От редакции: Это второй материал цикла интервью с первыми лицами об операционной эффективности, где «Большие идеи» вместе с Вячеславом Болтрукевичем, профессором бизнес-практики Школы управления «Сколково», разбирают опыт российских компаний и роль лидера в изменении процессов и бизнес-моделей.
Январь 2025 года. Нештатная ситуация в аэропорту Пулково: снежный буран длится 36 часов, взлетную полосу заносит сразу после прохода техники, рейсы отменены, здание переполнено. Помогать коллегам не в свою смену тогда вышли 150 сотрудников. «Это был тест для всей команды. Все, что надо было сделать, коллектив сделал. Техникой обеспечены, людьми обеспечены, процессы есть — все сработали как единое целое», — комментирует в документальном фильме «Лед и пламя Пулково» Леонид Сергеев, генеральный директор «Воздушных Ворот Северной Столицы», управляющей компании аэропорта Пулково. На формирование такой культуры и такой команды у него ушло несколько лет.
Сергеев готовил аэропорты Сочи, Краснодара, Анапы и Геленджика к Зимним Олимпийским и Паралимпийским играм 2014 года, гран-при «Формулы 1», Чемпионату мира по футболу ФИФА 2018 года. В Пулково пришел в 2019 году. Пандемия, начало СВО, уход немецких акционеров и последовавшая за этим полная перестройка корпоративного управления... Пулково за эти шесть лет стало вторым по пассажиропотоку аэропортом России. Аэропорт обслуживает 21 млн пассажиров в год, выручка в 2025 году составила 31 млрд рублей.
В ваших публичных выступлениях всегда много деталей. Насколько глубоко вы как СЕО погружены в операционку?
Леонид Сергеев (ЛС): Степень погружения зависит от того, в какой стадии развития находится организация. Когда начинал ее перестраивать — погружался глубоко. На конкретных примерах ежедневно показывал команде, как подходить к той или иной проблеме: одновременно и учишь людей, и отбираешь их. А вот когда нужные люди отобраны и научены, начинается спокойное руление, погружаешься меньше. Хватает еженедельного двухчасового разбора по понедельникам, где руководители 12 направлений — у нас они называются индустриями — рассказывают про свои проекты. Также у каждого из них есть свой час, когда можно ко мне прийти с любым вопросом.
Если что-то идет не так, мы об этом говорим моментально, не дожидаясь понедельничного разбора. Мы живем в непрерывном потоке изменений, без фиксированного плана на год. И так на всех уровнях. Год за годом формировали такую культуру.
Вячеслав Болтрукевич (ВБ): У слова «операционка» в российской практике менеджмента сложилась определенная коннотация: что-то, во что, «к сожалению», приходится погружаться, не то место, где я как CEO должен быть. Но на самом деле операционная деятельность — то, где важно регулярно бывать, чтобы хорошо понимать свои текущие проблемы и возможности своей операционной системы. И учитывать их при формировании целей. Само по себе ничего не выстраивается.
Почему направления назвали именно «индустриями»? Что стоит за этим?
ЛС: Я смотрел на ВТБ, РФПИ, Berkshire Hathaway, Blackstone, LVMH — у фондов прямых инвестиций и управляющих портфелями брендов эффективная модель управления диверсифицированными бизнесами. Было желание сделать внутри что-то подобное. А это значит, что направления должны жить в логике отдельных бизнесов с самостоятельными лидерами. Верхний уровень управления нужен не для контроля, а для стратегии, развития, поддержки, и в основе прежде всего экспертиза. Лидеры индустрий освобождают мне время в том числе на то, чтобы эту экспертизу, насмотренность накапливать.
Модель оказалась жизнеспособной. Авиационная коммерция, несмотря на полную смену рынков, выросла на 35%. Команде удалось найти замену практически 10 млн пассажиров и сохранить в системе 14,5 млрд рублей. Неавиационная коммерция — свой бизнес (бизнес-залы, парковка, упаковка), арендаторы (еда и ретейл), концессия топливозаправочного комплекса, реклама, кейтеринг, грузовой терминал — выросла на 65%, на нее приходится почти треть годовой выручки аэропорта. И особую гордость вызывает то, что команды по этим направлениям всего по 6 человек.
Аэропорт Пулково уникален по структурированию — это первый крупный аэропорт, полностью переданный в концессию по соглашению о ГЧП: на нас содержание не только привокзальной площади и терминала, но и перрона с рулежными дорожками и взлетно-посадочными полосами. А это означает удвоение капитальных затрат. Из года в год нам удается удерживать капитальные расходы и затраты на покупку оборудования ниже инфляции. Также Пулково платит дополнительный налог в бюджет города — концессию с доходов. При этом аэропорт удерживает самые низкие тарифы на региональных направлениях среди крупных аэропортов.
Быть рентабельным при такой структуре доходов и расходов и платить дивиденды — сверхзадача, которая требует постоянного улучшения процессов.
По примеру с фондами — не самый привычный бенчмарк для аэропорта — правильно ли понимаю, что каждая индустрия ориентируется на аналоги и вне авиации?
ЛС: В том числе. Смотрим, что полезного и интересного есть в других аэропортах мира, в отрасли, в других отраслях. Аэропорт — это двенадцать индустрий под одной крышей и уникальная бизнес-модель управления. Мы зарабатываем на сервисе, эмоциях и впечатлениях. А это побуждает смотреть на то, что с персонификацией предложения делают Spotify, Netflix, LVMH, WB, Ozon, на гастромаркеты типа «Депо», на Диснейленд в части сервиса и умения работать с семьями, и, конечно, на события мирового масштаба, такие как Олимпиада и Чемпионаты мира по футболу.
Насколько высокая у лидеров индустрий степень свободы?
ЛС: Сейчас — высокая. Директора понимают, что надо смотреть вовне и оттуда брать идеи. Шесть лет назад было иначе. За это время топ-команда сменилась на 100% (в основном за счет продвижения внутренних кандидатов), линейный персонал — на 70% (ротация и естественная текучесть). Пересборка компании «по экспертизе и эффективности» позволила справляться с таким же объемом работ и повышенной волатильностью меньшим количеством персонала. Количество сотрудников в базе сократилось с 4400 до 3700, в управляющей компании — с 650 до 320 человек.
Сейчас в Пулково есть понятие ДНК, куда входит около 30% персонала. Это методологи, наставники и менторы, лидеры общественного мнения — как комиссары у стройотрядов. Это глубоко вовлеченные люди, которые смогут воссоздать компанию, даже когда все остальные вокруг поменяются.
«Мы превратили компанию в фабрику проектов»
Вы пришли в Пулково из структур БАЗЭЛа, где про бережливое производство, производственную систему Toyota все в курсе. Как в другой среде внедряли новый подход?
ЛС: На бизнес-процессы в аэропортах юга сильно повлиял и сингапурский акционер — Changi Airport Group со своим отношением к уровню сервиса в аэропорту и коммерции. На момент моего ухода аэропорты работали по программе ASQ — этот рейтинг дает хорошую разбивку по десяткам параметров работы аэропорта, и производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS — комплексная система управления операционной деятельностью, направленная на максимизацию потребительской ценности, качества сервиса, надежности процессов и минимизацию всех видов потерь — прим. ред.). Также запустили цифровизацию при работе с арендаторами и системами управления предприятием.
В Пулково история была иная. Дебиторская задолженность на несколько миллиардов рублей, скидки авиакомпаниям. Большое количество полетов зарубеж шло через Москву. Мы сразу же отменили скидки, инициировали дерегулирование тарифов. И совместно с городом и акционерами смогли получить электронную визу для Санкт-Петербурга. Аэропорт первым в России получил «седьмую свободу воздуха» (режим позволяет иностранным авиакомпаниям выполнять рейсы из аэропорта в третьи страны без посадки в стране своей регистрации — прим. ред.). Это привело к здоровой конкуренции, российские авиакомпании стали активно расширять сетку разлета.
В международном индексе ASQ по чистоте туалетов у культурной столицы России среди аэропортов из 112 стран было лишь 79-е место. Как оказалось, результаты оценки просто рассылали по всем службам. Как только возле каждого параметра появилась конкретная фамилия, и я каждый день начал спрашивать с ответственных, что сделано для улучшения показателей, динамика появилась. Через полгода по клиентскому сервису мы вышли на 1 место в Европе. Сейчас рейтинг ASQ, параметры которого мы продолжаем мониторить сами, — один из инструментов системы постоянных улучшений.
Анализ расходных договоров показал, что 80% приходилось на малые закупки вроде лампочек или болтов. Передали их на места, контролируя только отклонения. Скорость повысилась, нагрузка на закупщиков уменьшилась, они смогли решать более стратегические задачи. По всем материалам появилось понимание, что влияет на цену — в деайсинге (обработке от обледенения — прим. ред.), например, есть химический компонент, который в июне дешевле на 30-40%, его летом закупать выгоднее.
Потом дошли до персонала. В 2021 году в разгар летнего сезона на работу не вышло по разным причинам порядка 600-800 человек. Часть действительно болела, часть в отпусках, а кто-то в своих садах трудился, взяв справки. Пришлось объяснить операционному директору, что слишком дорого обходятся замены в пик сезона.
Почти два года ушло на то, чтобы все поняли, что по-старому не будет.
ВБ: Есть компании, в которых высший менеджмент ориентирован исключительно на результат, противопоставляя ему ориентацию на процесс. Гораздо меньше организаций, где руководители понимают, что результат — следствие хорошо выстроенного процесса. Они профессионально строят систему управления и верят, что вложенные в это усилия «автоматически» будут давать хороший результат. Такие системы более предсказуемы, более надежны, в меньшей степени зависят от героических усилий отдельных людей. В этом смысле их можно называть надежными системами управления, а не системами случайных результатов. Создание и развитие таких систем и можно назвать построением «организации».
Как людей вовлекали в процесс изменений?
В начале была гигиена — фотографии рабочего дня, внедрение 5S, кайдзен (базовый инструмент японской философии непрерывного совершенствования — прим. ред.). Каждый сотрудник должен был предложить минимум 4 улучшения. Мы дали людям возможность на своем рабочем месте сделать все по уму. Потом были проекты в формате Toyota без денег. И только к третьему году появилась проекты, в которые мы инвестировали.
Как работа над проектами улучшений вписана в рутину управленца сегодня?
ЛС: В конце года проходит стратегическая сессия, где мы обсуждаем тренды— вчера, сегодня, завтра. Из этих вызовов рождаются KPI компании на год. Мои KPI— это на 100% KPI компании. У СЕО -1, директоров индустрий, 70% KPI — по компании, а 30% приходится на 3 личных проекта. Для того, чтобы их реализовать, нужно много улучшений процессов по цепочке ниже — так на каждом уровне появляются свои подпроекты. Система самовоспроизводящаяся.
Мы превратили компанию в фабрику проектов. В 2024 году их было 232, а в 2025-м — уже 327. В проектах задействованы 2050 из 3700 сотрудников. Все работают с установкой на кросс-взаимодействие. Особенность Пулково, что соотношение проектов, фигурирующих в KPI, к количеству запущенных в течение года как ответ на вызовы — 1:5. Мы заходим в год с пониманием, что по дороге придется делать ровно столько, сколько надо в ответ на новые вызовы. Есть особая категория проектов — стратегические. В прошлом году в нее попали всего 5 проектов из 327. Определяющие факторы — материальный эффект, долгосрочное влияние, снижение рисков, репутация компании. Они выносятся на утверждение акционеров. По остальным формализм сведен к нулю. Финансисты оперативно смотрят и подтверждают целесообразность и финансовый эффект от проекта, команда получает вознаграждение.
На все вызовы надо найти решение. Например, в рамках проекта «Поток» мы сделали бесшовный проход от шлагбаума на въезде в аэропорт до чистой зоны за 30 минут вместо полутора часов, как раньше. Технология высвободила время пассажира для совершения покупок, что увеличило выручку аэропорта. Сейчас тестируем биометрию, проход в чистую зону станет еще быстрее.
Была задача оптимизировать расходы на закупку оборудования — отправили 65 человек в Китай изучать заводы. Теперь четко понимаем, где промышленный Китай, а где гаражная сборка.
С директором по закупкам обсуждали, как сделать, чтобы деньги не зависали на складах и десятки тысяч часов сотрудников не тратились на хождение за инвентарем и расходниками. Он перестроил склады, оцифровал процессы, создал систему ПВЗ. Теперь водители развозят заказы в специальные стеллажи, установленные в разных службах — мы экономим до 22 000 минут 2000 сотрудников. 90% заказов уходят на рабочие места, минуя промежуточный склад.
Каждый понимает: реализуя проект — улучшая сервис, повышая маржинальность — он работает в конечном счете и на себя. Доходов должно быть больше, расходов меньше. Акционеры получают дивиденды, сотрудники — более качественные рабочие места, улучшение компенсации, рост профессионализма и личной капитализации на рынке труда, пассажиры и авиакомпании — более надежные и быстрые процессы, более высокое качество.
ВБ: Работа над улучшением процессов и системной оптимизацией — усложнение менеджмента. Ей обычно не занимаются, когда рынок растет: рыночная эффективность окупает внутреннюю неэффективность. А вот когда роста нет, нужно думать о качестве продукта и процессе его создания. США начали системно заниматься операционной эффективностью с 1985 года, Европа — в 1990-х. У нас, я думаю, в ближайшие 3-5 лет предприниматели по-настоящему примут задачу и ответственность за рост эффективности. Мы как страна переходим в стадию, когда это становится нормой, требованием рынка, а не пожеланием. При этом внутри организаций остро не хватает профессиональных знаний о системной оптимизации, бизнес-архитекторов. Часто подменяются понятия: кажется, что операционная эффективность — про то, чтобы что-то срезать, автоматизировать, сэкономить. А нужно совсем другое — хорошее целеполагание на всех уровнях, прозрачные воспроизводимые процессы во всех подразделениях и культура непрерывных изменений.
А есть проекты, которые инициируете лично вы?
ЛС: Да. Например, лаборатория микроэлектроники. У нас два года простаивали дорогие иностранные машины: вендоры отключили ПО. Мы привыкли, глядя на расходы, оценивать, можем ли повлиять на ситуацию. Оказалось, в команде есть два парня, увлекающиеся радиоэлектроникой. Так появилась лаборатория. Ребята оживили уже много дорогой техники. Cейчас начали брать и внешние заказы — металлургическому заводу, например, помогли вернуть в строй машины, которые перевозят расплавленный металл.
Арендаторы — не ваши сотрудники. Как с ними сонастраивались на новую бизнес-модель?
Я собрал всех арендаторов и объявил, что по опыту Олимпиады и работы с аэропортом Чаги (Сингапур) знаю, что каждый квадратный метр может давать гораздо больше денег. Либо вместе меняемся, либо через 3 месяца расторгаем контракт. Ушли двое.
Сейчас в аэропорту более 90 точек разного вида формата, которыми владеют 40 компаний. Наши арендаторы вложили в обновление интерьеров и концепций около 1 млрд рублей, несмотря на пандемию и прочие обстоятельства. Отдача с квадратного метра выросла в среднем в 2,5 раза. Мы постоянно обмениваемся идеями. Например, торговая точка, которую мы вместе докрутили, пересобрав ассортимент на 40%, генерит в аэропорту в 7 раз больше выручки, чем точка того же оператора на улице.
В чистой зоне выработали правило: у всех есть короткое меню, в котором легко что-то выбрать, быстро получить и оплатить по QR-коду. В итоге даже в пиковые по загрузке часы люди за 15 минут успевают поесть с тем же качеством сервиса.
Через нас летает 70 городов России. Мы, по сути, конвертировали квадратные метры в аэропорту в лабораторию — ретейлеры и рестораторы тестируют здесь свои гипотезы. Ассортимент — или хотя бы коммуникацию с потребителем — важно менять в зависимости от того, кто в эти дни и часы летит, — деловая Москва, семьи с детьми из регионов и т. д. И все это возможно — данные есть. Отработав ассортиментную матрицу по дням недели, по часам, можно потом в любом другом месте, понимая тип города и тип покупателя, донастраивать бизнес-модель.
«У нас нет проблемы с кадрами»
Какого уровня вызовы в зоне вашего личного внимания?
ЛС: С 2022 года основным вызовом для нас является трафик. Мы полностью заменили традиционный европейский пассажиропоток на рынки, где возможно развитие: Турция, Китай, страны Персидского залива, Индия. Летать туда дольше, но потенциал огромен — население порядка 3,5 млрд человек.
Второй вызов — неавиационная коммерция. Покупательная способность в аэропорту неравномерная. Каждый день нужна сильная персонализация. И мы ее делаем либо с помощью арендаторов, либо сами.
Третий вызов — повышение производительности труда. На ФОТ приходится 66% затрат.
Какие здесь решения?
ЛС: После перестройки работы с кадрами в 2020-21 году и раскрутки бренда Пулково, у нас нет проблемы с желающими у нас работать, конкурс — 10 человек на место. Особенность аэропорта в том, что лето и зима отличаются по пассажиропотоку в два раза, а в течении дня — пять или семь пиков. Значит, нужно сделать так, чтобы все эти пики заполнялись гибкой рабочей силой, и мы платили деньги только тогда, когда нам их заплатили контрпартнеры.
Гибкая рабочая сила — это студенты?
ЛС: Не только. В рамках проекта «Взлетная полоса» мы действительно завели в аэропорт очень много молодежи — в этом году на стажировки выйдут 2500 студентов. Есть 152 контракта с вузами (86 — из Санкт-Петербурга), также встречаем студотряды из 30 регионов и Белоруссии. Работа со студентами потребовала перестройки бизнес-модели — система общежитий на уровне трехзвездочного отеля, организация логистики, питания, досуга, менторинга, работа с психологами. Молодежь может попробовать себя в 23 профессиях. Как правило, свое место они находят, поменяв функционал 4 раза. На каждого студента есть мини-досье, мы понимаем, кто что умеет.
Но гибкая сила — это не только студенты. В 2024 году запустили проект «Мы команда»: 1000 человек с производства помимо основной профессии, могут выполнять дополнительную работу. Получить ее ты можешь, только если хорошо справляешься с основной.
Есть проект «Мы вместе»: 168 человек из офиса в моменты пиковых нагрузок могут выходить для усиления команды на производстве. Парень из закупок, например, работает на подвижном трапе. Ребята из охраны труда косят траву. Девушки из бухгалтерии меняли швы в аэродромных плитах. Директор по экономике разруливает очереди перед регистрацией в службе гостеприимства. Все прошли обучение.
Обычная дневная смена — 900 человек. В непредвиденной ситуации мы можем вывести в 2,5 раза больше людей. Но чтобы управлять гибкой рабочей силой, нужны атрибуты по каждому сотруднику — кто он, помимо основной работы: столяр, маляр, укладыватель труб. И мы точно знаем, сколько стоит час работы каждого.
За шесть лет экономия от внедрения гибкой рабочей силы составила 12,5 млрд рублей.
Как перестраивали процессы, чтобы привлекать на перрон или на работу с пассажирами людей, для которых это не основная профессия?
ЛС: Каждую профессию раскладывали и пересобирали, выделяя, где возможно быстрое обучение: условно, не говядину Веллингтон приготовить, а яичницу пожарить. На регистрации пассажиров, например, перевели обучение в онлайн и сократили в десять раз: с 400 до 40 часов. В работе на перроне, где много правил, тоже нашли, что упростить. Добавили сенсоры, камеры, сделали дополнительную разметку — студенты теперь могут работать и на технике. Перрон напоминает детскую площадку — интуитивно понятно, что делать. Максимально унифицируем технику: все автобусы, трапы, ленты, тягачи будут одинаковые.
Там, где обучать сложно и долго, применяется автоматизация. А дальше пойдем в технологии — точно можно использовать биометрию, роботов и беспилотники. Это даст 10-30 % экономии затрат, изменит профиль работ в сторону высококвалифицированных и позволит повысить зарплаты.
ВБ: Гибкие рабочие графики поддерживают высокую полезную загрузку персонала даже в отраслях с очень высокой сезонностью спроса. Первый инструмент — пересборка процессов и их упрощение (безусловно, с сохранением всех требований по безопасности). Это помогает снизить требования к сотрудникам и выйти на другие рынки труда. В частности, в Пулково так начали привлекать студентов. Второй — уход от моноспециализации сотрудников через обучение новым профессиям. Таким образом возможно ставить на разные работы тех, у кого в моменте нет загрузки по основной специальности. Оба этих подхода требуют внимания к дизайну процессов и операций и хорошего понимания необходимой квалификации для их выполнения. А далее нужно развивать умение прогнозировать загрузку, быстро и эффективно вводить в должность, качественно проводить обучение новым профессиям.
Стремление удешевить час работы означает ли, что люди меньше получают?
ЛС: Люди получают больше. Зарплаты мониторим ежедневно: в среднем у нас на 12,5% выше рынка. В 2025 году почти всем подняли зарплату на 20%. Плюс даем возможность не искать подработку, а больше зарабатывать в Пулково. Создали специальный внутренний рынок, забрав на себя часть работ подрядчиков — парковку, упаковку, бизнес-залы. И точно знаем, какие еще работы в аэропорту можем выполнять сами, имея экспертизу. Планируем открыть в этом году собственный магазин и ресторан, начать укладку асфальта.
«Перекраиваем компанию ежедневно»
Некоторые подразделения аэропорта Пулково работают и на внешний рынок. Рассматриваете ли это как источник дохода?
ЛС: Смотрим на все и с этой точки зрения. За год запустили ERP-cистему на базе 1С — помог опыт внедрения SAP в апреле 2020 года: учли все моменты. Внешний интерес есть и к ней, и к системе управления мобильными ресурсами (RMS — Resource Management System — прим. ред.). Все продукты импортозамещения можем кастомизировать и тестировать у себя — мы понимаем, что такое архитектура, чистота кода, легкость внедрения изменений и работа под нагрузками.
Дорабатывает с кадрами систему 1С, где в одном продукте стыкуются расписание, база техники, база людей. Один человек в ней рассматривается как ресурс на две-три позиции. Система поможет оптимально делать выбор, чтобы квадратные метры — привокзальной площади, терминала, аэродрома — и часы работы сотрудника использовались максимально эффективно.
Соразработка техники — тоже перспективное направление. Мы первыми из аэропортов пошли в биометрию, беспилотники, роботизацию. Надеемся, что у нас будут хорошие условия для тех, кто будет внедрять технологии позже. Думаем и над консалтингом.
Какие практики помогают топам не отрываться от того, что творится внизу?
ЛС: Во-первых, все руководители поработали в разных профессиях. Я мыл самолет, грузил багаж, делал антиоблединительную обработку, регистрировал пассажиров на рейс турецких авиалиний. Во-вторых, все директора раз в два месяца выходят к людям рассказывать, что происходит в компании. Во-третьих, в рамках проекта «Мы вместе» офисные сотрудники работают с пассажирами или на перроне. Когда директор по безопасности помогает грузчикам в высокий сезон, это заменяет 1000 слов о том, что мы команда.
Управляемость организацией такого масштаба, как аэропорт, возможна только в случае, когда есть диалог. Система очень живая.
ВБ: Традиционно звучит, что в операционку «спускаются». Вообще, конечно, правильнее говорить, что в операционку (в гемба) «поднимаются». Потому что операционка — это поток создания ценности, то, за счет чего живет организация. Управленческая подстройка (не надстройка) — поддержка, она обычно все же снизу. В Пулково все руководители часть времени находится в гемба, это правило. Периодически они выполняют линейные операции. Каждый такой поход сопровождается получением новой информации о проблемах с одной стороны, и возможностью коммуницировать изменения с сотрудниками с другой. Точность и скорость изменений невозможно обеспечить без тесного контакта с производством и линейными сотрудниками, без непосредственного наблюдения за процессами. Другими словами, подниматься в операционку не стыдно, а очень круто. Не все СEO могут себе это позволить и не все умеют это делать.
ЛС: Возможно, у них просто нет такой интересной операционки. Мы за шесть лет поменяли бизнес-модель уже четыре раза. Первый раз — когда внедряли 5S, производственную систему Toyota и фотографии рабочего дня, выявляя за счет небольших проектов улучшений людей, которым не все равно. Второй раз — когда переходили из офлайна в онлайн, запускали систему управления мобильными ресурсами. У нас все люди на производстве сегодня могут мыслить, как айтишники.
Третий раз — когда пересобирали под студентов каждую профессию. А четвертый — проект «Мы команда», когда создали внутреннюю биржу труда. Важно все это координировать так, чтобы не пострадала основная работа, а та, которую забрали у подрядчиков, была выполнена в срок.
Пятая перестройка связана с цифровизацией — сегодня мы строим Пулково 5.0. На биометрию, например, можно переложить 50% контроля пассажиров перед посадкой и регистрацию. Тестируем инфраструктуру для беспилотников — это и цифровая карта аэропорта, и центр управления (роботов надо синхронизировать с пассажиропотоком), и техника. Мы знаем, какую технику купить, и умеем дорабатывать ее вместе с производителями.
Чипы можно внедрять и в ту технику, где есть водитель, — с Яндекс.Навигатором прокладывать оптимальные маршруты, ограничивать доступ техники в какие-то зоны. Следующий этап развития управления мобильными ресурсами, где много резерва для повышения эффективности, — использование носимых устройств сотрудниками. Та же прокладка оптимальных маршрутов повышает эффективность минимум на 30%. Браслеты, кольца, часы помогают отслеживать и эргономику, и физическое состояние.
ИИ в аэропорту тоже используется. Например, ИИ-агент мониторит, как дела у контрагентов. Вчера еще технологии казались сырыми, но если ты не внедрил их, то завтра тебя уже нет на рынке.
Мы амбициозны и хотим создать аэропорт-легенду с точки зрения качества и сервиса, поэтому перекраиваем компанию ежедневно. В Пулково на проектах люди часто делают то, чего никогда раньше не пробовали, им это интеллектуально интересно. Как нейросеть — сделали одно, перекинулись на другое. Через несколько лет такой работы человек вырастает в руководителя, умеющего решать проблемы и использовать весь имеющийся инструментарий. При этом наш объект подразумевает военную дисциплину. Наши сотрудники востребованы в других компаниях. Поэтому мы живем в рынке как с точки зрения интересных задач, так и конкурентных зарплат. Заниматься операционкой в Пулково точно не скучно — разнообразие беспрецедентно.
За эти годы команда Пулково прошла путь от стабилизации предприятия до трендсетера практически в каждой из 12 индустрий. «Гравитация» в нашей вселенной — корпоративная культура, основанная на человекоцентричности и эффективности.
