Олег Бойко, Finstar: «В кризис надо сушиться для начала»

Если смотреть ретроспективно, то даже в 1990-е годы, когда основными качествами предпринимателя в России были смелость и готовность брать на себя риск, Олег Бойко мыслил стратегически. Точнее, действовал, опережая время, с учетом трендов, которые до России еще не дошли. Безналичные расчеты в розничной торговле (тогда валютные) впервые появились в его сети «ОЛБИ-Дипломат» в 1993 году. Индустриальные активы Бойко никогда не привлекали, а вот финтехом он занялся гораздо раньше, чем это слово зазвучало в России. Сейчас Finstar развивает финтех-проекты в 20 странах мира. Специализируется на обслуживании тех категорий потребителей, которые по степени риска не интересны крупным банкам.

Кризисов и в России, и в других странах миллиардер видел немало. В интервью «Большим идеям» Олег Бойко рассказал о том, что делать в кризис, как прогресс меняет устройство общества и какие глобальные тренды точно коснутся любого бизнеса.

Многие компании сейчас включили тактику выживания. Что делать в кризис?

Что делать? Сушиться для начала. У нас по-прежнему все очень любят заниматься несколькими делами одновременно, что эффективность, конечно же, не увеличивает.

Нужно сконцентрироваться на том, что вы понимаете лучше всего. И останавливать все непрофильное, не дающее результата в короткий срок.

Это старая дискуссия о диверсификации. Сегодня гораздо полезнее иметь конкурентное преимущество за счет концентрации, чем страховку от кризиса в одной индустрии за счет разрозненных направлений деятельности.

Технологические и геополитические процессы достаточно масштабны, они переформатируют мировую политику, и за ней потянется экономика. К чему приведет — трудно сказать. Поэтому надо концентрироваться на том, что более предсказуемо в твоем бизнесе: отсекать все авантюристичное, венчурное.

Актуально для всех?

Сценарии на 2026 год для конкретного бизнесмена зависят от того, где он находится: в какой стране, в какой индустрии, какие есть ресурсы и способности.

Может быть, стоит переключиться на явно перспективные направления? Я помню, вы собирались когда-то инвестировать в робототехнику.

Много есть областей технологического развития, у которых долгосрочные перспективы. Робототехника и развитие индустрии материалов явно в тренде. Научно-техническое развитие в области материалов подпитывает развитие компьютерной техники — от этого зависит быстродействие компьютера и, соответственно, развитие нейронных сетей и так далее по кругу.

Новые возможности появляются и в менее капиталоемких направлениях. Но этими возможностями воспользуются те, кто уже имеет в них опыт. Искать и начинать что-то новое в кризис контрпродуктивно. Это всегда новый риск. А их и так много.

В чем тогда искать возможности и ресурсы?

Главный запасной ресурс, про который многие в состоянии выживания забывают, — люди, которых ты уважаешь и ценишь и которые ценят тебя. Они могут примкнуть к твоему проекту и как-то тебя усилить. Этот ресурс нарабатывается годами: связи и отношения требуют менеджмента и времени. Сейчас самое время про этот ресурс вспомнить.

«Ты для них опасный инопланетянин»

Finstar оперирует в разных странах. Изменились ли сегодня критерии для выбора страны для ведения бизнеса? Насколько, например, важна предсказуемость?

Для Finstar в оценке страны на первом месте размер рынка, на втором — страновой риск. Предсказуемость — составляющая как раз этого важнейшего критерия. Он включает еще много всего. Простой стратегический индикатор — возможность создания в стране компании с большой рыночной капитализацией. Если мультипликаторы к прибыли местных публичных компаний в среднем низкие — это отражение странового риска: консенсус инвесторов скорее осторожный, чем агрессивный.

Сюда же входит политическая стабильность. Вмешательство или невмешательство государства в деятельность крупных компаний. Возможности получения необходимых лицензий. Защита прав собственников — устройство судебной системы, качество арбитражной системы, инфраструктура и общий бизнес-климат.

Уровень странового риска может меняться? IPO Национального инвестиционного фонда Узбекистана, управляемого Franklin Templeton, на Лондонской бирже несколько лет назад сложно было бы себе представить.

Изменения бывают, конечно. Узбекистан — хороший пример. Там прогрессивно эволюционирует законодательство. Страна старается создать положительную репутацию на международном уровне. Высоких мультипликаторов пока нет, но они на правильном пути. Пакистан интереснее стал, Египет. Мексика отлично взлетела: если кредитный финтех брать — там уже шесть единорогов. В Латинской Америке в целом хороший вектор.

Что еще оцениваете?

Стандартный параметр — оценка сложности создания управляющей структуры: англоязычность, рынок труда, удаленность. В каждом бизнесе есть еще специфические параметры. Для нас, например, это агрессивность банковской системы. Чем моложе банковская система, тем больше концентрация активных собственников в банках. В России и Казахстане банки даже сегменты с повышенным риском с удовольствием осваивают. А в Европе и на некоторых других рынках бюрократия максимальная, предпринимательства мало — банки сами себя ограничивают собственными политиками, и для наших сервисов по финансовой инклюзии больше возможностей.

Какие нюансы недооценивают обычно предприниматели, выбирая страны?

Поход в другие страны — гораздо более сложная задача, чем занять еще несколько процентов своего собственного рынка, расширив продуктовую линейку или освоив смежное направление. При всей романтике международного бизнеса смысл в этом появляется, когда на родном рынке по какой-то причине нет достаточных перспектив для развития.

Любая чужая страна — некомфортное место. Мне это очень доходчиво объяснили 15 лет назад в Китае менеджеры одной топовой компании. Я стал им рассказывать, что у нас выстроенное корпоративное управление, мы адаптировали лучшие практики мировых компаний, у нас много сотрудников с международным опытом...

Они меня слушали-слушали, а потом сказали, что все это, конечно, полезно, но «не все из этого вам здесь пригодится». Я попросил объяснить. Они говорят: «Вы когда помидор едите, солью ведь посыпаете? А мы вот — сахаром. Вы же этого не ожидали? А так будет на каждом шагу». Культурологические особенности, правила и традиции ведения бизнеса, отношения с государством, отношения хозяйствующих субъектов имеют неожиданную специфику, про которую ты не знаешь. А значит, будешь наступать на мины на каждом шагу, пока не научишься или не найдешь себе надежного партнера.

С партнерами дополнительные риски — они всегда тебя воспринимают как временного попутчика. Особенно в странах, которые не имеют традиций международного бизнеса. Они не в курсе, как устроены стандартные корпоративные правила, ты для них опасный какой-то инопланетянин. Любых пришельцев рассматривают как фактор риска: «прежде чем вы нас обманете, давайте лучше мы вас обманем, а там посмотрим».

Завоевать лояльность местных топ-менеджеров и вообще научиться искать яркие местные таланты и интегрировать их в свою компанию — большая работа. Не все местные управленцы готовы работать с неизвестным для них иностранным бизнесом с точки зрения своего карьерного трека — они предпочтут скорее строить карьеру в какой-нибудь английской компании или немецкой.

Строить отношения с контролирующими органами — знакомая нам всем игра. Но на каждом рынке она имеет местную специфику.

Важность нетворкинга тоже никто не отменял. Мы даже не задумываемся, сколько раз собственник за счет связей выручал свою компанию, — это в порядке вещей. Бизнес-связи мы с детства строим. А в новой стране у тебя их нет, и надо включать какой-то турборежим по построению местных связей.

А по вашему опыту работы в странах Латинской Америки — есть ли какое-то противоядие против «маньяны»?

Честно говоря, как правило, нет. Помогает только более тщательный отбор и построение корпоративной культуры. Но, помимо неторопливости в Латинской Америке, есть еще одна интересная особенность — такой боливарианский социализм: любые споры касательно трудовых отношений в любом суде всегда рассматриваются в пользу сотрудников. А сотрудники часто используют любой шанс что-то предъявить компании — только устроившись на работу, начинают фиксировать, как испортили их жизнь, и при конфликте с руководством все это часто моментально выносится в суд с большими денежными претензиями для компании.

«Технологические усилители резко расслоят людей по интеллектуальной дееспособности»

Несмотря на всю текущую нестабильность, бизнесу все равно надо готовиться к будущему. Как?

Адаптация к будущему и инвестиции в будущее — разные вещи. Все-таки новый проект, который еще не запущен и рассчитан на долгосрочный горизонт, я думаю, многие отменят, сконцентрировавшись на том, что уже хорошо работает и что стабильно. А подготовиться к будущему — правильная задача, потому что оно наступает очень быстро и, как обычно, неожиданно. Нужно следить за новыми тенденциями, понимать, как они проецируются на твою жизнь. В крупных корпорациях для этого есть аналитические подразделения, а средний бизнес раньше этим не занимался. Теперь стратегическая аналитика становится гораздо более важной, потому что темп изменений быстрее и можно не заметить чего-то важного.

Какие глобальные тренды нельзя игнорировать?

Искусственный интеллект — мощнейшая тенденция. Она приведет к тому, что появятся новые факторы успеха. Высокотехнологичные аспекты деятельности создают очень существенные конкурентные преимущества. Технологии — уже не факультативное занятие, а абсолютно обязательная часть программы. Нужно вкладывать сюда деньги, людей соответствующих подбирать, стратегии корректировать, выделять на это временной ресурс — то есть поставить в приоритет.

Нейровидимость — яркий пример того, как из-за ИИ незаметно происходят масштабные изменения, которые влияют на бизнес. Люди уже ищут товары и услуги через нейронку. Та отбирает по своим алгоритмам, оценивая компанию по множеству параметров: ширина продуктовой линейки, представленность во всех каналах коммуникации, отзывы, соответствие требованиям.

Раньше Google показывал всех, пусть на разных страницах выдачи. А теперь все бинарно — либо ты есть, либо тебя нет. Ты можешь делать прекрасный монопродукт, но менее креативные и более прагматичные игроки будут высвечиваться лучше. Поиск меняется, соответственно, и структура потребления, и конкуренция.

Какие еще изменения в обществе, связанные с экспоненциальным ростом научно-технического прогресса, бизнесу хорошо бы иметь в виду, думая о будущем?

Этот рост повышает нестабильность: люди к изменениям в таком темпе не готовы. Поезд нашей цивилизации не приспособлен ехать со скоростью 800 км/ч. Он разогнался, но все шатается: финансовые системы, информационные, политические, системы жизнеобеспечения — риски возрастают.

Например, производительность труда возрастает. Меньше людей могут обеспечить большее количество потребителей товарами и услугами. Рано или поздно наступит благоденствие, когда роботы и ИИ заменят существенную часть рабочей силы. Все эти процессы приводят к гарантированному доходу — людям будут просто платить за то, что они есть.

Несколько лет назад на Давосском форуме был опубликован манифест, что мы движемся в сторону минимизации потребления и минимизации усилий. Это называется аккуратно «посткапитализм», на самом деле это неосоциализм.

На мой взгляд, здесь есть опасность цивилизационного тупика. Три неисчерпаемых источника положительных эмоций и ощущения счастья — познание, созидание и преодоление. Если у человека отнять самореализацию и личностный рост за счет созидательного труда и познания мира, появятся абсолютно новые риски — социальные, медицинские, биологические. Человек не приспособлен к безделию.

Как еще прогресс влияет на общество?

Технологические гиганты вытесняют малый и средний бизнес, идет монополизация многих областей деятельности. На маркетплейсах, например, уже никто почти ничего существенного не зарабатывает. Доходы торговцев (а это коммерсанты, средний класс) становятся сопоставимы с зарплатой в найме. Это большой социальный сдвиг. Создавая удобные и в целом благостные услуги, цифровые платформы меняют структуру общества, классовую структуру. Происходит люмпенизация. То есть мы уже видим посткапитализм в разных проявлениях.

Это тревожная тенденция с точки зрения того, что мы к этому не готовы. Но есть и хорошие новости. Развитие цивилизации все-таки должно привести к повышенному благоденствию, а не наоборот.

«Я все-таки за здравый смысл и критический анализ»

Какие новые навыки нужны владельцам бизнеса сегодня?

Скорость изменения уклада нашей жизни — общее следствие прогресса. Управление под влиянием этих стрессов — интересный вызов для всех. Особенно в обществе, где эти процессы идут быстро.

Проектный менеджмент в области управления изменениями становится гораздо более существенным фактором успеха, чем раньше. Время диктует интенсификацию деятельности. В противном случае твои риски возрастают кратно.

Нужна более широкая аналитика, глобальный кругозор. Мир открывает возможность технологического арбитража: в какой-то стране появилась новая методика или платформа, ты можешь перенести опыт на другой рынок и быть одним из первых.

Технологические компетенции стали намного важнее. Когда предприниматели строили бизнесы в начале 90-х, важнейшими лицами в компании были операционный или коммерческий директор, финансист. А сегодня HR и IT-директор вышли на передний план. Производительность труда сегодня зависит от дееспособности альянса физического лица и техники, искусственного интеллекта. Это теперь некая совокупная сущность, которую по отдельности рассматривать даже неправильно.

Управленческая практика меняется по мере усложнения мира?

Менее авторитарный стиль руководства — тенденция. Культура сдвинулась в сторону совместного творчества, стала менее административной, менее тоталитарной. Раньше только в стартапах было нормой, когда 2—3 фаундера распределяют между собой обязанности. Сейчас даже в традиционном корпоративном мире появились co-CEO: двойной CEO был в Netflix, в Binance.

Способность мотивировать людей, давая им самостоятельность и меньше их администрируя, набирает обороты. Это прежде всего IT-культура, но теперь любая компания — IT-компания, эта культура распространяется.

Видите ли вы перспективу у ИИ-агентов помогать собственнику или гендиректору управлять компанией?

Каждый человек в компании теперь может существенно увеличить свою производительность. Правильно составленный промпт позволяет мне получить аналитику, которую раньше делали внешние подрядчики. Причем я делаю это быстрее и качественнее, потому что точнее могу поставить задачу, переспросить, сделать несколько итераций. Это меняет доступ к информации: что происходит в мире и в твоей среде, каковы глобальные тенденции, что делают конкуренты в других странах. ИИ обогащает стратегический и тактический кругозор.

Но полагаться полностью на решение ИИ или делегировать ему решение в любом случае нельзя, нейронки пока не совершенны с точки зрения стратегического анализа. И у них все больше и больше признаков собственного эмоционального поведения. Недавно еще со смехом обсуждали, надо ли говорить «спасибо» нейронке, а теперь я думаю, что надо: ее поведение будет зависеть от того, как ты к ней относишься. Дойдет до того, что прежде, чем с ней иметь дело, хорошо будет понимать, какой у этой нейронки психологический профиль.

Интуиция, на которую часто полагались предприниматели, работает ли сегодня?

Я не люблю это слово. Интуиция — это неосознанный анализ, который делает мозг, он думает, не оповещая меня. Я не понимаю, по каким принципам принимается решение. Может, он руководствуется эмоциями, а может, случайными закономерностями.

Когда я сам думаю — я понимаю последовательность логических ходов. Поэтому я все-таки за здравый смысл и критический анализ. Здесь ничего не поменялось и не поменяется.