«Лет пять-шесть назад никто из конкурентов не мог произнести
наше название»

От редакции. Глава EPAM Systems Аркадий Добкин по просьбе HBR Россия рассказал о том, как создать ИТ-компанию с выручкой более $2 млрд и сохранить гибкость стартапа.

У энергетиков (а я по базовому образованию инженер-электротехник) есть термин — «лавина напряжения». Когда все вместе резко включают или выключают свет, энергосистема вдруг теряет устойчивость. Вот и сейчас в очень короткий промежуток времени возникла лавина страха: люди перестали ездить, закрылись магазины, рестораны, остановились коммуникации. Вся наша экосистема жизни внезапно потеряла привычный уровень устойчивости. Большинство публичных компаний в первом квартале подводят итоги прошлого года и дают прогноз на текущий год. Но уже в конце марта — начале апреля 2020-го почти все отозвали свои прогнозы. Так же поступили и мы.

В 2019 году выручка EPAM Systems составила $2,29 млрд, что на 24,5% выше результатов 2018 года. Изначально мы планировали, что в этом году вырастем как минимум на 22%, а теперь ничего определенного сказать нельзя. Курс акций EPAM тоже просел, но не больше, чем у других игроков. Потом неожиданно поднялся. В прошлом тоже бывали периоды, когда курс наших акций за неделю несколько раз поднимался или опускался на 10 или более процентов — часто это было связано просто с заявлениями политиков. Но, по большому счету, текущие котировки для нас менее важны, чем результаты бизнеса в долгосрочной перспективе.

Сейчас главная проблема — неопределенность. То, что компании предполагали в середине марта, и то, что они наблюдают в реальности сегодня, — это небо и земля.

EPAM Systems существует 27 лет, и за это время мы пережили много кризисов. Мы были небольшой фирмой, когда в 2000 году случился крах доткомов, потом наступил спад после терактов 11 сентября 2001 года, глобальный финансовый кризис 2008—2009 годов. Нынешняя пандемия, похоже, будет самым серьезным и в то же время интересным испытанием.

Как и у большинства компаний, у нас произошли огромные изменения. Еще в феврале наша бизнес-машина была настроена на рост: мы планировали расширять инфраструктуру, привлекать и обучать новых сотрудников. Все это было остановлено за несколько недель. Мы создали антикризисную команду, глобальный менеджмент находится на связи в режиме реального времени. Отказались от многих расходов, которые считаем некритичными.

До недавних пор практически все наши 38 тыс. сотрудников работали в офисах, самые многочисленные команды — в Беларуси, на Украине и в России. За три дня мы перевели более 90% людей на работу из дома. Раньше это казалось невероятным — неудобно, есть вопросы к безопасности, эффективности. И вдруг этот вариант стал стандартным. Сейчас из дома работают 98—99% персонала, за исключением Китая, где многие уже вернулись в офисы.

EPAM — глобальная компания, мы ведем бизнес более чем в 30 странах. У нас есть подразделения в Восточной и Западной Европе, в Северной Америке, Азии, Австралии. Когда эпидемия только начиналась, для многих это была абстрактная проблема, а мы уже по всему миру искали маски, чтобы переправить нашим сотрудникам в Китай. И понимали, что то же самое, скорее всего, будет и в других регионах. Но нам мало кто верил, некоторые только саркастически улыбались. Однако в 2008 году, когда начался кризис на Западе, в России тоже сначала были настроены скептически — мол, это все там, в Америке.

Среди наших клиентов есть компании, которые серьезно пострадали, есть те, кто более или менее спокойно проходит кризис. И сейчас мы прежде всего пытаемся понять, каким может быть худший сценарий развития событий. Фигурально говоря, собираем «сигналы» со всех возможных «датчиков», чтобы по цифрам увидеть, что происходит на рынке, когда начнется откат назад. В нашем бизнесе возврат к нормальной жизни может произойти очень быстро. Сейчас все с размаху «въехали в стену» и остановили многие процессы, а потом придется с места очень сильно разгоняться. Надо быть к этому готовым. Начнется перераспределение рынков, появятся новые ниши. Чтобы получать необходимую информацию, компании начнут модернизировать свои цифровые платформы и строить новые, которые позволят быстрее принимать решения в будущем. А это и есть экспертиза EPAM.

Стартовый разгон

В 1991 году я переехал из Минска в США, устроился программистом и думал, что, наверное, никогда не пойму, как тут жить и работать. Поэтому в 1993 году открыл бизнес, чтобы у меня было более естественное и понятное для меня окружение. В то время американские компании начинали активно сотрудничать с программистами из Индии, и я решил, что тоже могу сделать ИТ-проект вместе с коллегами из Беларуси. Пригласил своего одноклассника из Минска Леонида Лознера поддержать идею. Компанию назвали EPAM — Effective Programming for America. А первый офис в Америке находился в моей квартире в Нью-Джерси.

Интернета в то время еще не было, поэтому работать удаленно было непросто. Первым клиентом стал модный бренд Bally of Switzerland — мы сделали для них платформу для решения складских задач. Тогда я еще работал парт-тайм программистом в Colgate-Palmolive, и мне поручили создать ПО для автоматизации продаж. Я привлек сотрудников из Беларуси — так Colgate-Palmolive тоже стала нашим заказчиком. Как потом оказалось, этот продукт увидели в SAP и показали основателю компании Хассо Платтнеру. Он с нами встретился и предложил за три месяца построить для SAP прототип нового продукта для системы поддержки продаж. Правда, через месяц в компании решили, что погорячились, заказав работу малоизвестным программистам из Беларуси. В Минск приехали два человека, чтобы посмотреть и вежливо отказаться от сотрудничества. К счастью для нас, они увидели наш прогресс и решили продолжать проект. SAP и сегодня является нашим клиентом.

Встреча с SAP позволила нам по-настоящему познакомиться с созданием масштабных продуктов для крупных предприятий. Это повлияло и на процессы в компании, и на качество людей, которых мы привлекали, и на профессиональную культуру. Компании хотели строить ИТ-платформы, чтобы принимать решения в режиме реального времени, привлекать и удерживать клиентов. Начался бум систем ERP, CRM, первых интернет-платформ. Это сложные проекты, которые невозможно создавать силами нескольких человек — нужны были серьезные исполнители, у которых есть и ресурсы, и опыт. На рынке работали крупные компании из Индии, но они занимались в основном поддержкой существующих систем, мы же помогали разрабатывать новые продукты.

Через десять лет у нас в штате уже было несколько сотен сотрудников, а годовой оборот составлял десятки миллионов долларов. Мы приобрели венгерскую компанию Fathom Technology и российскую VDI, то есть стали американской компанией с офисами в Беларуси, Венгрии и России. Быстро добавили Украину. Теперь у нас появился шанс конкурировать с глобальными игроками. Мы решили привлечь инвесторов, хотя EPAM не нуждался в деньгах — скорее, было интересно, что можно сделать, если появятся дополнительные финансы и люди с иным взглядом на бизнес. В 2006 году нашим инвестором стал фонд Russia Partners, подразделение американской инвестиционной компании Siguler Guff & Company, LP, позже присоединились другие фонды.

В 2012 году EPAM провел IPO на NYSE. Прежде всего, нам опять-таки было интересно, что может дать выход на биржу инженерной компании с нетрадиционной историей и структурой управления. Но была и еще одна причина. В 2000 году наш самый крупный клиент вышел на IPO, а в период краха доткомов быстро разорился. EPAM тогда был на грани банкротства, но мы решили побороться. И пообещали сотрудникам, что не пойдем по стопам клиента и когда-нибудь сделаем настоящее IPO, после которого бизнес точно пойдет в гору, а не скатится вниз. Это было наивное заявление не очень опытных людей, но с тех пор каждый год на очередной встрече с сотрудниками меня всегда кто-нибудь спрашивал с плохо скрываемой усмешкой: «Аркадий, ну когда уже будет IPO?».

Чтобы построить по-настоящему глобальную компанию, первичное размещение оказалось вполне логичным шагом. После кризиса 2008—2009 годов компания росла на 40—50% в год, но выход на биржу прошел не очень удачно. Экономика еще восстанавливалась, инвесторы осторожничали. К тому же мы были одной из первых компаний с корнями в бывшем СССР, решившей размещаться в Америке. Поначалу EPAM оценили в $488 млн, но уже через четыре года капитализация выросла в четыре раза.

IPO очень помогло нам в маркетинговом плане. Раньше о нас толком никто не знал, но EPAM показывал хорошие результаты, и в инвестиционном сообществе заметили, что появилась интересная компания. А крупные заказчики поняли, что мы не очередная однодневка, а серьезный прозрачный бизнес, которому можно доверить большие задачи.

По сути, EPAM открыл дорогу новой волне технологических сервисных компаний, когда казалось, что рынок уже полностью сложился и поделен между консалтинговыми гигантами (Accenture, Deloitte, Capgemini, PwC и др.) и глобальными аутсорсинговыми игроками (Cognizant, Infosys, Tata и др.). До нас прорыв в глобальную ИТ-элиту казался практически нереальным. EPAM фактически открыл новую категорию сервисов, которую аналитики вроде Forrester Research или Gartner называют продуктовыми сервисами или сервисами построения цифровых программных платформ, а сами компании — цифровыми агентствами.

Лет пять-шесть назад никто из конкурентов не мог произнести наше название, а сегодня многие внимательно следят за тем, что происходит в EPAM. В исследовательские ­компании ­регулярно поступают запросы от мировых грандов, которые хотят узнать, что делаем иначе, чем остальные. Словом, нам удалось доказать, что на этом рынке можно активно расти и конкурировать.

Законы роста

EPAM регулярно входит в список Forbes «25 cамых быстрорастущих публичных технологических компаний», а также в «100 самых быстрорастущих компаний» журнала Fortune. Почему?

До IPO мы были, скорее, программистской инженерной компанией, и 98% наших сотрудников работали в Восточной Европе. Но основной оборот приходился на заказчиков из США и Западной Европы. После IPO мы поняли, что нужно развивать консалтинговый потенциал, индустриальную экспертизу, дизайн-дисциплины и приобрели около десяти небольших компаний в разных странах. EPAM стала действительно международной компанией, наши сотрудники с разнообразным бэкграундом работают по всему миру (хотя значительная часть персонала по-прежнему находится в странах бывшего СССР). Сегодня почти 60% выручки нам приносят клиенты из Северной Америки, 35% — из Западной Европы, около 5% — из России, стран СНГ и Азии (Китай, Гонконг, Сингапур).

Структура клиентской базы серьезно изменилась за последние годы, и в этом мы видим еще одно из наших конкурентных преимуществ.

Первые 10—15 лет клиентами EPAM были исключительно технологические компании — SAP, Oracle, Microsoft, много средних игроков и стартапов, которые предлагали решения для разных индустрий. Мы помогали им выпускать продукты и, в свою очередь, учились у них, повышали свой профессиональный уровень и следили за новыми технологиями. Мы начали лучше понимать тренды, находили интересные практики и внедряли в своих инженерных центрах. Сегодня технологические продуктовые компании составляют 15—20% нашей базы.

Еще 15—20% клиентов — это компании, которые родились цифровыми (Google, Expedia и др.), они начали приходить к нам после кризиса 2009 года. Сначала тестировали нас на маленьких проектах, а позже стали крупнейшими нашими заказчиками. Мы помогали им строить платформы уже другого масштаба и применяли технологии, которые в то время еще не использовали в традиционном корпоративном мире.

Наконец, большая часть нашей клиентской базы (60—65%) — это компании из самых разных секторов рынка: финансовые сервисы, медиа, ритейл, медицина и биология, промышленность, энергетика. После кризиса 2008—2009 годов в мире резко начали меняться подходы к ведению бизнеса. Возник бум e-commerce, компании стали активно взаимодействовать с клиентами онлайн. Многие из них не хотели покупать традиционные корпоративные продукты, потому что стандартные решения с заранее заданной функциональностью не позволяли им выделяться. А главное, часто делали их беспомощными в борьбе с Google, Amazon и другими цифровыми конкурентами. Им требовались уникальные системы, удобные, гибкие, которые можно масштабировать и быстро перестраивать. У EPAM как раз был опыт построения подобных решений, мы учились у сотен наших клиентов. Кроме того, мы не были завязаны ни на одного из вендоров, поэтому могли предлагать клиентам лучшие решения и интегрировать самые разные системы, в том числе с открытым кодом. В результате наши сервисы стали очень востребованными.

Работая с технологическими компаниями и стартапами, EPAM имеет возможность тестировать инновации на ранней стадии и распознавать новые тренды быстрее, чем конкуренты. Мы и сами много экспериментируем — как с ПО, так и с «железом», научились создавать полноценные физические продукты. Несколько лет назад в нашей структуре появились инновационные лаборатории — EPAM Garage, которые мы позже преобразовали в Made Real Lab. Здесь работают сотрудники из разных подразделений, решают интересные задачи, часто на пересечении дизайна, ПО и физических продуктов. Например, крупной фармацевтической компании мы помогаем строить лабораторию тестирования крови. Представьте себе автоматический конвейер размером с баскетбольную площадку, по ­которому одновременно движутся тысячи колбочек по определенному алгоритму и с определенной скоростью. Чтобы решить все проблемы, возникающие на таком проекте, необходимы усилия более ста инженеров разного профиля, программистов, проектных менеджеров.

EPAM часто создает и виртуальные лаборатории — вместе с клиентами для решения их специфических задач. Наши отношения обычно длятся годами, поэтому нам доверяют и приглашают совместно работать над проблемами, которые сложно или невозможно решить самостоятельно.

Внутренняя кухня

Вряд ли компанией, которая ведет тысячи проектов для сотен крупных клиентов, мог бы успешно руководить один человек. Обычно мы принимаем решения распределенно, хотя сейчас централизованного управления стало немного больше.

Когда в штате было несколько сотен сотрудников, мы начали создавать собственную ИТ-платформу — это помогало нам поддерживать бизнес-процессы. За эти годы EPAM проинвестировал в нее тысячи человеко-лет. В итоге компания стала прозрачной — нам легко выяснить, кто из сотрудников имеет нужную компетенцию, найти правильного человека для решения той или иной проблемы. Наша платформа позволяет также измерять «температуру» внутри компании и настроение людей. Мы часто проводим опросы, получаем информацию, которую невозможно выяснить «в лоб», используем предиктивную аналитику. И обязательно встречаемся с людьми лично. С 1997 года я ежемесячно посещаю один из наших центров разработки. Только последние два месяца стали исключением из правила.

У нас есть гибридные или кросс-функциональные команды. В сложном ИТ-проекте должны работать специалисты с разной экспертизой. Если решение принимают только инженеры, бизнес-смысла в нем может не оказаться. Или, скажем, бизнес-подразделения что-то предлагают клиенту, а технологии уже изменились, и задачу можно решить иначе и гораздо дешевле. Поэтому важно избегать «слепых зон»: без понимания полной картины решения становятся неэффективными. Мы создаем команды из консультантов, технологов, архитекторов, программистов и др. Это резко ускоряет процессы и часто позволяет клиентам избежать ненужных финансовых затрат.

Наша мотивационная схема в целом похожа на существующую во многих крупных компаниях — зарплата, бонусы, а также опционы для определенного количества людей. Наш бренд стал достаточно известным, но нам по-прежнему сложно искать сотрудников. Как, впрочем, и таким грандам, как Google или Amazon — это мировая проблема. Значительная часть наших сотрудников работает в странах Восточной Европы и бывшего СССР, поэтому у нас есть преимущество из-за другого уровня компенсации по сравнению с США или Западной Европой. Однако эта разница быстро нивелируется, к тому же все конкуренты имеют доступ к пулу глобальных талантов. Такова рыночная ситуация.

Мы требуем хорошего уровня владения английским языком для основной массы наших сотрудников — в EPAM есть несколько сотен преподавателей иностранных языков, и они работают с полной нагрузкой.

Управленческие практики мы часто изобретаем сами, иногда перенимаем у клиентов. Но рассматриваем ­общепринятые практики с точки зрения нашей специфики и здравого смысла. Подходы, которые работали или не работали в других компаниях, необязательно будут работать или не работать у нас. За всю историю ЕРАМ мы получили массу советов от опытных управленцев и консультантов. Многие из этих советов мы рассматривали, но часто поступали не так, как нам говорили. Как правило, сложившиеся практики обобщают прошлый опыт, который не всегда применим в настоящем и еще меньше в ситуации быстрого роста. Например, когда мы проводили IPO, у нас работали 6—7 тыс. сотрудников в Восточной Европе, но не было глобальных руководителей ни в области HR, ни в сфере маркетинга. С точки зрения традиционной корпоративной структуры мы не соответствовали стандартам, что вызывало вопросы. Но тогда нам это было и не нужно. Наша внутренняя платформа позволяла за пару кликов увидеть, что происходит в компании. Сегодня все иначе: у нас почти 40 тыс. сотрудников, другой уровень рисков, ответственности, непредсказуемости. Теперь есть все глобальные корпоративные структуры, но платформа и сегодня играет ключевую роль.

Вывод из всего этого довольно тривиальный — решения, принимаемые нами в прошлом, необязательно будут правильными сегодня, а рекомендации, которые мы отвергали, могут стать очень полезными в будущем, поэтому имеет смысл еще раз к ним вернуться. Сейчас мы по-прежнему критически относимся к советам, которые нам дают, и очень боимся принимать трафаретные решения. И в будущем планируем поступать так же.

Справка о компании

Компания EPAM Systems основана в США в 1993 году, разрабатывает на заказ программное обеспечение и цифровые платформы, занимается ИТ- и бизнес-консалтингом. Основатели — выходец из Беларуси Аркадий Добкин и его одноклассник в Минске Леонид Лознер. С 2012 года акции EPAM торгуются на NYSE, в апреле 2020 года капитализация составляла более $11 млрд. Офисы расположены более чем в 30 странах, в штате 38 тыс. человек. В 2019 году выручка компании достигла $2,29 млрд. EPAM регулярно входит в список «25 cамых быстрорастущих публичных технологических компаний» Forbes, а также «100 самых быстрорастущих компаний» журнала Fortune.

Выручка EPAM Systems по годам

Записала Юлия Фуколова, старший редактор журнала «HBR Россия».