Генеральная линия

Российские компании пока не научились воспитывать лидеров, отбирать эффективных гендиректоров и создавать условия для их адаптации. Такой вывод можно сделать после изучения опыта преемственности в крупнейших российских организациях.

Замена СЕО — один из наиболее болезненных процессов для компании, а на российском рынке  — еще и наименее изученный. В 2014 году Talent Equity Institute (исследовательское подразделение компании Ward Howell, которая специализируется на развитии лидерского капитала) провел первое в стране масштабное исследование преемственности СЕО в 160 крупнейших российских компаниях за десять лет, с 2003 по 2014 год. Полученные результаты подтвердили гипотезу, что передача власти в российских компаниях, в отличие от европейских и американских, имеет свою специфику:

• российские компании гораздо реже западных назначают на должность CEO внутренних кандидатов;
• срок работы российских генеральных директоров в два раза меньше, чем у их западных коллег;
• доверие акционеров играет большую роль, чем опыт управленческой работы кандидата и знание им компании;
• четверть российских СЕО имеют опыт работы на госслужбе;
• рынок крупных СЕО в России практически отсутствует — однажды возглавив большую компанию, человеку потом трудно найти сопоставимую должность.

При этом у эффективных российских и западных гендиректоров есть много общего. Как правило, эффективные СЕО моложе, чем в среднем по выборке, они дольше работают в отрасли и пришли в компанию еще до назначения первым лицом. Наконец, они реже меняют работодателей и функциональные направления.

В 2015 и 2016 годах мы собрали свежие данные о смене лидеров в крупнейших российских компаниях. Картина преемственности в целом не изменилась, но появились новые тренды.

За последние два года 40 из 160 компаний нашей выборки сменили генерального директора (ГК «Дикси» сделала это трижды), то есть темпы сменяемости лидеров составляют 12,5% в год. Это умеренный показатель, пик замен мы наблюдали в 2009 году ­— 18%. Возможно, собственники компаний вынесли уроки из не совсем удачного опыта замены в разгар кризисов.

Абсолютный лидер по сменяемости CEO (как в России, так и в мире) ­— телекоммуникационная индустрия. Причина — глубокий структурный кризис отрасли, пережившей бурное развитие в конце 1990-х — начале 2000-х, но не нашедшей новой модели роста. Например,  в «Вымпелкоме» за последние семь лет сменилось шесть гендиректоров, нового назначили в прошлом году после коррупционного скандала. На втором месте по частоте замен — энергетические компании, где пересматривается акционерный контроль, а также ритейл, который почувствовал снижение покупательной способности потребителей.

Наличие нескольких крупных собственников увеличивает вероятность смены лидера. Реже всего СЕО сменяются в частных компаниях с одним крупным акционером, а публичные, в которых в идеале должны быть советы директоров, контролирующие стабильность процесса преемственности, эффективностью в этом отношении не отличаются. Выбор преемника практически всегда остается прерогативой принципалов (собственников).

Удивительную нестабильность менеджмента демонстрируют госкомпании, которые обгоняют частные и публичные по частоте замен руководителей. Почти 80% госкомпаний хотя бы раз сменили первое лицо, а, например, АЛРОСА и «Ростелеком» за последние 13 лет успели по пять раз назначить нового CEO.

Быстрые проводы

Почему происходит смена руководителей? Главной причиной является реструктуризация бизнеса перед IPO или продажей — за десять лет так было в 22% случаев (рекомендация гендиректорам, которые хотят удержаться в своих креслах: опасайтесь крупных покупок и выхода на биржу). На втором месте — смена собственников (18%). Плохие результаты работы компании занимали лишь третью строчку — 16%. Однако в период 2015—2016 годов именно эта причина стала поводом для увольнения СЕО в 43% случаев. Ответственность за плохие показатели в условиях кризиса обычно взваливается на первое лицо. Как отметил руководитель, которому посчастливилось сохранить свою должность, «на растущем рынке все просчеты генерального директора, даже видимые собственнику, прикрыты ростом бизнеса. Сейчас такой роскоши нет».

На Западе СЕО чаще всего уходят по собственному желанию — на пенсию или на новую работу, в России за весь период исследования всего 12% первых лиц покидали свой пост добровольно. Основную часть СЕО либо увольняли (40%), либо оставляли в компании, но понижали в должности (30%). Не имея перспектив занять сопоставимую позицию, гендиректора соглашаются на понижение, предпочитая оставаться в команде крупного собственника.

В среднем CEO в России работают на своем посту три года — очень мало по сравнению с западным рынком, где этот срок составляет 7 лет. Впрочем, если посмотреть на гендиректоров, ушедших в 2015—2016-х, то срок их деятельности увеличился до 4,8 года. При этом 30% CEO, покинувших свои посты в прошлом и позапрошлом году, не проработали и года. У российских генеральных директоров есть очень небольшой срок (около шести месяцев), чтобы получить дальнейший карт-бланш. Дольше всех работают внутренние кандидаты (4,6 года), следом идут так называемые «сетевые» (из структур, принадлежащих собственнику компании), их срок службы составляет 4,25 года. Меньше всех выдерживают внешние кандидаты — всего 3 года.

Первое лицо

В российских компаниях был и остается один из самых низких процентов назначения внутренних кандидатов — 35% в сравнении с 70% и более на развитых рынках. Вероятно, российские компании так и не научились воспитывать лидеров внутри, к тому же от СЕО требуют навыки, которые трудно получить в одной организации.

Внешних кандидатов акционеры привлекают в 32% случаев, но есть отдельная категория организаций, в которых этот процент существенно выше — госкомпании (более 50%). С одной стороны, система развития лидеров в госкомпаниях действительно менее развита, с другой — позиции первых лиц в компаниях с существенной долей госсобственности слишком привлекательны для чиновников и членов семей политической элиты, которые хотят начать карьеру в бизнесе. Недавний пример — экс-советник президента РФ Антон Устинов, который возглавил СК «Согаз».

Помимо внутренних и внешних претендентов в условиях высокой концентрации капитала в руках одних и тех же собственников сформировалась третья категория СЕО — «сетевые» кандидаты, которые составляют около четверти всех назначенцев. В орбите почти каждого крупного собственника, владеющего несколькими бизнесами, есть круг приближенных лиц, которых он может перебрасывать с актива на актив в зависимости от текущих задач и предпочтений. Такие СЕО, как правило, не знают компании, как и внешние кандидаты, но знакомы с собственником и уже продемонстрировали ему свои навыки, подобно внутренним кандидатам.

Стабильной остается категория собственников, возвращающихся к операционному управлению (7—8%). Обычно это происходит в ситуации острого кризиса, как в 2009 году, либо перед продажей бизнеса или выходом на IPO, когда собственник «шлифует» компанию перед представлением ее инвестиционному сообществу. Случаи передачи управления второму поколению собственников — сыновьям или дочерям — крайне редки, мы насчитали всего четыре. Владельцы предпочитают скорее продать компанию, нежели передавать ее по наследству, осознавая опасность и сложность ведения крупного бизнеса в России.

Встречают по одежке

Средний возраст CEO, назначенного в 2015—2016 годах, достиг 47,2 года — в предыдущее десятилетие он составлял 45 лет. Тем не менее, российские гендиректора остаются одними из самых молодых в мире. Во многом это связано с возрастом владельцев бизнеса. У нас одна из самых молодых бизнес-элит — скажем, Олегу Дерипаске 49 лет, Сулейману Керимову — 51. Владельцам проще взаимодействовать с ровесниками, которые не работали в советской среде, легче переучиваются, амбициозны и находятся в хорошей физической форме. Возраст СЕО зависит и от индустрии. Самые молодые руководители — в финансах, самые возрастные — в энергетике. И молодость делу не помеха: средний возраст наиболее эффективных российских СЕО из нашей выборки составляет всего 42 года.

По нашим данным, спрос на экспатов еще не исчерпан. В среднем число СЕО-иностранцев за десятилетие составило 10% (пик пришелся на 2007—2008-е), такие же показатели и в 2015—2016 годах. Большинство иностранцев приглашали в ритейл, относительно новый для России ­бизнес. После кризиса 2008 года, когда иностранные менеджеры не спасли вверенные им компании, поток сократился. Но в 2016-м сразу три крупных игрока — «АвтоВаз», «Дикси» и «Вымпелком» — назначили CEO-экспатов. Правда, в «Дикси» уже расстались с руководителем.

Более 70% российских CEO имеют отраслевой опыт, однако в 2015—2016 годах средний срок отраслевого стажа вырос до 19,1 года по сравнению с 16 годами по выборке в целом. При этом кандидаты стали чаще менять отрасли, более 35% имеют опыт работы в двух и более индустриях.

Еще одна российская особенность — значительная доля государства в бизнесе, которая продолжает увеличиваться, привела к росту числа СЕО, имеющих опыт госслужбы. В среднем за десятилетие таких преемников было около четверти, а в 2015—2016 годах уже треть. Бывших чиновников нанимают на работу не только госкомпании, но и частный бизнес, который пытается получить доступ к административному ресурсу. В этом отношении интересен пример Александра Шевелева, возглавившего в 2016 году головную структуру «Северстали». Проработав 15 лет на одном из предприятий компании, в 2012 году он стал первым заместителем мэра Череповца, годом позже — заместителем губернатора Вологодской области, а вернулся уже генеральным директором «Северсталь-метиз». Возможно, опыт работы в госструктурах сыграл свою роль в назначении его на позицию первого лица (учитывая, что предыдущий СЕО покинул компанию из-за обвинений в даче взяток).

Практически не изменился функциональный опыт преемников: около трети руководителей раньше возглавляли производство, четверть — финансы, 10—15% — коммерческие службы. Примечательно, что в 2015—2016 годах выросло количество CEO, имеющих опыт в консалтинге (7,5% в сравнении с 3% в среднем).

Российские гендиректора чаще меняют места работы, чем их западные коллеги — CEO, возглавившие компании в 2015—2016 годах, до этого поработали в среднем в 4,2 организациях (ранее средний показатель составлял 3,8). Эффективные руководители как в России, так и в мире более стабильны — они работают в среднем в двух компаниях до своего назначения.

Более половины СЕО ранее уже занимали первые позиции, хотя и в меньших по размеру компаниях, за десятилетие таким ­опытом ­обладали не более 25% назначенцев. Опыт работы гендиректором в прошлом необязательно означает полную самостоятельность — во многих российских компаниях первое лицо лишь исполняет решения принципала.  Возможно, это объясняет тот факт, что среди успешных преемников многие не имели опыта работы CEO.

Лучшая замена

Кто из назначенных преемников показал себя самым эффективным? Наилучшие результаты демонстрируют вернувшиеся к управлению собственники (см. график на с. 70), за ними следуют внутренние кандидаты — это совпадает с ситуацией на развитых рынках. Внешние кандидаты отстают с не таким уж большим отрывом. Частично это связано с тем, что в госкомпаниях наибольшую эффективность демонстрируют «варяги», никогда не работавшие ни в компании, ни в индустрии. Мы предполагаем, что именно отсутствие налаженной сети контактов внутри компании и отрасли делает их более открытыми к смене неэффективных команд и заставляет активно изучать отрасль и последние тренды. Яркий пример — Герман Греф в «Сбербанке».

У «сетевых» кандидатов наиболее стабильные показатели — их компании реже добиваются выдающихся результатов, но и реже падают ниже рынка. Доказав свою эффективность на других активах — как правило, более мелких — такие гендиректора видят свою задачу скорее в сохранении стоимости бизнеса, нежели в ее увеличении, поэтому реже запускают масштабные изменения.

Судя по малому количеству внутренних кандидатов, короткому среднему сроку пребывания СЕО у руля и высокому проценту увольнений, российские компании пока не слишком преуспели в поиске и воспитании преемников. Необходимо помнить, что формальные показатели (опыт работы первым лицом, наличие бизнес-образования, срок работы в компании и др.) не являются ключевыми. Гораздо труднее определить, умеет ли преемник налаживать контакты, насколько он вовлекается в деятельность компании и не боится «засучить рукава», способен ли выстроить доверительные отношения с собственником, не потеряв свою самостоятельность и независимость суждений. И, пожалуй, самое главное — сможет ли он сам воспитать себе преемника.