Когда я только начинал работать коучем руководителей, я предлагал им выбрать от одного до трех паттернов поведения, чтобы стремиться к совершенству. Теперь я понимаю, что три паттерна — это чересчур.
Проблема заключалась не в недостатке мотивации или понимания — просто люди слишком заняты. Теперь я предлагаю клиентам выбрать один, самый важный для них паттерн поведения и сосредоточиться на нем. Если мы выберем именно ту область, которая нуждается в изменении, и найдем правильный к ней подход, это неизбежно повлияет и на все остальное. Например, научившись слушать, вы сумеете выстроить отношения в команде, повысить удовлетворенность клиентов и научиться уважению к ближним.
Прекрасное упражнение
Мой друг Натаниэль Бранден — психолог, автор двадцати книг. Он придумал замечательное упражнение, которое помогает выделить тот паттерн поведения, который больше всего нуждается в исправлении за счет осознания пользы таких изменений. Вот как он подводит индивида к пониманию, что ради этого стоит потрудиться: 5—8 человек садятся вокруг стола и каждый выбирает один паттерн. Первый приступает к упражнению и говорит: «Когда я научусь лучше…» и затем сообщает, чему он хочет научиться и что это ему даст. Например: «Когда я научусь прислушиваться к чужому мнению, я уже не упущу ни одной хорошей идеи».
Когда все выскажутся, опишут желательные последствия конкретных изменений, можно пойти по второму кругу. Теперь каждый называет вторую выгоду, потом третью — обычно требуется от шести до восьми раундов. И в заключение участники обсудят, чему они научились и какие эмоции вызвало это упражнение.
Когда Бранден описывал мне этот метод, я слушал его вежливо, но скептически, не понимая, какой толк по десять раз мусолить пользу того или иного изменения. Но скептицизм развеялся в мгновение ока, стоило мне увидеть сам процесс.
Трогательно до слез
Натаниэль и я были модераторами крупной конференции, в которой принимали участие известные всем лидеры — руководители корпораций, некоммерческих организаций, члены правительства и военные. Рядом со мной сидел генерал, в его подчинении находились тысячи солдат. Он был категоричен в оценках людей и даже гордился этим. Например, когда участники обсуждали вопрос о том, что зависит от характера, а что от ситуации, он заявил: «Я уважаю волевых людей и организации вроде моей — у которых есть настоящие ценности. А эти рассуждения про “ситуацию” — просто вздор».
Мы приступили к упражнению, и этот генерал выбрал как раз тему, как перестать сурово судить людей. Я усомнился в его искренности, но подумал, что интересно будет проследить за его реакцией. Как я и ожидал, в первом раунде он выдал саркастическое замечание, вместо того чтобы обсуждать реальную выгоду. На втором круге — еще более скептическая реплика. А потом в нем что-то изменилось. На третьем круге он уже рассуждал всерьез. А еще несколько раундов спустя он со слезами на глазах сказал: «Если бы я не был столь резок с людьми, может быть, мои дети снова стали бы общаться со мной».
С тех пор я проводил это упражнения со многими — с тысячами людей. Многие начинают с «корпоративно корректных» рассуждений: «Это принесет большую прибыль компании» и т. д., но в конце концов приходят к человеческому пониманию: «Благодаря таким изменениям я стану лучше». Помню одного очень жесткого руководителя, который выбрал в качестве предпосылки «Когда я научусь меньше контролировать…». Сначала он рассуждал о том, что его подчиненные смогут взять на себя ответственность. Закончил он мечтой — избавившись от стресса, дожить-таки до 60 лет.
Попробуйте сами
А теперь выбирайте сами тот паттерн поведения, который пора изменить. Заполните пропуск в форме «Когда я научусь…, то…» и повторяйте ее многократно. Прислушивайтесь к тому, как перечисляете преимущества. Вы сами удивитесь, как быстро наступит ясность, зачем нужны перемены и что это вам принесет.
Попробуйте.
