Мужской клуб на службе
у женщин

Catalyst консультирует компании не один десяток лет. Мы объясняем, как создавать ­социальные сети, организовывать программы наставничества и развивать инициативы, помогающие женщинам продвигаться по службе. О таких проектах много говорят, но среда до сих пор не изменилась настолько, чтобы женщины могли легко занимать руководящие посты.

В США, например, женщины составляют примерно половину рабочей силы страны. Среди руководителей среднего звена и специалистов их чуть больше половины. Тем не менее в выс­шем руководстве и в советах директоров их всего 15%, и этот показатель не меняется. Более того, сохраняется и гендерное неравенство в зарплате. На первых своих должностях после получения степени МВА женщины зарабатывают в среднем на $4600 меньше, чем коллеги-мужчины, и по мере развития их карьеры эта разница увеличивается до $31 000. Если ситуацию пускают на самотек, за 40 лет потери в заработной плате доходят до $431 000.

Исследование Catalyst показывает, что эту проблему можно решить с помощью... мужских клубов. Известно, что деловые отношения часто завязываются на гольф-полях, в закрытых загородных клубах, в vip-ложах стадионов. Женщины зачастую не ­имеют туда доступа, а значит, остаются в стороне от важных деловых сделок и бесед.

Деловая элита принимает решения за закрытыми дверями. Одни кандидаты обходят других — по блату. Те, кто просто вкалывает и не высовывается, клубу не интересны. Главное — наличие покровителя.

Люди, облеченные властью и занимающие видные посты, берут под свое крыло тех, кто перспективен и здорово работает. Они опекают своих протеже­. Следят, чтобы они не остались в тени, когда появляются возможности для продвижения. Защищают их от любителей пакостить исподтишка и рискуют ради них репутацией.

Покровительство — вот что могло бы уравнять шансы женщин и мужчин на получение высших должностей. По данным Catalyst, у женщин чаще бывают наставники, но наставники сотрудников-мужчин занимают более высокие посты и оказывают большую поддержку, — возможно, потому, что протеже-мужчины напоминают им о собственной молодости.

Catalyst выяснила, что наиболее эффективный для женщин способ найти покровителя — расхваливать собственные достижения. Женщины, которые привлекали внимание к своим успехам, быстрее продвигались по службе, были в большей ­степени удовлетворены своей профессиональной жизнью и получали более высокое жалование, чем женщины, пренебрегавшие саморекламой. Только такая стратегия (информировать начальника о своих достижениях, добиваться заслуженного одобрения и просить о повышении) приводила к росту заработной платы.

К сожалению, считается, что дамам себя восхвалять негоже. Такое поведение вызывает неодобрение и порицание. Однако дальновидные компании понимают, что покровителями перспективных сотрудниц должны быть менеджеры высшего звена, большинство из которых — мужчины. В интересах компании обеспечить себя на будущее руководящими кадрами, используя доступный резерв во всем многообразии. Такие фирмы знают, что наиболее вероятная причина недостатка женщин в высших эшелонах власти — разница не столько в дарованиях, сколько в способности к саморекламе, и возлагают ответственность за успех талантливых женщин на руководителей-мужчин.

«Мужской клуб» никуда не денется. Поэтому хорошие руководители должны поставить его на службу женщинам.