Почему неопытные гендиректора
так успешны

Поиск лучшего кандидата на пост главы компании советы директоров часто начинают с довольно расплывчатых критериев. Но они осознают главное: дурной выбор испортит им репутацию и повредит акционерам. Так что во многих случаях совет учитывает не только потенциал кандидатов, но и связанные с ними риски: с кем нам будет безопаснее? у кого меньше шанс провала? В результате выбирают, как правило, человека с опытом аналогичной работы. Скажем больше: с 1997 года среди вновь нанятых доля тех, кто уже побывал на высшей должности, выросла вчетверо и составляет сегодня 16%.

В большинстве случаев опыт дает преимущество. Однако новое исследование фирмы по консультированию лидеров и рекрутингу топ-менеджеров Spencer Stuart показывает, что для гендиректоров он может оказаться минусом. Изучив 855 глав компаний из списка S&P 500, назначенных за два десятилетия, ученые выяснили: в среднесрочной и долгосрочной перспективе успешнее последовательно оказываются лидеры без опыта. Именно новички вели компании к высокой отдаче для акционеров (с поправкой на рынок) и меньшей волатильности цены акций. Если один и тот же человек возглавлял одну, а потом другую компанию, в 70% случаев он был эффективнее в первой, чем во второй, и в 60% случаев рост второй был ниже рынка.

В чем же причина отставания многих опытных лидеров? Опросив 50 членов советов директоров и CEO, ученые предположили, что те слишком сильно опираются на прежний опыт, чересчур озабочены урезанием затрат и менее гибки, чем новички (обычно они уделяют больше внимания росту доходов). «Те, кто возглавил компанию впервые, больше думают о долгосрочной перспективе и о балансе прибыльности и роста дохода, что отражается на показателях, — пишут авторы исследования. — Даже если у компании не все гладко, новички думают и об окупаемости капитала, и о росте». Кроме того, гендиректора с опытом остаются в должности в среднем 6 лет, а без опыта — 9 лет (просто потому, что они в среднем моложе).

Отчасти отличия в результатах, по мнению ученых, объясняются разницей мышления. «Во многом полученные результаты были ожидаемы, — утверждает Кэти Антерасян, соруководительница североамериканского направления преемственности гендиректоров в Spencer Stuart. — Мы вот уже десять лет рассказываем советам директоров о том, как важно быть любопытным, адаптивным, гибким и уметь взглянуть на проблему свежим взглядом (а не как обычно)». Вступив в должность в первый раз, считает Кэти, человек скорее будет подходить к задачам нестереотипно.

Преимущества опытных гендиректоров — в связях и доступе к внешним ресурсам и талантам. «Есть еще и фактор быстродействия», — напоминает Клавдий Хильдебранд, глава направления данных и аналитики для гендиректоров в Spencer Stuart. Один гендиректор с опытом в двух компаниях сообщил, что за первые два года во второй успел столько же, сколько за пять в первой. И хотя исследования показывают, что «дважды CEO» слишком сосредотачиваются на сокращении расходов, сам факт фокуса на краткосрочных результатах может оказаться плюсом. «Опытный гендиректор знает, как создавать ценность для акционеров и для Уолл-стрит, как высвободить ресурсы для будущих вложений и как быстро добиться неплохих результатов», — считает Антерасян. Кроме того, отмечают Кэти и Клавдий, если у компании проблемы, совет может предпочесть внешнего опытного управленца непроверенному внутреннему — поэтому часть различий в результатах может быть следствием того, что в сложных условиях чаще нанимают бывалых CEO.

Кроме потери эффективности, у такого выбора есть и еще одно неприятное последствие. Подавляющее большинство крупных компаний возглавляют белые мужчины: среди гендиректоров компаний из списка S&P 500 всего 6% женщин и 10% представителей этнических или расовых меньшинств. Таким образом, ища кандидата среди людей, уже занимавших подобные должности, рекрутеры ограничивают рост разнообразия в руководстве. Склонность выбирать искушенных лидеров, пишут ученые, «представляет собой еще один барьер на пути мало представленных групп».

Как совету директоров использовать полученные данные при планировании преемственности? Прежде чем остановиться на том или ином кандидате, надо четко понять, с какими проблемами он столкнется и какие задачи будут перед ним стоять. Если компании нужен лидер, который, проработав недолго, сумеет урезать затраты и быстро добиться результатов, радующих финансовые рынки, можно предпочесть гендиректора с опытом. Но когда главное — рост доходов и долгосрочная перспектива, стоит обратить внимание на новичка. Если же совет директоров все же рассматривает умудренного опытом кандидата, то, по мнению ученых, стоит организовать «открытое обсуждение того, какой человек нужен фирме, исходя из существующих условий и желаемого результата».

Кроме того, совету стоит оценить, внимателен ли кандидат к тому, что происходит вокруг, и готов ли он браться за незнакомые задачи. Опросив гендиректоров, преуспевших и в первой, и во второй компании, исследователи выяснили: эти люди не действовали по накатанному, а сознательно дистанцировались от своего предыдущего опыта. Избегая воспроизведения прежних решений, они задавали вопросы и искали отличия в сложившихся в новой фирме обстоятельствах.

«Благодаря этому исследованию мы надеемся сдвинуть исходные посылки, — говорит Хильдебранд. — Вместо того, чтобы считать бывалого гендиректора заведомо перспективнее новичка, совет директоров должен рассматривать эти две категории как имеющие разные перспективы: первые дадут эффект в одних условиях, а вторые — в других.

Как бы парадоксально это ни звучало, ученые уверены: в период высокой неопределенности ценность опыта может быть минимальной. «Есть старая пословица: привычка знаниям не замена, — напоминает Антерасян. — Во времена вроде наших намного важнее становится способность разбираться в проблемах, с которыми раньше не сталкивался».

Об исследовании: «Predicting CEO Success: When Potential Outperforms Experience», by Claudius A. Hildebrand, Cathy Anterasian, and Jordan Brugg (рабочий отчет)

НА ПРАКТИКЕ | «ЖАЖДА ВАЖНЕЕ ОПЫТА»

Прежде чем стать в 2002 году генеральным директором Honeywell, Дэвид Коути семь месяцев руководил фирмой TRW, работающей в автомобильной и аэрокосмической сфере. Сам Дэвид считает, что этот срок был слишком мал, чтобы всерьез повлиять на последующее лидерство в Honeywell. Однако в 2017 году, начав готовиться к уходу с поста, Коути задумался о том, какие качества и опыт могли бы повысить шансы его преемника на успех. (Своими выводами он делится в недавно вышедшей книге «Winning Now, Winning Later».) Дэвид Коути рассказал HBR о плюсах и минусах найма главы компании с опытом работы в аналогичной должности. Вот несколько отредактированных выдержек из этого разговора.

Как совету директоров, выбирающему нового гендиректора, относиться к наличию у кандидата опыта?

В целом значение опыта переоценено. Даже при его наличии в самых разных областях человек может не справиться с задачей. Опыт вызывает у совета доверие — но важно понять, есть ли у кандидата жажда значимых перемен. Если человек теряет это чувство, он уже не стремится во всем дойти до самой сути. Жажда намного важнее опыта.

Точно ли неопытные лидеры испытывают эту жажду чаще других?

Если у тебя еще нет громкого имени, ты наверняка будешь сильнее стремиться к свершениям. Когда я принял бразды правления Honeywell, некоторые комментаторы говорили, мол, непонятно, можно ли трансформировать компанию — и даже если можно, справится ли новый лидер. Они подчеркивали, что я был не основным кандидатом на эту роль. Подобные замечания лишь усугубляли во мне жажду действий.

Вас удивил вывод ученых, что наличие предыдущего опыта может повредить результату?

Я бы сформулировал его иначе. Любому лидеру нужно быть открытым ко всем фактам и мнениям и понимать, что всего знать невозможно. Принятие обоснованного решения подобно складыванию пазла: надо правильно подобрать все части, чтобы сложилась нужная картинка. Гендиректор с опытом может заявить: «Это все я уже проходил и знаю, что делать». Такая самоуверенность помешает ему выяснить все детали и услышать окружающих. А ведь задача лидера — оказаться правым в конечном счете, а не вначале. Так что иногда опыт становится помехой.

Вы согласны, что искушенный гендиректор больше акцентируется на урезании затрат и увеличении прибыльности и меньше — на росте?

Меня раздражает это разделение: либо ты думаешь о развитии, либо о производительности. К успеху приводит только все это одновременно. Именно так мы действовали в Honeywell: повысив производительность, получили деньги, которые сделали нас гибче и позволили выдавать хорошие результаты в краткосрочной перспективе и эффективно инвестировать в долгосрочный рост.

Неопытные лидеры обычно моложе зубров. Это можно считать плюсом?

Никто из нас не хочет прослыть сексистом, расистом или эйджистом. Но когда я искал преемника для Honeywell, мне казалось важным, чтобы человек имел возможность проработать на посту не менее 10 лет. Если вы занимаете должность 3—5 лет, то можете не успеть изменить культуру и нацелить ее на нужные вам моменты — особенно в крупной организации. Так что да, среди прочего, мы искали не слишком старого кандидата, чтобы он трудился подольше.

Есть ли какие-то еще факторы, переоцениваемые или недооцениваемые советами директоров?

Всегда хочется понять, какое будущее нас ждет, и выбрать кандидата под него. Но так не бывает. Кто мог предвидеть, например, коронавирус, или теракты 11 сентября, или войну в Ираке? Будущее скрыто от нас. Важнее выбрать того, кто сумеет, если что, сладить с ним.