Наем финансового директора на высшую управленческую должность в России — один из наиболее логичных шагов для компании, акционеры которой задумались о выборе нового первого лица. Правда, они должны отдавать себе отчет в том, что у кандидата этого профиля могут обнаружиться и несколько не самых сильных управленческих навыков.
Начать разговор о выборе нового руководителя компании имеет смысл с краткого набора обязательных компетенций, которыми он должен обладать. Их немало, и даже в минимально возможном количестве они разнообразны. Это и стратегическое мышление, и управление финансами, и работа с советом директоров, инвесторами и регуляторами. И понимание механизмов производства, продаж и маркетинга, и коммуникации, и взаимодействие с командой. А также кризис-менеджмент и управление ростом, которые в России из «произвольной программы» в последние годы вошли в состав базово необходимых компетенций СЕО.
Даже беглый взгляд на карту компетенций генерального директора показывает, что идеальный CEO должен быть не просто главным дирижером бизнес-оркестра. Он нечто большее: не просто менеджер менеджеров, а специалист, имеющий немалый опыт и навыки игры на большинстве «музыкальных инструментов», представленных в корпоративном коллективе.
Едва ли не чаще всех до первого лица в современной российской компании дорастают именно CFO (chief financial officer — главный финансовый директор, глава финансовой функции в компании или группе). И согласно аналитическому исследованию SQN CEO Index — 2025, ключевая (40%) экспертность российских CEO из компаний топ-100 — именно в финансах. Не случайно генеральными директорами крупнейших корпораций с позиции CFO становились Алексей Корня в МТС, Владимир Правдивый в «Авито», Сергей Каратаев в НЛМК, Георгий Смирнов в Nordgold. Причина — в профиле и максимальной широте профессионального рабочего периметра финансового директора.
В отличие от российского тренда глобальные данные демонстрируют обратную картину. Несмотря на то, что многие выходцы из CFO руководили крупнейшими международными корпорациями (например, Индра Ноуи — первое лицо PepsiCo, глава H&M Хелена Хельмерссон, в BP — Мюррей Окинклосс), сегодня финансовый директор на международных рынках не является основным источником назначения CEO. Доля назначений из CFO в зависимости от года и региона варьируется в диапазоне от 5 до 16%. Согласно отчету Spencer Stuart CEO Transitions 2024, основанному на анализе реальных назначений CEO в крупных публичных компаниях (включая индекс S&P 1500), только 14% CEO назначались из CFO, а данные отчета 2023 года дают еще меньшую цифру — 5%. В Европе структура назначений похожа: из функции CFO назначалось лишь 16% первых лиц бизнеса.
В чем причина расхождения российского и глобального трендов? Кратно большее число назначений на первую роль из финансовой функции в России объясняется тем, что отечественный рынок фактически с 2014 года находится в перманентном кризисном состоянии — ковидном, политическом, макроэкономическом, платежном, что создает избыточную зависимость от умелого управления финансами. Пространство для маневра в поиске новых направлений развития и экспериментов последовательно сужалось, что привело к очень плотной работе акционеров с финансовой командой и ее руководителем. В итоге финансовая функция в компаниях была «прокачана» как никакая другая, бизнес воспитал немалое количество финансовых управленцев, способных брать на себя самые сложные задачи, а CFO получили объективное преимущество перед остальными кандидатами. Думаю, что турбулентность, которая сейчас складывается в мире и напрямую влияет на международный бизнес, тоже приведет к постепенному — на протяжении ближайших 5 лет — увеличению доли CFO в назначениях первых руководителей и в международных компаниях.
Сильные стороны CFO
Стратегия невозможна без финансового фундамента. Директор по стратегии рука об руку с CFO перекладывает конкретику цифр в планы долгосрочного развития, анализ вариантов движения в будущее и сценарное моделирование через расходы и доходы. Даже не отвечая напрямую за разработку стратегии, финансовый директор оттачивает навык сотворчества в выработке стратегических подходов. Стратегия слияний и поглощений тоже не обходится без прямого вовлечения финансового директора и его департамента.
Финансы всех типов — прямая компетенция CFO, который по роду деятельности обязан хорошо разбирать ся в расходах и доходах, в коммерческих финансах (может, например, поддержать продажи с помощью финансовых инструментов, кредитования, разработать систему скидок от объема или географии).
Навыки работы с корпоративными стейкхолдерами у финансового директора также на высоком уровне. По данным «Индекса совета директоров» (SQN совместно с НОКС и Московской биржей, 2023 г.), в советах директоров российских компаний наиболее востребована (56%) экспертность именно в сфере финансов и инвестиций, поэтому неудивительно, что чаще всего из управленческой топ-команды участник СД после генерального директора — главный финансист. Хорошо проработаны у CFO и GR-компетенции за счет постоянной коммуникации с регулятором, аудиторами, налоговыми органами, федеральными и региональными властями, не говоря уже о финансовых институтах. Если компания выпускает акции, то ее финансовый директор тесно взаимодействует с ЦБ РФ, с биржей, банками, группами кредиторов, инвестиционным и юридическим сообществами.
В публичных компаниях финансовый директор ведет «звонки с инвесторами»: в ходе таких сессий представители инвестфондов, банков и розничных клиентов задают компании очень разные и часто неожиданные вопросы. Опыт подготовки CFO к таким звонкам позволяет ему формировать широкий кругозор по самым разнообразным аспектам корпоративного бизнеса. Если калибр личности и потенциал позволяет CFO курировать другие подразделения компании, то часто под его крыло переходит ИТ-департамент, ведь именно финансисты наиболее активные пользователи корпоративных ИТ-систем. Реже (такие прецеденты также случались в практике, например, в банках) под его контроль переходят HR- и АХО-направления, еще больше расширяя круг компетенций CFO.
Экономика и бюджет, находящиеся в главном фокусе внимания CFO, — производные от производственного процесса, которые любой финансовый директор в силу своей позиции знает не понаслышке; а понимание производства — ключ к оперативному руководству компанией. Не случайно один из наших клиентов, финансовый директор, который был назначен гендиректором металлургической компании, первый месяц в новой роли почти полностью посвятил углубле нному изучению производственных процессов, рабочим визитам во все регионы присутствия компании, с которыми, кстати, он уже был неплохо знаком. На вопрос «зачем?» он ответил: «Исторически я знаю наши производства с точки зрения денег. Мне нужно расширить оптику за сче т понимания процесса создания стоимости».
Если под CFO находится такой объемный пул задач, то он естественно формируется как лидер корпоративной коммуникации с самыми разными группами и сотрудниками. Уже в силу своей позиции в компании он видит таланты и поддерживает их, сопровождает их профессиональное развитие и формирует карьерные треки. В больших организациях, где топ-финансисту подчинено много сотрудников разного профиля, HR-навыки CFO практически сами собой полируются до состояния, близкого к идеальному.
Наконец, кризис ставит перед компанией вопрос выживания, а ответ на него в значительной степени зависит от точности расчета финансового директора, который умеет управлять рисками банкротства и понимает, где компания может рискнуть, а в каком случае риски запредельны.
В силу характера позиции, функций и соответствующего опыта CFO обладает очень широким и глубоким взглядом на корпоративный бизнес — возможно, самым полным после первого лица: его компетенции охватывают практически все поля деятельности компании. Поэтому неудивительно, что многие первые лица бизнеса в России и за рубежом имеют не только финансовое образование, но и профессиональный CFO-бэкграунд. У некоторых компаний прослеживается даже тенденция по назначению на высшую должность только финансистов, что выстраивает своего рода преемственность. Так, Сергей Каратаев, глава группы «НЛМК», бывший до этого ее финансовым директором, сменил на посту Григория Федоришина, тоже в прошлом главу финансового департамента НЛМК.
Какие компетенции надо развивать?
Как ни странно, слабости CFO — оборотная сторона его достоинств. Например, подхода к людям и ситуациям как к средствам достижения цели. Поэтому управлять в кризис методом «урезай, сокращай, экономь» финансисты умеют отлично, но скорость принятия ими важных решений не очень велика: слишком долго взвешивают плюсы и минусы. И чем ответственнее решение, тем медленнее бывший финансовый директор может на него решаться. Часто этот профиль руководителя нерешителен при наймах или заменах, особенно в топ-команде.
Возможно, финансисты по характеру просто не могут до конца поверить, что ситуацию и человека нельзя просчитать на 100%. Сделать выбор быстро и интуитивно им не дает глубинная, подсознательная тревога за неполный контроль рисков.
Развитие — тоже не самая сильная сторона CFO. Способный образцово вытащить фирму из тяжелого кризиса, он нередко теряет уверенность перед задачами иного типа — по реализации потенциала роста, по развороту бизнеса в сторону диверсификации и наращивания инноваций.
Реальные и потенциальные недостатки CFO в роли CEO — не приговор, их можно и нужно компенсировать. Для их выявления используются психологические тесты: они определяют в кандидатах свойства и навыки, которые нуждаются в доводке. Мы же как консультанты по executive search, иногда с привлечением внешних узких специалистов, помогаем компании с высокой долей вероятности понять, насколько слабые стороны можно подтянуть до нормы, а насколько сам кандидат готов измениться.
Уже «на марше» скорректировать поведение нового CEO из финансистов помогает контроль его работы со стороны акционеров, совета директоров, консультантов и корпоративного HR-директора. «Комплексный аудит» первых месяцев деятельности нового CEO дает возможность минимизировать потенциальный ущерб от его нерешительности, прокачать слабые навыки, особое внимание уделяя ситуациям, когда генеральному директору необходимо принимать быстрые нестандартные решения или идти на риск, который невозможно просчитать.
Поведение кандидата в новых обстоятельствах невозможно предсказать на все 100%, поэтому, будучи реалистами, мы, например, даем на всех кандидатов (не только CFO) 12-месячную гарантию. Это срок, за который в CEO, по нашей практике, успевают проявиться в се профессиональные и человеческие качества.
Гарантийная опция, кстати, дает возможность компаниям смелее подходить к поискам нового генерального директора, не прочесывая рынок по полгода и больше и вычерпывая его до дна в поисках идеала. Остановить выбор на лучшем кандидате за два-три месяца поисковых работ и попробовать его в деле — логичный шаг при наличии гарантийной «подушки безопасности». Искать CEO из сказки, конечно, можно до бесконечности, но цена такого поиска слишком высока — это стоимость нарастающих проблем в бизнесе, плывущего в шторм без капитана.
Читать также:
