Почему сильному CEO так трудно найти преемника? Недавно я обсуждала вопрос планирования преемника CEO для международного многопрофильного провайдера сервисных услуг. У компании было несколько сильных кандидатов: опытных, результативных, хорошо знающих отрасль и сам бизнес. Но про каждого совет директоров заключал: «Все-таки он не такой, как действующий CEO».
Это не единичная ситуация. В исследовании Spencer Stuart среди 797 членов советов директоров 45% сомневались, что к моменту смены CEO у компании будет хотя бы один готовый внутренний кандидат. Более трети — 37% — уже откладывали смену первого лица из-за отсутствия такого преемника.
Я часто вижу похожую проблему, когда основатель хочет передать бизнес профессиональному управляющему или ищет заместителей на позиции глав бизнес-юнитов. Чем сильнее действующее первое лицо, тем труднее представить на его месте кого-то другого. Обычно есть два типа кандидатов и оба не подходят по своим причинам.
- Первый кандидат: чаще внутренний руководитель, последователь стратегии и культуры, созданной текущим CEO, прошедший лидерскую программу и проявляющий признаки системного лидерства (например, умеет слушать, развивает команду, фасилитирует коллективные решения). Сомнение: А есть ли у него субъектность и управленческое авторство? Он умеет реализовывать решения, но готов ли выйти из тени действующего CEO, чтобы принимать и отвечать за решения самостоятельно?
- Второй кандидат: чаще внешний CEO, который приходит с собственной позицией и впечатляющим опытом создания бизнеса. Сомнение: На чем держится его успех — на управлении через контроль и авторитет или на способности создавать развивающую среду? Сможет ли он вовремя укротить свое эго, чтобы сохранить преемственность бизнеса, или начнет перестраивать организацию в соответствии с собственным представлением о правильном?
Компания оказывается в ловушке. Ей приходится выбирать между эмпатичным лидером с недоразвитым внутренним авторством, и директивным руководителем, которому недостает способности получать результат через систему. На самом деле это не два противоположных лидерских профиля, а две незавершенные траектории развития управленческого эго.
Теория развития эго
Одни из наиболее влиятельных ранних концепций эго в психологии принадлежат Карлу Густаву Юнгу и Зигмунду Фрейду. Они рассматривают эго как организующий центр личности, связывающим внутреннюю психическую жизнь человека с внешним миром. В 1966 году в работе «Смысл и измерение развития эго» Джейн Левинджер совершает следующий принципиальный переход: рассматривает эго не как статичную психическую структуру, а как развивающийся способ организации опыта и создания смыслов. Она выделяет последовательные стадии развития эго и создает метод их эмпирической оценки.
Начиная с 1970-х годов Уильям Торберт переносит рамку развития взрослых в область лидерства и организационного развития. Отдельную линию исследований развивает Роберт Киган. В книге The Evolving Self, опубликованной в 1982 году, он объясняет, как происходит переход между стадиями.
С середины 1980-х годов Сюзанна Кук-Гройтер развивает модель Левинджер, прежде всего уточняя и расширяя описание поздних стадий. В сотрудничестве Торберт и Кук-Гройтер продолжают исследования и описывают стадии как «логики действия» — устойчивые способы, с помощью которых руководитель интерпретирует происходящее и выбирает, как действовать.
Параллельно, с конца 1970-х годов, Кен Уилбер разрабатывает интегральную теорию, выделяя четыре уровня развития осознанности — начиная с Я, которое расширяется сначала до уровня социума, потом — всего мира, и наконец, завершается интегральным, вбирающим все сущее. В1995 году он представляет карту человеческого опыта AQAL (All Quadrants , All Levels – все квадранты, все уровни — прим. ред.), где выделяет квадранты, развитие которых проходит неравномерно: внутреннее устройство, внешнее поведение, культура и структура. Впоследствии, развивая его теорию, школа Integral Coaching Canada выделила шесть линий развития личности: когнитивную, эмоциональную, соматическую, межличностную, духовную и моральную.
Результаты этих теоретических работ ложатся в основу прикладных моделей и инструментов оценки вертикального развития личности, например Maturity Assessment Profile (MAP), Leadership Development Profile (LD ), Global Leadership Profile (GLP) и Identity Maturation Framework (IMF). Они позволяют определить стадии личностной зрелости и показывают не только особенности мышления человека, но и его способ создания смыслов, видения мира и организации отношений с окружающими.
Обобщение этих теорий и опыта их практического применения позволяет предложить следующее определение: эго — это внутренняя конструкция, через которую человек организует представление о себе, своем месте в мире, отношениях с другими и том, что считает правильным. Она определяет, на что человек опирается, принимая решения, и откуда получает право действовать.
Две опоры CEO
В ходе личностного развития представления о себе и своих отношений с другими выстраивается по спирали. В процессе становления эго каждая последующая стадия постепенно укрепляет либо позицию «Я» либо «Мы». Роль CEO — это та точка в профессиональной карьере, в которой выстроенная позиция «Я» (экспертность, собственная позиция, директивное лидерство) расширяется до масштаба «Моя система» (результативность, достижение результата через других, вовлекающее лидерство). У CEO есть две опоры:
- личная экспертность: каркас, выстроенный на основе опыта, знаний, профессиональной экспертизы и доказавших свою эффективность персональных стратегий. Эго CEO опирается на личную экспертизу и собственный интеллект. Право действовать рождается из принципа: «Я знаю лучше, потому что я специалист».
- результативность моей системы: способность достигать коллективного результата, стимулировать людей и интегрировать экспертизу разных частей организации. Эго CEO опирается на владение процессами, системный подход, использование потенциала команд и навыки масштабирования бизнес-результатов. Право действовать рождается из принципа: «Я знаю, как привести систему к успеху».
Чего на самом деле не хватает кандидатам в CEO
Оба кандидата из нашего примера в начале статьи не готовы эффективно исполнять роль CEO, поскольку одна из опор управленческое эго оказалось не сформирована.
Первый кандидат: имитация зрелости без внутреннего стержня. Руководитель демонстрирует признаки управления системой, но не удерживает собственную позицию и подменяет окончательный выбор коллективным обсуждением. Пример из практики: руководитель-кандидат на позицию CEO много лет курировал развитие персонала в финансовой организации. Он умеет балансировать интересы группы, принимать взвешенные решения по критериям «выгода для организации» — «эффект на сотрудников». Однако, когда потребовалось возглавить разработку стратегии, у руководителя не было собственного мнения по ключевым направлениям развития. Что достроить: опору «Я».
Второй кандидат: иллюзия готовности к масштабу CEO.Уверенность, решительность и доказанные личные результаты воспринимаются как способность управлять всей компанией. Однако влияние руководителя остается экспертным: он умеет продвигать собственное решение, но еще не способен интегрировать другие виды экспертизы и достигать результата через организацию. Пример из практики: Основатель химической компании поставил задачу резко расширить присутствие продукции в торговых сетях. Он лично обучал торговых представителей единственной модели продаж, которая принесла успех ему самому. Но сделки не заключались: сигналы с рынка, не укладывавшиеся в его подход, он воспринимал как неспособность продавцов удерживать позицию. Что достроить: опору «Моя система».
Как эго дорастает до масштаба CEO
В модели лидерской зрелости Aephoria Group формирование двух управленческих опор эго идет через последовательный переход между двумя стадиями.
Шаг 1. Эго обретает собственный центр: Экспертность
На предыдущей стадии Принадлежности руководитель еще не имеет полностью автономного голоса: он в значительной мере транслирует волю системы, ожидания значимой группы или чужие правила. Перелом начинается при переходе на стадию Экспертности. Человек отделяется от группы за счет собственных знаний и получает право сказать: «Я знаю, как правильно». Здесь рождаются автономный профессиональный голос, собственная стратегия, решительность, и директивность — способность удерживать и продвигать свою позицию.
Авторство экспертной стадии пока опирается преимущественно на личную компетентность. Вместе с профессиональной уверенностью возникает характерное ограничение Эксперта: собственный метод начинает восприниматься как единственно правильный, а несогласие — как свидетельство чужой некомпетентности.
Типичные выражения, которые я слышала от руководителей этой стадии:
- «Я тебе расскажу, как надо делать»
- «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам»
- «Это все следует четкой логике»
- «Эмоции мешают работе»
Висследовании лидеров Дэвида Рука и Уильяма Торберта 2005 года (их статья по его результатам стала классикой HBR) эксперты составляют 38% выборки руководителей и профессионалов.
Шаг 2. Эго расширяется до масштаба системы: Результативность (в других источниках встречаются названия стадии Достигатор или Преуспевающий).
При переходе на стадию Результативности фокус смещается с доказательства личной силы и правильности своего метода на создание результата через организацию. Руководителю по-прежнему нужны собственная позиция и способность принять окончательное решение. Но его знание перестает быть единственным источником ответа. Он начинает включать в решение разные виды экспертизы, интересы людей, культуру и отношения — все, что помогает системе достичь цели.
Логику этой стадии хорошо передал Джек Уэлч, CEO General Electric с 1981 по 2001 год: «Какова роль лидера? Первая и очевидная — быть Chief Meaning Officer (главным по смыслам — прим. ред.). Сделать так, чтобы каждый человек в компании знал, куда вы идете, почему вы туда идете и, что самое важное, — какая им выгода прийти туда вместе с вами… Еще одна часть вашей работы… быть Chief Broomer (главным по расчистке), убирая все лишнее с пути, чтобы люди могли самостоятельно действовать и делать свою работу».
Читайте также: Три принципа Джека Уэлча
В работе Рука и Торберта к стадии Результативности отнесены 30% руководителей. В своей консалтинговой и коучинговой практике я вижу, что значительная часть руководителей — от вице-президентов до CEO и основателей бизнеса — продолжает опираться преимущественно на логику Экспертности, хотя уверены, что действуют уже из логики Результативности: основной аргумент — «ставят амбициозные цели и добиваются результата». Однако различие между двумя логиками состоит не в наличии результата, а в том, каким способом он создается.
Признаки экспертной логики. Чек-лист.
- Я принимаю или существенно корректирую решения, входящие в полномочия моих непосредственных подчиненных.
- Прежде чем сформулировать собственную позицию, подчиненные стараются понять, что по этому вопросу думаю я.
- Даже если согласованы результат и границы риска, я вмешиваюсь в выбранный способ выполнения, потому что вижу более правильный путь.
- На совещаниях члены команды обращаются преимущественно ко мне, а не друг к другу, включая вопросы, требующие договоренности между их функциями.
- Значимая работа в делегированной области не считается завершенной без моей содержательной проверки.
- При отклонении от плана команда ожидает, что я сам погружусь в ситуацию, определю причину и укажу способ исправления.
- Информация, не совпадающая с моими ожиданиями, доходит до меня позже или в смягченном виде.
- Скорость важных инициатив зависит от моего внимания, даже если у них определены владельцы, ресурсы и формальные полномочия.
- Во время моего отсутствия накапливаются нестандартные решения, согласования и межфункциональные конфликты.
- Команда продолжает воспроизводить доказавший эффективность подход, даже когда новые сигналы требуют его пересмотра. Неудачи при этом чаще объясняются недостаточно качественным исполнением, чем ограничениями самого подхода.
Отдельное совпадение еще не свидетельствует об экспертной логике руководителя. Показательно устойчивое сочетание нескольких признаков, которое регулярно проявляется в разных ситуациях, а не единичная реакция на кризис, дефицит времени или временную слабость команды.
Развитие эго на практике
В соответствии с логикой стадий личностного развития устойчивая опора эго «Моя система» формируется на основе выстроенной опоры «Я». Карьерный рост расширяет опыт и формальные полномочия руководителя, но сам по себе еще не меняет того, откуда руководитель получает право действовать. Руководитель не может конструктивно вовлекать систему и отказаться от своего «Я», если «Я» находится под риском.
В программах подготовки преемников CEO обычно решаются две последовательные задачи:
- Достройка опоры «Я», что требует интеграции сформированной Экспертности.
- Расширение эго до масштаба «Моя система».
Большинство кандидатов в CEO, с которыми мне приходилось работать, уже обладали собственной позицией и доказанной профессиональной экспертизой. Однако многие «зависли» на стадии Экспертности. «Я» не опиралось на внутренний авторитет и требовало постоянной внешней валидации, доказательств собственной правоты и подтверждения личной компетентности. В такой ситуации другая сильная позиция воспринимается не как ресурс, а как угроза внутренней опоре. Так возникает явление, которое в массовом сознании проявляется как токсичность или «раздутое эго». Поэтому первая задача обычно состоит не в создании авторства, а в его достройке и интеграции: руководитель должен научиться отделять собственную идентичность от конкретной позиции.
Интеграция опоры «Я» проявляется в следующих переходах:
- Вместо «Моя позиция определяет то, кто я» — «Это моя точка зрения, но она не определяет, кем я являюсь».
- Вместо «Я обязан знать единственно правильный ответ. От этого зависит моя ценность» — «В моей роли я отвечаю за выбор и его последствия».
- Вместо «Другая позиция подрывает мой авторитет» — «Другая позиция может расширить мое решение».
После того как опора «Я» достаточно сформирована и руководителю больше не нужно подтверждать внутренний авторитет доказательством собственной правоты, становится возможным расширение эго до опоры «Моя система». В организациях этот переход осуществляется как смена фокуса с оптимизации собственной функции к решениям в интересах компании в целом: удержанию противоречивых целей, распределению ресурсов между разнородными приоритетами разных функций, достижению результата через других и управлению системой без постоянного личного вмешательства.
Такой переход могут поддержать несколько видов развивающего опыта, например:
- Управление кросс-функциональной трансформацией. Руководителю можно поручить проект, в котором он не имеет прямой власти над всеми участниками: разработку нового продукта, внедрение сквозной информационной системы или трансформацию клиентского пути. Такой опыт требует перейти от продвижения собственного решения к интеграции разных видов экспертизы и получению результата без прямого контроля.
- Ответственность за комплексный бизнес-результат. Руководитель может временно возглавить бизнес-юнит с полной ответственностью за P & L или принять направление за пределами своей профессиональной специализации — например, за электронную коммерцию. Это расширяет его фокус от управления отдельной функцией до удержания бизнеса как целого и учит работать с областями, в которых он не является главным экспертом.
- Участие в комитетах по талантам и преемственности. Руководитель может оценивать кандидатов из разных функций, распределять ограниченные возможности развития, принимать решения о межфункциональных перемещениях и выступать спонсором преемника за пределами собственной команды. Так ответственность за развитие «своих людей» расширяется до ответственности за лидерский потенциал всей организации.
Ни одна из подобных задач сама по себе не гарантирует перехода к системной логике. Руководитель может провести кросс-функциональную программу прежними экспертными методами — усилить контроль, навязать собственное решение и выйти из нее еще более уверенным в своей правоте. Развитие происходит, когда сложная задача соединяется с обратной связью, непривычными точками зрения и осмыслением собственного способа действия.
Эффект Франкенштейна
Понимание последовательности в выстраивании двух опор управленческого эго обнажает путаницу, возникающую при переносе рекомендаций McKinsey, Korn Ferry, Russell Reynolds и других исследовательских и консалтинговых организаций в практику лидерского развития.
В моей коучинговой работе с руководителями по заказу корпоративных клиентов я особенно часто вижу это в программах подготовки преемников CEO. Компания создает профиль успеха CEO, который затем использует сразу для трех задач: оценка внутренних кандидатов; выбор внешнего CEO; построение программ развития. В такой профиль неизбежно попадают полярные требования. Russell Reynolds, например, указывает, что CEO должны одновременно быть стратегами и тактиками, проявлять твердость и эмоциональную чуткость, сочетать решительность с инклюзивностью, независимо принимать решение и вовлекать в решения других.
Сами по себе эти сочетания не ошибочны. Работа CEO действительно требует переключаться между полярными способами действия. Проблема возникает, когда конечный профиль зрелого CEO превращается в набор модулей обучения. Руководителю предлагают осваивать «все и сразу», не определив, какая внутренняя опора у него уже сформирована, а какая еще должна появиться. Так возникает «эффект Франкенштейна»: внешний профиль начинает выполнять функцию еще не сформированного эго: он подсказывает руководителю, как должен вести себя «правильный CEO». Вместо собственного критерия действия появляется сверка с набором корпоративных ожиданий. Руководитель может искренне стремиться к зрелости, но источник его позиции остается снаружи.
Мировой эксперт по лидерству Маркус Бакингем, экс-руководитель исследований Gallup с 20-летним стажем, отмечает: «когда кто-то пытается перенять методы лидера с другим стилем управления, это обычно выглядит натянуто и неестественно». По данным McKinsey, только 11% из более чем 500 опрошенных руководителей были полностью согласны, что лидерские программы дают устойчивый результат.
С точки зрения лидерского роста конкретного руководителя главным является понимание того, какую опору управленческого эго необходимо сформировать на текущей стадии его развития. Поэтому набор модулей обучения, целевых компетенций и личных вызовов должен полностью отражать задачи развития той фазы, на которой каждый руководитель находится. В качестве альтернативы универсальным программам Бакингем предлагает строить развитие лидеров как персонализированную, постоянно адаптирующуюся систему: подбирать программу с учетом индивидуального стиля руководителя и постоянно корректировать ее с учетом реального прогресса и его актуальных точек роста.
Быстрых решений нет
В российском бизнесе я часто сталкиваюсь с ожиданием быстрых результатов. Заказчики ищут «золотую таблетку» и надеются, что одна программа за несколько месяцев позволит подготовить руководителя к следующему масштабу роли. В этом, на мой взгляд, и состоит главная иллюзия.
Сколько времени требуется, чтобы стать профессиональным теннисистом или пианистом? Обычно речь идет о десяти и более годах непрерывных целенаправленных тренировок. В McKinsey примерно столько же занимает путь от ассоциата до партнера. Развитие эго лидера идет годами.
Малкольм Гладуэлл в книге «Гении и аутсайдеры» обозначил «правило 10 000 часов» практики для достижения профессионального уровня. Однако изначальный автор концепции, шведский психолог Андерс Эрикссон позднее уточнял, что главное — это deliberate practice: осознанная, целенаправленная, в ходе которой человек работает над конкретным аспектом своей области развития, получает обратную связь и на ее основе меняет привычный способ действия. Он отмечал, что обратная связь необходима, чтобы понять, какие именно коррективы нужно внести — если нет ясного критерия оценки того, что вы делаете, непонятно, как улучшить результат. Осознанная практика требует наставника.
CEO — профессиональный руководитель бизнеса. Как и в спорте, музыке или любой другой области сложного мастерства, его внутренний рост требует времени, целенаправленной практики, качественной обратной связи и сопровождения человека, способного увидеть следующий шаг развития.
Читайте также: Мастерами не рождаются
Я часто слышу, что в России нет ни времени, ни денег на многолетние системные инвестиции в развитие будущих преемников, и «сейчас неподходящий момент начинать». Мой ответ: сейчас — самый подходящий момент. Через 10–15 лет сильные руководители будут особенно востребованы. И успешными станут те, кто за это время сможет выстроить свое эго на базе двух крепких опор.
