Создавая свой бизнес, люди, как правило, не задумываются, что будет с компанией, когда она станет слишком большой, чтобы все вопросы, связанные с ее повседневной работой и развитием, мог решать один человек. Или даже двое. Бизнес усложняется, процессов и задач становится больше. Рано или поздно возникает вопрос: есть ли у компании будущее, если она остается продолжением воли одного или двух собственников? Перед основателями встает выбор: удерживать контроль или строить бизнес, способный работать без них.
Мы основали юридическую фирму АЛРУД в 1991 году. Спустя 16 лет с момента основания приняли решение: будем делать партнеров фирмы ее совладельцами. Сегодня в АЛРУД 16 партнеров. Команда партнеров продолжает расти. Конечно, возникают ситуации, когда партнеры уходят, но это случается крайне редко. И мы видим, что наше решение помогло компании эффективнее развиваться. Без института партнеров-сособственников фирма не смогла бы масштабироваться и сохранять устойчивость в периоды кризисов. И самое главное — фирма не была бы готова к следующему поколению управленцев.
Но недостаточно просто передать людям долю бизнеса. Партнерство — это большая работа по выстраиванию отношений. Нужно пересмотреть систему принятия решений, порядок распределение прибыли, правила входа и выхода из капитала. Немаловажно и то, как меняется статус основателей и их роли. Рассказываем, как эта работа выглядела в случае АЛРУД.
Василий Рудомино
Когда бонусов недостаточно
В начале 2000-х Россия стала притягивать внимание международных компаний и клиентов. Зарубежные компании начали заключать партнерства с российскими. К нам стали чаще приходить клиенты с запросом: нужна фирма, которая хорошо понимает местный контекст, а по качеству работы и уровню сервиса соответствует международным стандартам.
Мы начали расширять и растить команду со специфическими компетенциями и пониманием международной юридической практики. Но эту нишу стремились занять и другие юрфирмы. На рынок ринулись хантеры, и команды, подобные нашей, стали для них целью номер один. В тот момент главным конкурентом за кадры были международные юридические фирмы, конкурировать с которыми было очень трудно. Они привлекали сотрудников не только высокими заработными платами, интересной работой, особой культурой, но и силой международных брендов.
Таланты нужно было удержать. Обычно в таком случае применяют HR-инструменты: дать новую должность, настроить нематериальную мотивацию через сильную внутреннюю культуру и, конечно, повысить заработную плату и придумать к ней дополнительные бонусы.
Но конкурент может повторить предложение по заработной плате и культуре. Долгосрочные бонусы тоже не панацея. Даже если они привязаны к стоимости компании через два-три года, этот срок в итоге заканчивается, и сильный профессионал начинает мыслить в пределах заданных трех лет. По истечении этого срока он может уйти к конкуренту.
Тогда, в 2007 году, мы задумались: что способно удержать лучших специалистов и сохранить команду на долгие годы? И поняли, что надо замотивировать людей думать о будущем компании, мыслить на 20—30 лет вперед. Сделать это можно только одним способом — назначить их equity-партнерами, сособственниками, чтобы они думали об АЛРУД как о своем собственном бизнесе.
В юридическом бизнесе главный актив каждый вечер уходит домой. Именно поэтому так важно, чтобы люди видели в фирме не место работы, а собственное долгосрочное профессиональное и предпринимательское будущее.
Статус equity-партнера означает не только финансовое участие. Партнеры совместно разрабатывают стратегию развития фирмы, принимают решения об инвестициях, формируют команду и отвечают за то, какой компания станет через десятилетия. Будущее каждого партнера зависит от общего успеха нашего бизнеса.
Система equity-партнерства характерна не только для юридического бизнеса, но также для консалтинговых, технологических, инвестиционных компаний.
Максим Алексеев
Там, где стоимость создается знаниями, репутацией, отношениями и способностью отдельных людей принимать сложные решения, нельзя навсегда отделить капитал бизнеса от человеческого капитала.
Работать на себя или на команду
Прежде чем решить, как делить компанию, нужно понять, какие модели партнерства вообще существуют.
На одном полюсе — lockstep. Согласно этой модели доход партнера привязан к общему результату компании, а не к личным достижениям или достижениям его отдела (в нашем случае — практики). Чем дольше человек в партнерстве и чем выше его статус, тем больше его доля. Ее размер определен заранее. Lockstep поощряет совместную работу и передачу клиентов от партнера к партнеру внутри фирмы. А еще требует высокого доверия между партнерами и терпимости к тому, что все они в моменте зарабатывают одинаково.
На другом полюсе — eat-what-you-kill, модель индивидуальной выручки. Партнер получает доход, привязанный к тому, что лично он и его команда заработали и кого привели в фирму. Модель поощряет личную предпринимательскую активность, но создает внутреннюю конкуренцию: делиться своим клиентом или командой с другими практиками партнеру становится невыгодно.
Между этими полюсами — множество гибридных и модифицированных моделей. Например, когда часть дохода партнера формируется по стажу и позиции, часть — по индивидуальным или командным показателям, а часть может распределяться дискреционно, решением комитета партнеров. Такие модели совмещают предсказуемость lockstep с личной мотивацией, но требуют более сложной системы расчетов.
Важно честно ответить, какие у вас ожидания от партнерства. Если задача состоит в том, чтобы несколько сильных профессионалов работали под одним брендом и приносили максимальный результат в своей зоне ответственности, индивидуальная экономика может быть логичной.
Если же цель построить систему, в которой каждый работает на благо всей компании, готов карьерно развиваться в смежных областях, активно помогать другим партнерам, инвестировать в новые направления бизнеса, то нужен lockstep. Именно этот путь мы и выбрали.
Важно при этом то, что мы сделали два разных шага. Сначала поделились собственностью, а потом отдельно решили, как распределять прибыль.
Доля в бизнесе: не только доход, но и масштаб ответственности
Получив долю компании в собственность, человек не становится предпринимателем автоматически. Но он начинает отвечать на бизнес-вопросы с другой позиции, с другой логикой. Партнеру-сособственнику недостаточно думать только о своей практике, нужно думать о будущем всей компании. Для этого нужно понимать, кого фирма будет развивать в качестве следующего поколения лидеров, какие компетенции ей понадобятся через несколько лет, во что необходимо инвестировать и какие решения следует принять сегодня для роста, даже если на короткой дистанции они уменьшат распределяемую прибыль.
Для клиента фирмы переход партнера, с которым он работает, в статус сособственника по модели lockstep также имеет значение. Когда же партнер заинтересован в стоимости всей фирмы, ему выгодно привлекать к работе с клиентом ресурсы всей организации и даже в случае необходимости передавать задачу клиента другому партнеру — тому, кто решит ее лучше всех. Клиент, очевидно, выигрывает от такого подхода.
Партнерство также способствует стабильности команды, а это, в свою очередь, формирует еще одно преимущество — институциональную память. Клиент может решить свою задачу с помощью вашей компании и уйти. Но он обязательно вернется снова, с другим запросом. И вернется потому, что знает: в команде остались люди, которые помнят его предыдущие кейсы и понимают его бизнес. Не придется начинать отношения и выстраивать доверие с чистого листа. Такая преемственность позволяет выстроить с клиентом отношения, которые останутся крепкими в течение десятилетий.
Долевая модель, помимо многих других, решает и задачу преемственности. Новые партнеры учатся управлять компанией, спорить о стратегии, принимать инвестиционные и кадровые решения задолго до того, как основатели отойдут от дел.
Для нас партнерство никогда не было способом разделить компанию между большим количеством людей. В этом случае каждый новый партнер воспринимался бы остальными как человек, который берет себе кусок пирога и делает весь пирог таким образом меньше. Мы исходили из другой логики. Сильный партнер расширяет возможности фирмы, растит ее, приводит новых клиентов и новые проекты, привносит новую экспертизу и свежий взгляд. «Пирог» становится больше, а значит, и каждый его отдельный кусочек для каждого партнера — тоже больше. Доля, которую мы отдаем, в меньшей степени награда за прошлый вклад в фирму и в большей — инструмент мотивации нашу фирму развивать.
Где партнерство проверяется на прочность
Главная проверка модели на прочность начинается с основателей. Морально трудно отказаться от исключительного статуса людей, которые первыми приняли риск, создали бренд, привлекли ключевых клиентов и много лет несли ответственность за все решения. Может казаться очевидным, что основателю — в нашем случае двум сооснователям бизнеса — в любом случае полагается дополнительный бонус или право решающего голоса.
Но именно здесь партнерская модель начинает разрушаться. Возникает собственность двух типов: настоящая — у основателей, и условная — у всех остальных. Формально все люди входят в капитал, но правила для них и для тех, кто создал компанию, различаются.
Мы наблюдали, как даже небольшое исключение из правил в пользу партнеров-основателей способно подорвать доверие других партнеров. В одной известной восточноевропейской фирме основатель назначил себе умеренный ежегодный бонус. Размер выплаты можно было рационально обосновать, а его вклад в создание бизнеса не вызывал сомнений. Но партнеры увидели в этом не признание заслуг, а подтверждение того, что равенство заканчивается там, где начинаются особые интересы основателя.
В АЛРУД одинаковые правила распространяются на всех. Каждый новый партнер, получая этот статус, становится равным всем остальным сособственникам, включая основателей. Мы ценим заслуги каждого одинаково высоко. И ждем от партнеров такого же вклада в фирму, какой делаем сами.
Цена, которую приходится платить
Партнерство дает человеку возможность быть предпринимателем. Компетенции, которые отличают сильного предпринимателя от топ-менеджера, приобретаются в основном через практику: когда человек должен принимать решения, относящиеся ко всей компании, даже если они вне его привычной зоны ответственности. Это значит, что компания должна быть готова растить нужные навыки у новых партнеров: инвестировать в их развитие, обмен опытом друг с другом на внутренних мероприятиях, обучение по программам Executive MBA.
Предпринимательству не учат — это навык, который приходит медленно. Он приобретается только через практику и через право на ошибку.
А еще компания должна быть готовой к неуверенности новых партнеров в своих решениях. Представьте, юристу, который всю жизнь работал консультантом, вы говорите: теперь ты принимаешь решение об инвестициях. Речь о больших деньгах, и он прекрасно понимает, что, если фирма вложит эту сумму сейчас, лично он в этом году недополучит. Принять такое решение непросто. Оттого, особенно на первых порах, все решения новый партнер будет принимать медленно, вдумчиво.
Еще один важный момент — все важные решения, касающиеся фирмы, мы принимаем исключительно на условиях консенсуса. Это значит, что для того, чтобы решение было принято, каждый из 16 партнеров должен убедиться в его правильности. А взгляды у всех могут быть разные. Это рождает долгие дискуссии, иногда споры.
То, что двое основателей могли обсудить за один разговор, 16 партнеров, в том числе новые, менее уверенные, могут обсуждать и согласовывать более длительный срок .
Это, конечно, может тормозить фирму. Мы часто не торопимся инвестировать в новое, местами стремимся «сохранить все как есть», чтобы не «сделать хуже». Но этот подход окупается многократно на долгих дистанциях — а именно такие нам и интересны.
Шесть правил на берегу
Все ключевые правила партнерства должны быть написаны заранее. Правила партнерства АЛРУД звучат так:
- Зеркальные правила входа и выхода. Правила входа и выхода должны создаваться одновременно. У нас эти процедуры зеркальны: выход устроен как вход, только в обратную сторону.
- Стоимость доли должна быть доступной для партнеров. Иначе возможность стать партнером останется формальной. Собственность можно передавать и бесплатно, но мы сознательно выбрали платный вход. В нем есть важный символический смысл: человек не получает почетный статус за хорошую работу, а входит в бизнес и делает собственный вклад.
- Прозрачный порядок расчета при выходе. Выплаты партнерам при выходе считаются и выплачиваются по заранее известной формуле в заранее оговоренные сроки.
- Правило на случай смерти партнера. Отдельного решения требуют обстоятельства, о которых не хочется думать заранее: например, что происходит с долей партнера, когда он уходит из жизни. Мы, к сожалению, недавно столкнулись с такой ситуацией. Правило на этот случай было продумано заранее: в нашей модели наследники получают все причитающиеся выплаты, но не наследуют долю в фирме.
- Запрет на внешних инвесторов. В капитале не должно быть места для третьих лиц, не участвующих в работе фирмы лично. Партнерство — это не только право на финансовый результат, но и личное участие в решениях и ответственность за них, сохранение и передача профессиональных стандартов.
- В правилах нет исключений, даже для основателей. Любая норма, которая действует для партнеров иначе, чем для тех, кто создал компанию, рано или поздно станет источником конфликта. Если основатель сохраняет особое право по умолчанию, партнерство остается лишь более сложной формой найма.
Мы поделились собственностью почти 20 лет назад. Это не было легко, но другого способа организовать систему преемственности мы для себя не видели. Для основателей это, пожалуй, самый трудный вопрос: готовы ли вы перестать быть единственными владельцами компании, если это даст ей возможность существовать и расти без вас?
