Стать CEO — всегда вызов без гарантии успеха. В условиях турбулентности новый руководитель принимает решения, по которым в будущем будут оценивать и его самого, и компанию. На динамичных рынках Центральной Азии, где отсутствует опыт управления бизнесом через привычные корпоративные инструменты, от CEO ждут еще и сверхбыстрого результата. Определяющими становятся первые 90 дней, когда и акционеры, и команда, и рынок сверяют с реальностью свои ожидания от нового кандидата.
В этой статье на своем опыте руководства крупнейшним узбекским мультипрофильным холдингом Orient Group расскажу, как определить, что создает стоимость, а что сжирает капитал, как выбрать модель управления, команду и не сломать двигатель бизнеса.
Путь в кресло CEO
В 2022 году мне предложили возглавить управляющую компанию холдинга Orient Group — активы под управлением по состоянию на 2021 год свыше $1 млрд: от фруктовых садов и производства кожи до крупнейшего девелопера Узбекистана. В Ташкент я переехал за полтора года до этого из Бельгии, имея за плечами значительный управленческий опыт в международных дивизионах горно-металлургических гигантов; проекты от Канады, США и Европы до Буркина-Фасо.
За последние 10 лет Узбекистан из относительно закрытой страны превратился в один из локомотивов Центральной Азии, экономика растет на 6—7% ежегодно. Рынок региона часто сравнивают с российским в 1990-х—2000-х — периодом становления крупного бизнеса и адаптации международных стандартов управления. Мне хотелось применить накопленный на Западе опыт в развивающейся бизнес-среде, где многое приходится создавать с нуля. К тому же Восток с детства обладал для меня тайным очарованием: я вырос на притчах Ходжи Насреддина. Возможность присоединиться к команде крупнейшего холдинга Узбекистана (изначально в роли CFO группы) показалась интересной и амбициозной.
Смена CEO происходила на фоне корпоративного конфликта и серьезного расхождения ожиданий собственников с реальным состоянием бизнеса. В результате акционеры приняли решение заменить часть топ-менеджмента управляющей компании, включая генерального директора. Мне же, напротив, предложили возглавить компанию. Над предложением раздумывал недолго. К тому моменту как CFO я уже провел детальную диагностику бизнеса: было понятно, куда двигаться, и хотелось довести дело до конца. Должность CEO стала логичным продолжением моей работы в роли CFO.
Читайте также: Самый естественный кандидат
Кто такой CEO и чем он отличается от функционального руководителя? Для себя я определил роль CEO так: это человек, который помогает собственникам сформулировать и согласовать стратегическую цель бизнеса с реальностью (возможностями и ограничениями); выработать план действий для достижения этой цели; собрать под нее команду с необходимыми компетенциями; выстроить систему мотивации вокруг конечного результата. Если упростить, CEO отвечает перед собственниками и за достижение стратегической цели, и за качество связи между этой целью и повседневной реальностью бизнеса.
Четыре инструмента диагностики
Хороший СЕО, как терапевт, его первоочередная задача — поставить правильный диагноз. При этом важно не погрязнуть в деталях, так и не добравшись до сути. Чтобы сохранить баланс между ограниченным ресурсом времени и риском поверхностных выводов, я использовал сразу четыре инструмента диагностики.
Первый шаг — консолидированная финансовая отчетность. В моем случае я сделал это еще на этапе работы CFO. До этого в холдинге было много внутригрупповых оборотов, одни компании фактически субсидировали другие, а целостной картины по группе не существовало. Мы собирали ее в простом Excel: важнее была не аудиторская точность, а скорость — быстро получить общее представление о бизнесе. Что показали цифры? Балансовая стоимость активов превышала $1 млрд, но на фоне значительного внешнего долга, в основном краткосрочного, активы не генерировали выручку, сопоставимую с их масштабом. EBITDA с трудом покрывала проценты по кредитам и не позволяла обслуживать тело долга. Дополнительный анализ ROCE (возврат на вложенный капитал) показал, что лишь небольшая часть активов генерировала денежный поток, дающий адекватную отдачу на задействованный капитал. Иными словами, капитал использовался крайне неэффективно.
Вторым инструментом стала упрощенная трехлетняя стратегическая финансовая модель. Если отчетность отвечает на вопрос, где компания находится сейчас, то модель показывает, куда она движется. Как и отчетность, модель была сделана мной еще на должности CFO. Здесь важна не избыточная детализация, а понимание основных переменных, влияющих на динамику бизнеса. В нашем случае ими были график обслуживания внешнего долга и обязательств перед партнерами, ключевые инициативы собственников — от развития девелопмента и создания фонда коммерческой недвижимости до строительства складов 3PL, запуска нового формата — магазинов у дома — в пищевой рознице и завершения нескольких капиталоемких объектов, а также консервативный базовый прогноз по операционным бизнес-единицам. Принцип был прост: отталкиваться не от обещаний менеджмента, а от фактически достигнутых результатов. Верхнеуровневая модель показала, что уже в течение трех месяцев группу ждет кассовый разрыв, а в горизонте года — дефолт. Даже оптимистичный сценарий не выводил бизнес в устойчивый плюс.
Третий инструмент — простой SWOT-анализ по всем активам. На практике наиболее полезным из четырех квадратов оказался анализ сильных сторон (S), а также возможности и перспективы рынков присутствия (О). Эта логика позволила сузить фокус. Из примерно 20 направлений бизнеса имело смысл развивать только четыре: девелопмент, логистику, пищевой ритейл и производственный блок B2G.
Четвертый инструмент — мой любимый. За годы работы на Западе я не раз убеждался в его действенности, и для Orient Group он оказался самым важным. Речь о регулярных линейных обходах, совмещенных с диагностикой на базе дашбордов. В структуре Orient Group крупнейшим и по совместительству самым проблемным бизнесом был блок «Девелопмент и строительство». Еженедельно я выезжал на два-три строительных объекта. Ядром визита был разбор проектного дашборда с основными метриками: диаграммой Ганта, плановой и фактической мобилизацией персонала, ключевыми датами проекта и рисками, динамикой освоения и продаж, плановыми и прогнозными КПЭ. Разговор на площадке, а не в переговорной быстро вскрыл ряд проблем, которые не были видны ни в отчетности, ни в презентациях менеджмента.
Фото: Из личного архива
Определить корневую проблему
Диагностика нужна не сама по себе. Ее задача — определить корневую проблему, порождающую остальные симптомы. Вырвать гнилой зуб, который рано или поздно приведет к летальному исходу.
В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» этот важный принцип описан как «смотреть суровым фактам в лицо». В моем случае суровый факт был таким: проценты по кредитам размывали акционерный капитал, а здоровые бизнесы обескровливались, чтобы поддерживать активы, которые не могли выйти на устойчивую экономику. В результате сильные направления и критические инициативы не получали инвестиций, а капитал, направляемый в отстающие активы, все равно исчезал без адекватной отдачи.
Это было особенно трудно признать, потому что до назначения CEO я сам полтора года участвовал в строительстве все усложняющейся модели операционного холдинга, который как спрут охватывал разношерстные бизнесы. С утра мы рассматривали инвестиционные проекты по строительству 3PL-складов, в обед проводили кадровый комитет по мебельному направлению, вечером слушали квартальный отчет по текстильным фабрикам. За этой активностью мы потеряли из виду главный вопрос: не сколько еще бизнесов можно координировать из головной компании, а какие из них вообще имеют право на инвестиции.
В первые недели моего руководства стало очевидно, что главная проблема группы была не в слабом операционном управлении отдельными активами, а в плохой аллокации капитала в сочетании с избыточным внешним долгом. Эту проблему нельзя было решить постепенными косметическими улучшениями.
Контракт с бенефициарами
Плохая новость в том, что признать корневую проблему самому недостаточно. CEO важно донести реальное положение дел до собственников бизнеса, закрыть разрыв между «как нам кажется» и «как есть на самом деле». И чем раньше он это сделает, тем лучше. Я называю это контрактом с бенефициарами. Без него вся дальнейшая стратегия будет построена на иллюзиях.
Корпоративный конфликт, который стал триггером изменений в группе, возник не внезапно. У каждого из акционеров был свой взгляд на будущее бизнеса. Одни хотели дивидендов, другие — активного развития и инвестиций. К тому же собственники и менеджмент жили в разных версиях одной и той же компании. Системного процесса по сбору и обсуждению управленческой отчетности не было. Постинвестиционного анализа тоже: капитал вкладывался в новые направления, но фактические результаты почти никогда не сопоставлялись с первоначальными допущениями и обещаниями. Следуя восточной традиции, до собственников в основном доводили хорошие новости, неприятные сигналы растворялись внутри управленческой вертикали. В компании царила эдакая «маниловщина», что создавало у акционеров иллюзию идиллии.
Поэтому первый шаг в моем «контракте с собственниками» состоял не в утверждении красивой стратегии, а в том, чтобы добиться принятия честной картины происходящего. Это был не одномоментный разговор, а процесс длиной в месяцы — еще с того времени, когда я был CFO. Мы прошли все стадии: отрицание, гнев, торг и депрессию.
В итоге было согласовано несколько принципиальных решений. Большинство капиталоемких проектов заморозили. Исключение сделали только для точечных инициатив в четырех приоритетных активах. Параллельно был утвержден выход из непрофильных бизнесов, несмотря на необходимость фиксировать убытки. Капитал, высвобождаемый из этих активов, должен был идти прежде всего на сокращение внешнего долга. Для группы это был болезненный, но необходимый переход от логики экспансии к логике выживания и последующей концентрации.
Выбор модели управления
Одно из ключевых решений CEO в холдинге — не только куда идти, но и каким способом управлять тем, что остается в портфеле. Для себя я различаю три базовых архетипа корпоративного управления холдинговых компаний.
Операционный холдинг (как правило, это вертикально-интегрированные бизнесы) лучше всего работает там, где активы объединены одной индустриальной логикой и головная компания накапливает дорогую экспертизу, распространяя ее на дочерние структуры. Инвестиционный холдинг фокусируется прежде всего на портфельной логике и росте инвестиционной стоимости активов. Головная компания в нем отвечает за формирование портфеля активов с фокусом на рост их стоимости для последующей продажи. Финансовый холдинг, напротив, делает ставку на владение активами, контроль финансового результата и ограниченное операционное вмешательство.
В случае Orient Group после выбора четырех приоритетных направлений и запуска программы продажи непрофильных активов наиболее рациональной оказалась модель финансового холдинга. Портфель был слишком разношерстным, чтобы эффективно управлять им из центра как единым операционным контуром. Поэтому мы сознательно пошли в сторону децентрализации: усилили финансовый контроль, но сократили прямое вмешательство головной компании в операционное управление активами.
Читайте также: Центр управления: управляющие компании для среднего бизнеса
Такое решение дало сразу два эффекта. Во-первых, управляющая компания стала существенно компактнее: за четыре месяца мы сократили ее численность примерно в 2,5 раза. Во-вторых, бизнес-единицы получили больше автономии в реализации стратегии, согласованной с центром, а сама управляющая компания перестала быть дорогой надстройкой, пытающейся оперативно управлять слишком разными по природе бизнесами.
Команда под задачу
Самые трудные решения CEO почти всегда связаны с людьми. По моему опыту, первое впечатление за 1—2 месяца по людям обычно подтверждается. Единственное мое сожаление — что вовремя не уволил. Никогда не жалел об обратном. Однако команду нельзя оценивать в отрыве от задач. Сначала нужно понять стратегию: что именно компании предстоит делать — трансформироваться, сокращаться, расти, защищать существующую позицию или строить новую модель бизнеса. Только после этого становится ясно, какой набор компетенций, управленческий опыт и личностный профиль людей действительно нужен.
Как CEO холдинга я работал сразу с двумя уровнями команды: с управляющей компанией и с CEO портфельных активов. В логике модели финансового холдинга особенно важны сильные руководители на уровне активов — лидеры, способные самостоятельно и быстро провести изменения, но при этом конструктивно взаимодействовать с головной компанией по вопросам стратегии и распределения капитала.
Для пищевого ритейла был нужен антикризисный менеджер, способный вывести убыточную сеть на безубыточность. Для логистики — руководитель с сильным профилем business development, потому что направление 3PL-складов в Узбекистане быстро развивалось и требовало не столько операционного администрирования, сколько построения новой траектории роста. Опыт предыдущих руководителей этих активов не соответствовал новым задачам, и мы приняли решение о замене.
Особенность финансового холдинга состоит в том, что его управляющая компания компактная и не может обладать полноценной отраслевой экспертизой по каждому активу. Поэтому я сформировал небольшой наблюдательный совет из трех человек с релевантным опытом по четырем ключевым направлениям. Мы привлекли лучших управленцев: CEO и председателей советов директоров крупных российских компаний. Все они — действующие практики, активно участвовали в операционной рутине: прилетали на неделю в Узбекистан, обходили наши супермаркеты, выезжали на стройплощадки. Задача совета заключалась не в операционном контроле, а в поддержке активов при выборе стратегии, обсуждении развилок и предоставлении собственникам независимой альтернативной точки зрения.
Внутри управляющей компании для меня была важна не только сила отдельных руководителей, но и их взаимодополняемость. Здесь мне помогала модель Адизеса с ее четырьмя ролями: Producer (ориентация на результат), Administrator (системность и порядок), Entrepreneur (стратегия и развитие) и Integrator (взаимодействие и командная динамика). Первым шагом я честно определил собственный профиль: у меня были выраженные роли Entrepreneur и Producer. CFO в команде тоже был типичным Producer. Это означало, что риски очевидны: высокий темп изменений, избыток энергии, но недостаток административной устойчивости и интеграции превратил бы трансформацию в источник постоянного стресса.
Читайте также: Как руководить с помощью кода Адизеса
Чтобы компенсировать перекос, я добавил две ключевые роли. Директор по трансформации отвечал за формализацию процессов, переход от операционного к финансовому холдингу и перевод стратегических целей в дорожные карты. Руководитель штаба — Chief of Staff — стал администратором процессов: отслеживал статус инициатив, доводил до конца протокольные поручения и координировал задачи на стыке функций и бизнесов.
Как не разрушить двигатель
Первые 90 дней опасны не дефицитом идей, а избытком изменений. Пока CEO проектирует новую модель, он обязан удерживать операционный контур: поставки, клиентские связи, кассовую дисциплину, базовую управляемость, доверие ключевых контрагентов. Любое изменение в этот период стоит пропускать через фильтр: не разрушит ли оно текущий денежный поток быстрее, чем создаст новый.
У каждого бизнеса есть свое денежное ядро — то, что фактически покупает ему время на трансформацию. В нашем случае таким ядром был производственный блок B2G. Без регулярного госзаказа у группы не осталось бы запаса прочности для остальных решений. Сохранить и укрепить его коммерческие связи было не менее важно, чем переписать портфельную стратегию.
Еще один слой, который легко недооценить в первые месяцы, — неформальная социальная ткань организации. Особенно это актуально для восточных культур. В любом бизнесе существуют люди, которые фактически держат на себе бизнес: связи с подрядчиками, доверие внутри команды, они знают, как на самом деле принимаются решения и проходят сделки. Эти люди могут находиться в разных эшелонах управления и за пределами компании, и формально (на бумаге) никак не влиять на процесс. CEO должен как можно раньше увидеть их и выстроить с ними рабочий, доверительный диалог. Если убрать их слишком рано, можно неожиданно разрушить те невидимые механизмы, которые удерживают компанию в рабочем состоянии.
Читайте также: Архитектура принятия решений
Главный урок моих первых 90 дней был таким: CEO не должен начинать с попытки впечатлить всех амбициями или масштабом нового видения. Он должен начать с честной диагностики, жесткой расстановки приоритетов и защиты тех частей бизнеса, которые создают денежный поток и доверие. Без первого не возникает стратегии. Без второго у компании может просто не остаться времени, чтобы эту стратегию внедрить.
Первый этап разработанной мной стратегии развития Orient Group был успешно реализован, я провел трансформацию бизнеса группы, подготовил преемника на роль руководителя. Им стал CFO из моей команды. Я же вернулся в Россию, чтобы продолжить карьеру в горной металлургии в роли CFO «Удоканской меди».
Читайте также:
Первые 100 дней CEO. Почему стартовый период важен для карьеры гендиректоров
Другая матрица: логика развития российских экосистем
Слышать организацию: новая компетенция руководителя в эпоху быстрых сделок
