Зачем
корпорациям бунтари

За свою 28-летнюю карьеру Владислав Мартынов сменил много ролей — и стартапы в разных странах мира, и трансформация больших компаний, и работа на стыке прорывных технологий и инноваций. Владислав был сооснователем и CEO нескольких стартапов (YotaPhone — первый телефон с двумя экранами, Iceberg — проект AI-аналитики для хоккея и проч.), руководил подразделением глобальной корпорации (Microsoft), в роли CEO занимался антикризисным управлением международной компании с листингом на Nasdaq (Columbus IT), как советник работал с Ethereum, EtherMail, Azuro, «Норильским никелем», Сбербанком и др.

Вы по духу предприниматель и большую часть карьеры строили собственные компании. Почему крупные корпорации приглашали вас в топ-менеджмент и фактически давали карт-бланш на изменения? Зачем в принципе корпорациям предприниматели в высшем руководстве?

Давайте честно: корпорации зовут предпринимателей, когда у них острый кризис, привычная логика и методы перестают работать. Реже креативных, нестандартно мыслящих и готовых брать ответственность руководителей приглашают для работы «на опережение» — когда есть амбициозная, нетривиальная задача, которую нужно решить в сжатые сроки и в условиях множества неизвестных, то есть компании нужно быстро сделать рывок в новой теме. Например, создать продукт, которого раньше не было, выйти на новый рынок или внедрить новую технологию, перестроить систему управления или собрать новую модель бизнеса с нуля.

И в первом, и во втором случае компания дезориентирована — ситуация выходит из-под контроля, рынки меняются слишком быстро, а конкуренты обгоняют. Собственными силами провести реструктуризацию или запустить полноценное антикризисное управление, чтобы адаптироваться к новой реальности, сложно. Требуется выйти за рамки привычных регламентов и процессов — тех самых правил, которые когда-то давали стабильность, а теперь становятся барьером для изменений.

Когда долго работаешь в одной и той же системе координат, формируются туннельное мышление и зашоренность взгляда. Сложно увидеть проблему, ее корневые причины и признать, что старые подходы больше не работают. Именно тогда нужны люди, которые видят суть проблемы, не боятся говорить о ней честно, не боятся потерять кресло, не «играют в политику», держат фокус только на результате и берут за него ответственность. Это зрелые лидеры, которые могут двигаться вперед, даже в период турбулентности.

Речь всегда про внешних людей?

Чаще всего внутри системы сложно заметить человека, который способен мыслить по-предпринимательски. Он выглядит как нарушитель правил, задает неудобные вопросы, предлагает неочевидные решения. Если в этот момент у компании нет внутренней потребности в смелых шагах, то такого человека либо не услышат, либо потеряют. Иногда акционеры это понимают и дают свободу тем, кто мыслит иначе.

Читать также: Как корпорациям применять «венчурное мышление» в
принятии решений

А вам внутри корпораций каково было? 

Мой первый опыт работы в штаб-квартире Microsoft был для меня сложным, но очень полезным. Это был переход от полной свободы в своем бизнесе к регламентам и внутренней политике. Но это для меня стало мощнейшей точкой роста и в профессиональном, и личностном плане. Корпорация — удивительный организм. Ты можешь быть на очень высокой позиции, но все равно оставаться частью механизма. Чтобы созидать и менять систему, нужно сначала перестать быть винтиком. Стать источником энергии и вдохновения, а не просто исполнителем. И это вопрос твоей внутренней зрелости.

За два года работы в штаб-квартире Microsoft поменялось представление о Билле Гейтсе и Стиве Балмере?

Мы сами себе создаем иллюзию по поводу легендарных предпринимателей. Накладывается, что читали, слышали, смотрели в роликах. Но это восприятие часто ничего общего не имеет с тем, что возникает в личном контакте, когда ты можешь наблюдать человека в контексте ситуации, видишь его реакции.

Например, у Билла Гейтса эмпатия по отношению к людям особо не проявляется, он суховатый, нетерпеливый и ориентирован на результат. Ему важно, чтобы у человека, с которым он взаимодействует, был суперинтеллект. Если нет, он не готов его слушать, тратить на него время. А Стив Балмер — наоборот, человек большого сердца, жизнерадостный и любит людей. Даже если человек ошибается, он об этом скажет, но по-отечески, попытается помочь, подсказать, аккуратно вывести из неловкой ситуации. На совещаниях, где Балмер и Гейтс были вместе, очень четко видно было, насколько они разные. Может быть поэтому они и сошлись, балансируя друг друга.

Чему вас как предпринимателя научила корпорация?

В Microsoft меня поразило качество управленческих процессов: бюджетирование, планирование, постановки целей — все делается быстро, четко, предсказуемо. Это уровень эффективности и цифровой зрелости, которого даже сегодня нет у многих крупных бизнесов.

Но огромная корпорация — это и «госплан»: множество подразделений, конкурирующих за бюджет. И чтобы провести новое решение, нужно получить много согласований. И вот здесь предпринимательское мышление становится уникальным преимуществом.

Передо мной была поставлена задача — создать новую партнерскую программу, чтобы разработчики переходили с Linux на Microsoft. Я придумал сервис-мэтчмейкинг, который автоматически соединял бы разработчиков с потенциальными партнерами и клиентами, — такая помощь в дополнительных продажах могла стать сильным стимулом работы с Microsoft.

Оставалось несколько месяцев до годовой партнерской конференции, чтобы успеть разработать и анонсировать сервис. Отдел, который внутри Microsoft занимается подобными системами, оценил срок разработки в 2 года, бюджет в $3 млн. Я нашел внешнего поставщика, готового все сделать за 4 месяца и $100 000. И на очередном совещании в присутствии Стива Балмера доказывал, что стоит попробовать новый способ работы. Спор с руководителем внутренней разработки был достаточно эмоциональным. Балмер в итоге сказал: «Если получится — отлично. Если нет — уволишься». Мы сделали сервис и создали прецедент. Инновации в корпорации возможны, если ты готов взять на себя ответственность.

Стив Балмер, Владислав Мартынов, Билл Гейтс / Фото: из личного архива

Что, кроме готовности брать ответственность, нужно лидеру — неважно, предпринимателю или топ-менеджеру, — чтобы запускать новые продукты, выходить на новые рынки?

Во-первых, должна быть вера в продуктовую идею — ощущение «я не могу не заниматься этим», и такое предвкушение «будет круто, когда мы это создадим». У меня лично в такие моменты появляются беспокойство и тревога, если я представлю будущее, где я этим не занимаюсь. Во-вторых, вера в себя, в то, что справишься. А потом уже упорство. Когда ты вошел в процесс реализации идеи, возникает много нюансов, которые влияют на успех. Например, не получилось уговорить поставщика технологии, без которой не создать продукт. Важно не сдаться, снова пробовать, искать альтернативы: например, конкурента того поставщика или способ переделать продукт.

Можете на кейсе создания двухдисплейного смартфона YotaPhone — проекта, где вы были и миноритарием, и CEO, привести примеры?

У нас было три критических поставщика, без которых телефон бы не состоялся. Один из них — поставщик процессоров, чипсетов телефона (основная интегральная схема, которая управляет всеми функциями смартфона — прим. ред.). Самым крупным поставщиком на тот момент в мире была американская компания Qualcomm.

Мы пришли с заказом на 10 000 телефонов. Нам ответили, что минимальный заказ — миллион устройств, при этом надо получить лицензии, работать с сертифицированной фабрикой. А нам еще нужно было, чтобы они подключили свою инженерную команду и помогли модифицировать работу процессора. Это большие затраты. И нам отказали на уровне европейской штаб-квартиры Qualcomm.

Я был готов на все, чтобы получить этот процессор. Мне было необходимо идти дальше и рассказать историю про наш продукт акционеру Qualcomm. Оставалось только придумать, как до него добраться.

Председателем совета директоров на тот момент был Пол Джейкобс, сын основателя Qualcomm. Я понимал: небольшой размер партии смутит и его, поэтому тщательно исследовал, что для него важно. Оказалось, он мечтал, чтобы Qualcomm воспринималась как компания, которая делает инновации не только на уровне глубокой инженерной разработки, но и на уровне продукта.

Я также выяснил, что ему важен имидж инноватора в Америке. Ради этой цели он тратил огромные средства, построил фабрику по производству экранов на основе цветных электронных чернил. И ему важно выйти в Россию. Все совпало, у меня появилась «речевка» — четкое ценностное предложение, которое можно донести ему за минуту. Во-первых, YotaPhone покажет, как созданный компанией цветной экран работает. Во-вторых, я могу помочь выйти на российский рынок, потому что есть аффилированность с оператором Yota. В-третьих, весь американский истеблишмент, включая отца, убедится, что компания трансформируется.

Остался технический вопрос — как встретиться с Джейкобсом. Пришлось пойти на авантюру, но в итоге я все же оказался на вечерней прогулке на яхте для особо важных гостей в рамках партнерского форума Qualcomm в Турции. Пробился к Полу и за 10 секунд преподнес все плюсы YotaPhone. Но единственное, говорю, экран пока черно-белый, а я слышал, вы делаете цветной, было бы классно посотрудничать. Он взял прототип в руки, ему понравилось. Спросил, что требуется, и тут же кому-то рядом поручил нам помочь.

С E Ink (производитель дисплеев на основе электронных чернил — прим. ред.) была другая история — но мы тоже проявили нестандартный подход, чтобы найти проводника и союзника внутри компании.

Нестандартное решение не сможет принять функциональный менеджер, над которым довлеют KPI и культура, где риск не приветствуется.

Для убеждения партнеров такого уровня важны не только рациональные аргументы, но и эмоциональный интеллект. Тогда еще про него столько не говорили в России. Где-то этому учились специально?

Нет, это состояние души, оно либо есть, либо нет. Когда ты занимаешься тем, что ты любишь, у тебя горят глаза, от тебя исходит энергия, чего остро всем не хватает. Особенно людям, которые достигли вершин, как Пол Джейкобс или Стив Возняк, который наш телефон даже на своих выступлениях несколько раз показывал. Они шли достаточно сложным путем до вершин. И когда они видят человека, у которого горят глаза, чувствуют светлые человеческие эмоции, они хотят взаимодействовать, даже если цифры дают повод для сомнения.

Если ты приходишь продавать проект и убеждать людей просто с цифрами, такого эффекта не будет. Люди подключаются на энергию.

Давайте про другое эмоциональное состояние поговорим. В 2014 году планы вывести российский смартфон на мировой рынок пришлось пересматривать. Что вы тогда проживали?

Весь проект был как «американские горки». То о нас весь мир говорит после выставки в Лас-Вегасе, то мы в предбанкротном состоянии. То Стив Возник узнал про нас, то фабрика сорвала сроки. Но, несмотря на эту волатильность, мы поступательно двигались к успеху.

Вторая модель получилась, какой мы хотели. Подписаны были контракты с мировыми операторами мобильной связи — Vodafone, AT&T, Virgin Mobile. Они заказали около 300 000 устройств. Удалось договориться с инвестиционным фондом из Канады, где сооснователями были бывшие сотрудники BlackBerry. Но тут случился 2014 год. После новостей о малайзийском «боинге» первыми позвонили потенциальные инвесторы, а потом и все операторы связи — проект нравится, но вынуждены прекратить сотрудничество.

Это был шок, я реально не знал, что делать. Довел до конца мероприятия по запуску в Лондоне, Москве, Берлине. А дальше надо принимать какие-то решения. Перед сингапурской фабрикой долг $100 млн за предзаказанные телефоны, зарплаты нечем платить.

Я, честно говоря, был в ступоре, не мог придумать выход из ситуации. Уехал на неделю в монастырь Саввы Освященного в Палестине — к своему другу, талантливому программисту, который со мной работал в предыдущем бизнесе, а потом стал монахом. Это помогло мне избавиться от шума, вернуть веру в себя. Сразу пришло много идей. Они были очевидны, но в стрессе не всплывали. Я вернулся с четким пониманием, как именно мы разворачиваемся на восток.

Но сотрудников все равно нужно было увольнять. Как это объявляли? И что посоветовали бы из своего опыта руководителям, которым нужно говорить командам, когда то или иное направление сворачивается?

Важно сделать это вовремя. И в правильном состоянии, в правильном формате. Просто объявить, что бонусов никто не получит, часть из вас уволим — неправильно. Желательно быть максимально открытым с командой на протяжении всего процесса работы над проектом.

Важно говорить с искренней эмпатией. Быть честным и не лукавить. Понимать, что за каждым человеком стоит своя история, какие-то мечты, какие-то планы и ты сейчас меняешь его парадигму. Для большинства YotaPhone был не просто работой — это была их жизнь. Надо было объяснить, что мы все старались, но произошли события вне зоны нашего контроля. Донести свой план действий — он у меня на тот момент уже был. И дать надежду. Я честно обрисовал, что нужно заново запустить проект, это потребует невероятного уровня усилий. Но если все получится, я с радостью верну всех, кто вынужден будет сейчас уйти в другие компании.

Ключевые люди остались, несмотря на снижение зарплат и переезд в скромный офис. Финские разработчики, которым важна была идея, согласились несколько месяцев работать бесплатно.

Мы развернули весть проект на Китай. У меня проявился тогда азарт, как у игрока: а смогу ли я дать вторую жизнь проекту? Когда наш президент на камеру подарил YotaPhone Си Цзиньпину, мы стали звездами Baidu, появился инвестор, я подписал контракт с дистрибутором, продажи пошли. На подходе была третья модель — супертонкая, серебристая. Но наша стратегия дальнейшего развития продукта разошлась с видением нового инвестора, он хотел выпускать бюджетную модель и только для китайского рынка. Китайцы в итоге выкупили 100% проекта. Было ощущение, что полет оборвался.

Владислав Мартынов, Стив Возняк, Виталик Бутерин / Фото: из личного архива

И как вы справились с этим ощущением потери?

Мне повезло. Виталик Бутерин, сын друга, с которым мы сделали не один бизнес, решил создать блокчейн-сеть Ethereum. Я начал потихонечку разбираться и понимать, какая это мощная штука. По сути, создается следующая версия интернета, децентрализованного интернета, которая меняет огромное количество процессов во взаимодействии людей друг с другом, государств, бизнесов. Меня сильно увлек масштаб изменений, которые несет эта технология. И это компенсировало ощущение потери.

Вы говорили, что для бизнеса случились три технологических волны. Блокчейн туда входит?

Да, за почти 30 лет моей профессиональной деятельности блокчейн — третья волна. Первая была в 1995—1998 годах, шаг от бумажной бухгалтерии к автоматизации процессов для российского бизнеса был революцией. Это были решения на основе серверов (ERP, CRM и т.п.). Вторая волна — в 2004—2005 годах — уход в облако, когда появились SaaS-приложения. Третье серьезное изменение — как раз появление приложений на основе блокчейна и чуть позже искусственного интеллекта.

ИИ — четвертое изменение, получается?

Если объединить блокчейн и ИИ, то это более сильная трансфункционная революция. Они помогают друг другу. Блокчейн-приложения без ИИ интуитивно непонятны, с помощью ИИ они в скором будущем получат массовую адаптацию. А в случае с ИИ блокчейн может помочь решить проблему мощного электропотребления, распределив работу на множество компьютеров, а также обеспечить прозрачность и объективность выдаваемых данных для пользователей ИИ.

Мы стремительно идем в цифровой мир. Если он централизованный, то легко управлять и манипулировать людьми. Это проявляется уже сейчас через соцсети и ИИ. Когда люди начнут подключать себе в мозг чипы, то важно понимать, по каким алгоритмам работает чип и у кого кнопка. Лучший вариант — ни у кого конкретного. Блокчейн дает такую возможность, так как все протоколы и правила игры понятны. Никто не может вмешаться и изменить алгоритмы.