. И, следовательно, предельно важным вопросом является заблаговременное вовлечение ее участников в подготовку. Предварительная проработка сценариев развития внешней среды компании, ключевых внутренних ограничений, основных стратегических вопросов, стоящих перед компанией, а также конкретных стратегических инициатив, таких как выход на новый рынок, изменение бизнес-модели или выпуск новых продуктов, — все эти и многие другие подготовительные шаги позволят избежать неподготовленных дискуссий и сделать стратегическую сессию намного более эффективной.
Отталкиваясь от этапа, можно сформулировать основные вопросы, на которые необходимо ответить при подготовке к сессии.
1. Какая информация необходима участникам сессии для ее эффективного проведения?
Какую рыночную, отраслевую и прочую информацию должна подготовить компания и предоставить участникам сессии для погружения в контекст и проработки соответствующих идей? Кто является ответственным за подготовку соответствующей информации?
2. Как должны выглядеть требования к целевым результатам сессии?
С какой степенью детализации и в какой структуре участники сессии должны проработать и подготовить соответствующие материалы, будь то аналитика или рекомендуемые стратегические инициативы? Какие предварительные коммуникации должны быть осуществлены, чтобы процесс принятия решений в рамках сессий был максимально эффективным?
Диагностика действующей стратегии
Отдельный вид стратегических сессий — сессии, нацеленные на диагностику действующей стратегии компании. Как это часто бывает, компания, управленческая команда и сотрудники полностью поглощены текущей операционной деятельностью. В этой ситуации полезно диагностировать, на каких предпосылках основана текущая стратегия компании, к каким результатам (в том числе — относительно конкурентов) она приводит и насколько вообще реализуется.
В качестве эффективного инструмента в подобных случаях может быть использован подход McKinsey, предлагающий 10 вопросов для диагностирования стратегии компании.
- Позволяет ли стратегия обыгрывать рынок?
- · Насколько задействует конкурентные преимущества?
- · Насколько четко определяет, где именно конкурировать?
- · Насколько учитывает и опережает тренды?
- · Насколько опирается на проверенные данные и инсайты?
- · Насколько охватывает и учитывает неопределенность?
- · Насколько балансирует обязательства и гибкость?
- · Насколько освобождена от предвзятых установок?
- · Насколько компания убеждена в правильности стратегии?
- · Насколько конвертирована в конкретный план действий?
Каждый из вопросов при вдумчивом и глубоком отношении позволяет более объективно взглянуть на положение компании, выявить ее внутренние ограничения и скрытые возможности. Например, сессия для российского интернет-магазина, посвященная именно диагностированию действующей стратегии компании, позволила увидеть несоответствие взглядов управленческой команды на рынок и на конкурентов реальному положению вещей, а также выявить внутренние предубеждения и установки, блокировавшие давно назревшие изменения бизнес-модели. В результате детального обсуждения каждого из указанных вопросов компания сделала серьезный шаг в сторону перехода на модель маркетплейса, который был доработан после сессии и эффективно реализуется уже в течение нескольких лет.
Конкурентные преимущества компании
Отдельно хотелось бы остановиться на стратсессиях, где в основном обсуждают конкурентные преимущества компании. Они редко встречаются, несмотря на важность самой темы. Для диагностирования конкурентных преимуществ существуют различные инструменты — например, VRIO (от Value, Rarity, Inimitability, Organization — оценка внутренних ресурсов от ценности до бизнес-процессов — прим. ред.) или SNW-анализ (от Strength, Neutral, Weakness — версия анализа слабых и сильных сторон, которая помогает выявить и «нулевую точку» — то, что у компании развито нормально, но не является фишкой — прим. ред.). Независимо от применяемых инструментов на сессиях, посвященных данной тематике, задачей участников является либо определение конкурентных преимуществ, требующих усиления и дополнительного инвестирования ресурсов, либо честное признание текущего отсутствия в компании устойчивых конкурентных преимуществ и необходимости их формирования — для сохранения бизнеса на средне- и долгосрочных горизонтах.
В качестве примера можно привести две стратегические сессии, на которых данная тема вызвала значительные дискуссии. На стратсессии B2B-поставщика строительных материалов и инструментов часть команды настаивала, что компания предлагает своим клиентам самые низкие цены, обладая наибольшей эффективностью на рынке, другая же утверждала, что на многих тендерах компания уступает своим конкурентам по ценам и что приоритетным стратегическим направлением для компании должна являться дифференциация — в ассортименте, сервисах и услугах. В рамках другой сессии, полностью посвященной конкурентным преимуществам, руководство инжиниринговой компании не пришло к общему четкому пониманию, каковы именно ее конкурентные преимущества и, как следствие, на чем она должна делать акцент в развитии, инвестициях и коммуникациях с клиентами. Но даже подобный результат является полезным, так как подталкивает руководство к более четкому фокусу в развитии бизнеса и коммуникации его преимуществ.
Участие первого лица
Различия корпоративных культур и стилей управления достаточно ярко проявляется во время стратегических сессий, что приводит к вопросу про формат участия в них первого лица компании. Его роль и вовлеченность могут оказать существенное влияние на динамику и результаты сессии.
На одной из сессий — для крупной FMCG-компании — руководитель принимал активное участие в каждом вопросе, при этом занимал достаточно авторитарную позицию. Например, в рамках диагностирования актуальной стратегии компании на любые замечания сотрудников о той или иной неэффективности — в постановке непротиворечивых целей, в распределении ресурсов, зон ответственности или в коммуникациях — глава компании требовал детальных разъяснений, всячески перекладывая ответственность на соответствующего участника. В результате достаточно быстро ручеек предложений иссяк, и на все вопросы давались формальные поверхностные ответы.
На сессии крупной логистической компании руководитель, напротив, всячески поощрял генерацию идей со стороны своей управленческой команды, а сам выступил в роли «рядового» члена одной из команд в рамках сессии. Подобные вовлеченность и участие руководителя способствовали генерации идей и их аргументированной защите, что позволило компании воплотить отдельные инициативы в реальные инвестиционные проекты непосредственно после сессии.
Безусловно, участие руководителя компании целесообразно и даже необходимо, особенно на сессиях, посвященных действительно стратегическим вопросам. Необходимо заранее продумать ответы на следующие вопросы.
1. В какой роли будет выступать руководитель в рамках сессии?
Сохранит ли он именно роль руководителя, оценивающего предложения и принимающего окончательные решения? Или выступит одним из участников сессии, на равных обсуждающим предложения, предлагающим аргументы «за» и «против» и допускающим критику своих идей?
2. Готов ли руководитель компании поощрять открытую дискуссию в рамках сессии?
Поощряется ли высказывание идей, которые могут идти вопреки с действующей стратегией компании? Допускается ли обсуждение проблематики, тормозящей развитие компании, даже если она является болезненной и регулярно поднимаемой (или замалчиваемой) в рамках операционной деятельности? Или, как в шутливом выражении, популярном в отдельных компаниях, «демократию приветствуем, но не практикуем»?
Работа «в стол» или последующая реализация идей
Уже в процессе проведения многих сессий складывается ощущение, что их участники не планируют реализацию озвучиваемых и защищаемых идей и не верят в то, что это возможно. Причины — в общей корпоративной культуре компании и текущей атмосфере. В подобном контексте проведение стратегической сессии даже может иметь негативный эффект в виде еще большего разочарования сотрудников.
В качестве примера можно привести стратегическую сессию для одной фармкомпании, незадолго до сессии приобретенной крупным российским FMCG-холдингом. Подход к созданию новых продуктов, инвестиционные циклы и многие другие аспекты бизнеса существенно различаются между отраслями, и попытка навязать свою культуру со стороны нового собственника привела к серьезному отторжению и апатии со стороны приобретенной компании. Более того, со стороны акционера была поставлена задача кратно нарастить выручку, причем в весьма сжатые сроки. Сама сессия, задачей которой была генерация стратегических инициатив по достижению спущенной сверху цели, наглядно продемонстрировала неприятие данной цели со стороны управленческой команды. Очевидно, что после сессии новые инициативы не получили дальнейшего хода. Гендиректор, кстати, через некоторое время компанию покинул.
Для проведения предметных дискуссий, приближающих участников сессии к обоснованным решениям, важно заранее обеспечить соответствующую подготовку — например, предварительную проработку и оцифровку идей, выносимых на сессию. И ответить на следующие вопросы.
1. В каком виде должны быть проработаны инициативы, выносимые на сессию?
Какие составляющие инициатив — например, финансовые эффекты, необходимые ресурсы, дорожная карта и т.д. — должны быть проработаны до сессии? Каким образом приоритизируются инициативы для их обсуждения и согласования на сессии с целью избежания неэффективной траты времени?
2. Какие образом компания фиксирует инициативы в рамках сессии для их последующей доработки и конвертации в реализуемые проекты?
Каким образом принимаются и фиксируются решения в рамках сессии — не на уровне формального протоколирования, а именно с сутевыми вопросами и необходимыми доработками для последующего переноса в стратегию компании? Какие следующие после сессии шаги компания планирует для конвертации инициатив, проработанных на сессии, в реальные инвестиционные проекты, выносимые на совет директоров?
После одной из сессий для российского розничного игрока руководство компании не предприняло никаких шагов для обсуждения ее результатов — и большинство предложенных идей так и осталось на флипчартах. Обратным примером является стратегическая сессия для крупной индустриальной компании, где первое лицо поставило задачу в течение двух недель после сессии доработать и вынести на финальное утверждение ключевые инициативы, одобренные на стратсессии, и далее в течение месяца вынесло их на совет директоров.
Опытные фасилитаторы стратегических сессий понимают, что крайне важно держать фокус на двух аспектах — не только на обсуждаемых темах, но и на том, как проходит сама дискуссия. Второй аспект дает яркое представление о групповой динамике в компании, о различиях в мотивации участников сессии и, в конце концов, о том, насколько управленческая команда нацелена на принятие и, главное, реализацию значимых стратегических решений. К сожалению, часто некачественно подготовленные и непродуманные сессии демонстрируют неготовность компании к развитию, тем самым демотивируя управленческую команду.
