Продюсер и блогер Кирилл Диденок вместе с друзьями написал книгу, где откровенно делится историями из жизни и бизнеса и советами, как преодолевать сложные ситуации. Одна из таких ситуаций — ощущение застревания в пустыне, особенно страшное для тех, кто всегда хорошо перформил и уверенно достигал успеха. «Куда идти— непонятно, откуда брать ресурсы — тоже. Но самое страшное — кажется, будто пустыня бесконечна и мы останемся здесь навсегда», — описывает Кирилл такое состояние. Его характеристики: ощущение одиночества, отсутсвие фокуса на карьерном или ином важном для вас треке, беспомощность, неизменные внешние факторы, которые воспринимаются как ветхая одежда. Знакомо? Возможно, пришла пора меняться. К переменам всегда приводит внутренний или внешний кризис.
Книгу «Лифт. Наверх с помощью людей, связей и уверенности» выпустило издательство «Альпина Паблишер». «Большие идеи» представляют отрывок из нее — про изменения на выходе из «пустыни».
Потребность меняться
Вы задумывались, почему после длительных образовательных программ, например MBA, кто-то применяет знания и получает колоссальные изменения, а кто-то вроде бы делает, как учили, но ничего глобального в его бизнесе и карьере не происходит? Хорошо спроектированные курсы намеренно провоцируют у слушателя надлом. Все, что он знал и применял раньше, оказывается вдруг неэффективным. После этого человек вынужденно меняет угол зрения, ему открываются совершенно иные границы и ракурсы — и начинается процесс изменений. Тот, кто «проскочил» момент надлома, выходит после обучения таким же, как и был, получая лишь плюс один красивый сертификат на стену.
Стоп-стоп! В последнее время мы все живем в постоянном состоянии надлома: пандемия, конфликты, торговые войны, встряски со всех сторон, разве не так?
Так. Но это лишь внешний нарратив. Упавший на город метеорит станет личным надломом и катализатором изменений для тех, кто потерял жилье, получил травму или чудом ее избежал, находясь в сантиметре от гибели, — то есть близко взаимодействовал с метеоритом. Если подобного не произошло — это просто событие в череде других событий. Психика адаптируется к новым вводным: «Метеориты иногда падают», и через неделю ты уже живешь обычной жизнью.
Классическая методология внедрения изменений в компаниях Джона Коттера начинается с пункта: создать ощущение, что перемены необходимы. Вполне справедливо будет и о личных стратегиях поразмышлять в таких категориях. Пустыня, где ты оказываешься, как раз и создает это ощущение, из которого уже можно начинать движение к новому.
Следующий шаг — осознать, насколько глубинные перемены нужны. Достаточно просто выглядеть и подавать себя иначе в коммуникациях или нужна полная пересборка личности? Здесь я предлагаю снова обратиться к стратегиям ребрендинга в компаниях, а затем переложить их на себя. Под словом ребрендинг часто понимают совершенно разные вещи.
Если компания приходит с запросом: «Мы видим, что наш бренд перестают воспринимать как молодежный, с этим надо что-то делать», нужен не ребрендинг, а рестайлинг. То есть изменение внешнего образа: айдентики, слоганов, маркетинговых месседжей.
Другое дело, когда компания закрыла год с убытками, зашла в новую для себя отрасль или собирается попасть в листинг определенной биржи при IPO, и для этого ей необходимо полностью перестроить бизнес-модель: внутреннюю структуру, культуру, поведенческие паттерны сотрудников. Внешние изменения — новый логотип, другой слоган и т.п. — тоже будут, но только в качестве вагончика, следующего за паровозом внутренних перемен. Такое произошло, например, когда МТС из телекоммуникационной компании превратились в цифровую экосистему, а «Сбер» из классического банка перешел в разряд технологичных компаний с широким спектром цифровых услуг.
Переведем это в плоскость личных изменений. Одно дело — выбрать себе броскую стрижку, чтобы создавать впечатление смелого, активного, уверенного в себе человека, любящего быть в центре внимания. Это — рестайлинг. Другое — после блуждания в пустыне открыть в себе смелость, кураж и драйв. Иначе думать, действовать и говорить, иначе чувствовать и реагировать. Тогда стрижка станет лишь последним штрихом в образе. Это — ребрендинг.
Надо понимать: всегда будут несогласные. При любом большом изменении часть аудитории скажет: «Раньше было лучше!» — и отвалится. У компаний это могут быть сотрудники, партнеры, клиенты, фанаты бренда, не принимающие перемены. У людей — коллеги, друзья, знакомые, члены семьи. Это абсолютно нормально. Одни переживут первую негативную реакцию и примут обновленный бренд. Другие отвалятся навсегда, но их заменят новые люди, которым в кайф такие перемены.
Как понять, насколько глубоким должен быть ребрендинг
В бизнесе если не все, то очень многое зависит от того, как компания относится к своему бренду и какую логику управления им выбирает. У кого-то внешнее позиционирование неразрывно связано с устремлениями и личностью создателей. В продукте реализуется их философия, видение и миссия. К таким относятся, например, «Додо Пицца» и DIDENOK TEAM. Кстати, я с удовольствием читал и горячо советовал другим книгу Максима Котина «И ботаники делают бизнес» — историю основателя «Додо» Федора Овчинникова. В книге не говорится о пицце, там рассказано о том, что было до нее. И очень полезно рассказано! Помню, доедал свой ужин в «Братьях Караваевых», слушал книгу, и слезы капали в мою тарелку. Очень уж в тему были переживания Федора и его пример. Есть компании, для которых бренд — лишь внешний идентификатор, никак не связанный с внутренней культурой и миссией. Например, Ozon. А третий тип компаний полностью сосредоточен на продукте, и восприятие их бренда строится только на опыте взаимодействия аудитории с продуктом. Таков, например, «Яндекс».
У каждой компании своя миссия и своя эволюционная цель. И крайне важно, в каком разрезе компания их воспринимает. В классическом понимании миссия и цель компании — основа ее стратегического плана, то есть набора действий, необходимых для того, чтобы реализовать миссию и достичь эволюционной цели. Но есть компании, чья стратегия выражается в конкретных цифрах и KPI: вырасти на Х%, получить новых клиентов, повысить продажи или просто «обогнать конкурента по годовому обороту». В этом случае план настраивается на достижение показателей, а миссия, если она есть, остается за скобками.
Подход «Наша миссия — больше денег нашим акционерам» или «Наша миссия — брать комиссию» считается нормой в бизнесе. И на уровне личных стратегий он тоже встречается. Кто-то становится блогером, потому что это приносит деньги/ популярность/ связи/ возможность вести удобный образ жизни или потому что просто хорошо получается. Здесь хватит и рестайлинга: для реализации новой стратегии достаточно поменять внешний вид, способ коммуникации и манеру поведения.
А кто-то блог заводит для того, чтобы транслировать то, во что верит, делать мир лучше/ ярче/ смешнее/ дружелюбнее и так далее. И тут уж выйти из пустыни с простым рестайлингом, поменяв прическу или написав пару неожиданных шуток или постов, не получится. Нужны изменения на уровне миссии и ви́дения себя в этом мире. Нужен ребрендинг.
Недавно, кстати, влез в спор с крупнейшим блогером в мире и самым большим в Рунете о том, что такое high concept. Быть самым большим или зарабатывать больше всех — это не хай-концепт. Но вполне себе хайп. И понятная причина пахать.
Все или ничего: а что, собственно, менять?
Представьте, что компания всегда заявляла во внутренней и внешней коммуникации: «Наши ценности — открытость, доверие и доступность. На этом мы строим свой бизнес. Это транслируем в мир и воплощаем в отношениях с клиентами и командой». К ним приходят сотрудники, которым это откликается, у них появляются фанаты. Весь рынок знает, что эта компания — про доверие, открытость и доступность. И вдруг приходит чужой дядя из маркетингового агентства и говорит: «Теперь ваши ценности — амбициозность, целеустремленность и максимальные достижения».
С чего вдруг сотрудники и клиенты, пришедшие на «доверие» и не желавшие никаких перемен, должны принять совершенно противоположные ценности? Так не бывает. Изменить такие фундаментальные установки можно только через полную смену команды и аудитории. Одни ушли со старыми ценностями — другие пришли на новые.
Эту главу я переписывал не раз — заставляя ждать и редактора, и корректора, и типографию, и вообще всех, — просто потому, что оказался в процессе глобального переустройства своего музыкального бизнеса. Много лет я не мог заниматься лейблом, а когда смог, то столкнулся с медленной, дорогой, бесполезной и — главное! — нелояльной командой. Я пришел с новыми задачами, возможностями и амбициями. А бóльшая часть коллектива, в том числе почти все ключевые сотрудники (кому я годами платил зарплату на уровне рынка и даже выше), не хотела ничего, кроме как исправно получать получку. Нисколько не думая о доходности бизнеса и возможных угрозах. Они, конечно, старались и трудились, но в комфортном для себя формате и по понятной одним им траектории. Никому и дела не было до моего ви́дения: меня открыто бойкотировали и пытались отмахнуться, как от плохого сна. Пришлось расстаться. Мирно, кстати! Очень рад.
То же самое и с личностью. Если доверие в системе ценностей замещается амбициозностью или наоборот, обновить придется все окружение. Это непросто, но возможно в том случае, если изменения идут изнутри и старые ценности действительно больше ничего не стоят для вас. Что уж там: правильно (!) и полезно (!), меняясь, менять и окружение. Иначе ничего не получится: вас откатят назад.
Многие придерживаются принципа «притворяйся, пока это не станет правдой»: допустим, заявляют всем, что любят спорт, и изображают удовольствие от пробежек и зарядки, пока не привыкнут. Такая публичная декларация — способ создать себе дополнительное внешнее давление для изменений. Но увы: декларируя то, во что не веришь сам, можно очень быстро «приехать» к депрессии.
Другие путают ценности с набором эмоциональных атрибутов, то есть с тем, как клиент чувствует себя, взаимодействуя с брендом. Допустим, если человек, покупая продукт, чувствует, что о нем заботятся, это вовсе не значит, что забота — ключевая ценность компании-производителя. Ценностью может быть что угодно другое, а эмоциональный атрибут «забота» — лишь один из способов повысить лояльность и продажи.
Такая путаница возможна и на уровне оценки своей личности. Разберитесь, где ваши настоящие ценности, а где атрибуты, через которые вас определяет окружение. Изменить атрибуты при ребрендинге не так сложно, а вот ценности и внутренний стержень — очень. Нужно быть абсолютно уверенным, что эта потребность идет изнутри и не сломает вам психику.
Краткий чек-лист ребрендинга личности
1. У вас должен быть внутренний запрос на изменения. Подумайте, почему вы оказались в пустыне и зачем вам меняться, и внутренне примите необходимость ребрендинга.
2. Подумайте, достаточно ли вам внешнего рестайлинга или нужны глубинные перемены.
3. Проверьте ребрендинг на конгруэнтность. Какая-то часть внутри вас будет сопротивляться новому, это нормально. Главное, чтобы ребрендинг не ломал ваши ключевые ценности.
4. Составьте стратегию изменений. Проанализируйте коммуникационный уровень: как я вел себя, строил жизнь, как общался раньше и как хочу все это делать после ребрендинга? Оцените и внешний вид: какой я создал имидж и какие невербальные послания нес раньше, что хочу донести через обновленную внешность? Проанализируйте свою миссию, ви́дение, философию: готов ли я меняться на глубинном уровне и что хочу сказать миру теперь?
5. Помните, что изменения могут идти годами. Чтобы принятые решения не стирались и не отменялись без очевидных на то причин и вы не съезжали на старые рельсы, которые однажды уже завели в пустыню, изменения нужно отслеживать и поддерживать.
6. Если ваш ребрендинг предполагает внутренние изменения, именно с них и должен начинаться процесс. МТС не стали кричать: «Смотрите, мы теперь не просто телеком, а цифровая экосистема с новым логотипом!» — до того, как появились все сопутствующие изменения бизнес-модели, корпоративного управления и культуры. Так же и на уровне личности: сначала меняемся внутри, затем снаружи.
7. Сделайте самопрезентацию. Если много раз публично рассказать о ребрендинге, пережить его будет проще — и вам, и окружающим. Выложите фото и напишите пост, поделитесь с близкими и друзьями тем, что меняете или уже поменяли в своей жизни.
8. Будьте готовы к негативу. А еще лучше — просите обратную связь на свой ребрендинг. Уровень профи — попросить ее до изменений, если они могут затронуть ваше окружение. Кто-то подсветит важные аспекты, которые можно доработать, кто-то вдохновит своим восхищением, кто-то поможет переосмыслить план. Но готовиться к обратной связи и собирать ее важно.
Ну и последнее. Если вы прямо сейчас понимаете, что застряли, попробуйте странное: не концентрироваться на себе. Начните заботиться об окружающих. Начните помогать. Отдавать. Видеть тех, кому нужна поддержка, и дарить ее. Звучит нелогично, особенно в мире, где учат в первую очередь думать о себе. Но иногда помощь другим может стать поворотной целительной точкой для нас самих. Когда живешь не только для себя, атмосфера вокруг меняется, меняются состояние, менталитет и мышление.
