Как корпорациям применять «венчурное мышление» в принятии решений | Большие Идеи

・ Принятие решений

Как корпорациям применять «венчурное мышление» в
принятии решений

Авторы: Илья Стребулаев , Алекс Дэнг

Как корпорациям применять «венчурное мышление» в принятии решений
Фото: Penguin Books

читайте также

«Harvard Business Review — Россия» №129: самое интересное

Редакция «HBR — Россия»

Пагубная определенность

Зиттрейн Джонатан

Женский вопрос

Семь возрастов руководителя

Уоррен Беннис

Венчурные инвесторы — это невидимая рука, управляющая большинством инновационных компаний, которые нас окружают. По данным исследований, (проведенных профессором прямых инвестиций и финансов в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета Ильей Стребулаевым — прим. ред. «Большие идеи»), именно благодаря венчурным капиталистам (VC) была создана каждая пятая из 300 ныне существующих крупнейших американских акционерных компаний. 


Венчурные капиталисты сыграли критически важную роль в развитии интернета, революции в сфере мобильных устройств, а сейчас и в развитии всех видов искусственного интеллекта. Apple, Google, Moderna, Netflix, Airbnb, OpenAI, Salesforce, Tesla, Uber и Zoom — компании, которые перевернули целые индустрии. Хотя поначалу у них было меньше ресурсов, поддержки и опыта, чем у их солидных, успешных, не испытывающих проблем с ликвидностью конкурентов. 


Все эти фирмы в теории могли бы появиться благодаря какой-нибудь известной корпорации — но все их создали и профинансировали VC. По нашим оценкам, три четверти крупнейших американских компаний, основанных за последние пятьдесят лет, сейчас не существовали бы или не достигли своих текущих масштабов, если бы не поддержка со стороны венчурных капиталистов.


И вот вопрос: почему? Почему у маленьких и быстро реагирующих венчурных фирм из Кремниевой долины, Берлина и Пекина так хорошо получается находить и финансировать стартапы, которые достигают невероятного успеха и задают тренды инноваций? Какие навыки есть у венчурных фирм, но нет у опытных и могущественных корпораций? И, что еще важнее, можно ли копировать эти навыки?


За последние десять лет мы изучили стратегии наиболее успешных венчурных инвесторов и проанализировали то, как они принимают решения. Мы опросили сотни руководителей венчурных фирм. Мы также изучили деятельность корпораций, провели множество экспериментов, посвященных принятию решений, и работали с многими фирмами в сфере корпоративных инноваций и венчурной деятельности.

Мы обнаружили, что успешные VC принимают решения не так, как традиционные корпорации: у них есть то, что мы называем «венчурное мышление». 


Одной из его отличительных признаков является высокая терпимость к неудачам: VC рассчитывают на то, что до 80% их инвестиций не выстрелят. Эта черта является ключевой особенностью венчурной бизнес-модели, а не ее недостатком. Инвестиционная венчурная модель строится на предположении, что даже если 19 из 20 стартапов потерпят крах, один сорвет джекпот и не только покроет убытки от всех провальных инвестиций, но и принесет прибыль. Иными словами, важен джекпот, а провалы не имеют значения.

Венчурные инвесторы не защищают капитал от неудач и убытков. Они боятся упустить возможность, которая может изменить судьбу одной компании или даже целого сектора. 


Как сказал нам Алекс Рэмпелл из Andreessen Horowitz (a16z): «В мире VC ошибки от бездействия наносят больший урон, чем ошибки от действий». Похожие мысли высказал Билл Герли из Benchmark Capital: «Если вы инвестировали в проект и он провалился, то вы потеряли некую сумму денег. А если вы проглядели Google, то потеряли в десять тысяч раз больше». VC ищут не усредненные, а выдающиеся проекты.

Руководителям больших компаний крайне важно понять, как действуют венчурные капиталисты. Стратегия постоянного, постепенного роста верой и правдой служила корпорациям в течение многих десятилетий, но эра стабильности и непрерывности подходит к концу. Срок жизни компаний резко сократился: на данный момент сохранилась лишь шестая часть компаний, которые вошли в список Fortune 500 1955 года. В конце 1970-х фирмы, входящие в список S&P 500, в среднем находились в нем 35 лет; к 2019 году этот показатель сократился до 20 лет. Благодаря стремительному развитию технологий стартапы могут перевернуть ситуацию даже в самой стабильной индустрии.

В данный момент существуют совсем немного компаний, которым не угрожает подрыв. Часто фирмы с солидной репутацией вынуждены напрямую конкурировать с быстро развивающимися новичками, которые получили поддержку венчурных инвесторов и позаимствовали их подход к принятию решений и отношение к инновациям.

Наши исследования показали, что для венчурного мышления свойственны несколько ключевых принципов: «личность лучше группы», «разногласия лучше консенсуса», «исключения лучше догмы» и «гибкость лучше бюрократии». Руководствуясь этими принципами, венчурные капиталисты ускоряют процесс принятия решений и не дают групповому мышлению затормозить использование нестандартных возможностей. В этой статье мы помогаем понять, как и когда «старым» компаниям следует использовать «венчурное мышление», чтобы стимулировать инновации — и выжить.


Когда стоит задействовать «венчурное мышление»

Девиз венчурных капиталистов — «привыкни к поражениям», но солидным корпорациям нужен более стратегический подход к рискованным операциям. У них есть операционная деятельность, которую нужно защищать, и крупная фирма не может «пойти ва-банк», поставив все на одну идею. Простое правило: если компания принимает стандартные решения в предсказуемой среде, венчурное мышление не нужно. Но в условиях неопределенности и нестабильности корпорации должны думать как VC и быть готовыми к смелым решениям.

Предположим, что компания планирует выпустить модифицированную версию уже существующего продукта или оценивает целесообразность расширения шахты. Уровень неопределенности в подобных инициативах сравнительно низкий, базовые предположения действуют на основе линейных, а не экспоненциальных законов, и дисконтированный поток денежных средств легко рассчитать. Таким образом, принципы венчурного мышления, которые основаны на том, чтобы сомневаться во всем, не являются необходимыми и даже полезными.

Напротив, предположим, что компания разрабатывает радикально новый продукт или услугу, перераспределяет бюджет между традиционным маркетингом и кампаниями в интернете и соцсетях или собирается приобрести цифровой стартап, чтобы защититься от «подрывников» (disruptors — прим. ред.). Подобные рискованные решения обладают огромным потенциалом — но традиционные корпорации часто отказываются от них, поскольку для принятия таких решений сложно создать консенсус среди руководителей отделов и акционеров. Именно в таких ситуациях корпорации должны проявить бесстрашие, или, как сказал нам Рэмпелл, «убежденность должна победить консенсус».

В венчурной фирме Greylock Partners, которая инвестировала в Airbnb, Coinbase, Facebook и многие другие компании, партнеры могут разойтись во мнениях, но все равно поверить одному партнеру, который настаивает на необходимости заключить сделку. Вероятно, это правило привело к успеху Airbnb: Рид Хоффман в своем подкасте говорил — его коллеги-инвесторы были против этой идеи. Понимая, что единогласное одобрение часто является признаком того, что идея банальна, он настоял на своем.

Конечно, уровень осторожности, который должен быть у корпораций, зависит от объема инвестиций. Это верно даже для венчурных фирм. Если уровень вовлеченности очень высок, венчурные инвесторы повышают необходимый уровень консенсуса. В знаменитой венчурной фирме Founders Fund партнеры могут сами инвестировать в небольшие проекты, которые часто находятся на самых ранних этапах развития и поэтому являются наиболее неопределенными. Для этого всего два партнера должны быть убеждены в том, что идея является многообещающей. Однако если размер инвестиций растет, число партнеров, которые должны одобрить проект, также увеличивается. Но единогласное решение не требуется — даже самые большие проекты могут стартовать, получив одобрение всего пяти из семи партнеров.

Руководители корпораций должны помнить о том, что нельзя ставить все на один проект. Даже венчурные капиталисты обычно распределяют капитал между несколькими идеями и создают систему сдержек и противовесов. Поэтому руководители должны заручиться поддержкой коллег, проверив идею в небольшом проекте или найдя других сторонников в рядах компании.

Теперь давайте более подробно рассмотрим принципы, с помощью которых руководство может интегрировать венчурное мышление в свою организацию.

Личность лучше группы

VC ищут противоречивые идеи, потому что именно они приносят большую прибыль. Они понимают, что только один человек способен осознать потенциал той или иной идеи, — и его необходимо выслушать. Вот почему VC так много внимания уделяют созданию среды, в которой каждый человек может выразить свои соображения и поделиться альтернативной точкой зрения. В успешных венчурных фирмах большинство не подавляет отдельных людей.

Однако просто заявлять об этом принципе — даже громко — недостаточно. Необходимы особые механизмы и процессы, поскольку без них группы часто почти сразу объединяются вокруг одной идеи, даже не замечая этого. Этот хорошо известный феномен особенно часто встречается в больших корпорациях.

Один из авторов этой статьи — Илья Стребулаев — читает в Стэнфорде курс, на котором быстрое совпадение мнений происходит регулярно. Студентов делят на «венчурные партнерства» и их просят решить, стоит ли вкладывать деньги в несколько реально существующих стартапов. Эти стартапы находятся на этапе фандрайзинга, поэтому никто не знает, добьются ли они успеха в итоге или нет. Студенты изучают карточки с предложениями, расспрашивают основателей, проводят дью-дилидженс, а затем обсуждают со своими командами, какие стартапы они хотят финансировать. В 90% случаев с принятым решением соглашаются все шесть членов команды. Даже когда отдельные участники выдвигают контраргументы, от них обычно отмахиваются — и все остальные быстро приходят к консенсусу.

Когда объявляют результаты, всех ждет сюрприз. Группы почти всегда разделяются на две равные части: половина команд считает, что стартап наверняка выиграет, а вторая уверена, что он провалится. Узнав результаты, студенты понимают, что они, возможно, проигнорировали другие точки зрения и слишком быстро создали консенсус.

Отличаются ли опытные руководители от MBA-студентов? Во время пандемии COVID-19 наши семинары по корпоративным инновациям переместились в Zoom, и у нас появилась уникальная возможность изучить процесс принятия решений в больших компаниях. Эта виртуальная среда позволила нам войти в переговорные комнаты и наблюдать за дискуссиями. И мы заметили, что дискуссии проходят по одной и той же схеме: команды быстро принимают решения, особенно если на них влияет руководитель или человек, которого они считают экспертом.

О том, какую опасность представляет групповое мышление, нам известно с 1972 года, когда Ирвинг Дженис опубликовал свое фундаментальное исследование, посвященное военным катастрофам. С тех пор социальные психологи, например Даниэль Канеман, изучали различные методы, которые позволяют улучшить групповое принятие решений. Но преодолеть групповое мышление нелегко, и большинству компаний не удалось решить эту головоломку. Чтобы не попасть в эту ловушку, VC применяют три тактических приема.


Не увеличивайте команду. Во многие венчурные партнерства входят всего три-пять человек. Даже если добавить к ним младших членов, команды все равно остаются небольшими и неформальными. Этот подход часто используют технологические компании. Примером может служить Amazon, где совещания, в которых участвует более 10 человек, — большая редкость. Общение в маленьких группах происходит быстрее и четче, а уровень ответственности в них выше. Подобный подход не только позволяет упростить процесс принятия решений, но дает возможность выслушать и оценить разные точки зрения, что критически важно для инновационных проектов.

Просите отзывы от команды заранее. Многие венчурные фирмы, такие как Emergence, которая одна из первых вложила средства в Zoom, просят членов команды поделиться своим мнением об инвестиционной возможности еще до начала совещания. Каждый участник читает инвестиционный меморандум заранее и излагает свое мнение о нем независимо от остальных. Эта стратегия применима не только к решениям о том, куда инвестировать. По правилам Google, члены комитета, беседующие с претендентами на вакансии, записывают свое мнение о каждом кандидате независимо друг от друга, еще до коллективного обсуждения кандидатов на вакансию. Чтобы еще больше устранить предубеждения, в некоторых венчурных фирмах участники совещания пишут свое мнение не только заранее, но и анонимно. И когда все получают отзывы перед началом дискуссии, они все еще не знают, какого мнения придерживается старший партнер.

Младшие говорят первыми. Младшие сотрудники инвестиционной команды часто проводят львиную долю исследований — говорят с клиентами, добывают информацию, анализируют рынок, подготавливают инвестиционный меморандум. Поэтому они обладают уникальными знаниями о многих аспектах сделки, и нужно поддерживать их в стремлении поделиться этой информацией. Если компания хочет взглянуть на клиента под новым углом зрения, ей следует приглашать младших сотрудников на совещания к руководителям. Именно так поступили Gucci и AccorHotels: они создали «теневые советы» из миллениалов, чтобы стать ближе к своим клиентам.

Позволив младшим сотрудникам выступить первыми, вы также сможете изменить сложившуюся расстановку сил. К человеку, который занимает самую высокую должность, обычно прислушиваются, с ним считаются, поэтому лучше всего, если руководители позволят говорить другим — и на заседании совета директоров, и на совещании венчурных инвесторов, и в Овальном кабинете. «Вы — босс. Вы говорите последним» — так советует Джефф Безос, основатель компании Amazon, которая тоже получила финансирование от VC. Безос использует лучшие методы работы венчурных инвесторов в Amazon: «Сначала должны выступить другие люди, чтобы их мнение не влияло на вас».

Внедрив эти три правила, вы повысите шансы на то, что все участники совещания будут услышаны. Но это только первый шаг. Кроме того, вы должны снизить свои ожидания относительно того, что вам удастся договориться.

Разногласия лучше консенсуса

Как эффективность венчурных капиталистов, которые допускают разногласия относительно инвестиций, соотносится с результатами тех, кому нужно единогласное одобрение? Илья и его коллеги изучили 700 венчурных фирм и измерили долю, которую составляют в их портфеле компании, вышедшие на фондовый рынок (а это ключевой индикатор успеха), — и обнаружили, что фонды с большим количеством публичных компаний в портфеле с меньшей вероятностью придерживаются правила о единогласном одобрении решений. Те фирмы, где требовалось единодушное одобрение, часто показывали не такие хорошие результаты, особенно в крайне неопределенных средах, в которых много неизвестных факторов. Исследования показали, что если инвесторы не заставляют себя договариваться, то фирмы, в которые они инвестируют, часто действуют более эффективно, чем остальные.

Корпорации, в отличие от венчурных фирм, склонны искать консенсус. Всем известны истории о том, как мучительно долго идет процесс принятия решений в крупных компаниях. В британской радиовещательной корпорации BBC, например, для принятия большинства решений требуется шесть или более совещаний. В компании Mattel при предыдущем руководстве регулярно проводились совещания, в ходе которых показывались сотни слайдов.

Чтобы развить венчурное мышление, руководители компаний должны понять два конкретных механизма, которые входят в «комплект инструментов» венчурных капиталистов.

Назначьте «адвоката дьявола». Чтобы противоположные точки зрения точно были услышаны, многие венчурные фонды назначают одного человека или даже небольшую команду на роль спорщика. Например, a16z часто создает «красную команду», которой поручено выдвигать доводы против заключения сделки. Похожим образом действует Уоррен Баффетт, когда обдумывает самые крупные приобретения Berkshire Hathaway. Он нанимает двух советников: один из них поддерживает вложение средств в проект, а другой — выступает против него. Допуская разногласия, компании следят за тем, чтобы спорные  идеи были всесторонне изучены.

Применяйте правило «консенсус минус x». Чтобы еще сильнее стимулировать сдвиг в мировоззрении, создавайте среду, в которой участники дискуссии готовы к тому, что в ходе принятия решений останется определенный уровень неразрешенных противоречий. У многих венчурных фирм есть та или иная версия правила «консенсус минус один» или «консенсус минус два»: в соответствии с этим правилом решение принимается даже в том случае, если одного-двух скептиков не удалось убедить — если только сторонники идеи настроены достаточно оптимистично.

В фирме Venrock, которая инвестировала в Intel, Apple и DoubleClick, партнеры проводят оживленные дискуссии по каждой сделке, а затем партнер, который предложил идею, принимает решение единолично. «Наши инвесторы постоянно меня спрашивают: “Как работает ваш инвестиционный комитет?” — сказал нам Брайан Робертс, один из партнеров Venrock. — А у нас его нет. Никаких голосований. Вообще». Каждый партнер излагает свое видение, ставит под сомнение аргументы ведущего партнера и играет роль адвоката дьявола. Но в итоге решение принимает только один партнер.

Если никто не оспаривает решение и не говорит о ключевых проблемах, это может означать, что люди в вашей компании недостаточно мотивированы задавать непростые вопросы. Молчание не всегда означает согласие; напротив, оно может быть предвестником катастрофы. Альфред Слоун, президент General Motors, однажды на совещании спросил: «Джентльмены, полагаю, все согласны с данным решением?» Не услышав возражений, он добавил: «Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение до следующего совещания, чтобы у нас было время подумать над возражениями». Он понимал, что отсутствие возражений — возможно, самый тревожный знак.

Исключения лучше догмы

Если молчание возникает слишком часто, то, вероятно, настало время пересмотреть правила и ввести больше исключений. Даже когда идею отвергли, VC не запрещают людям искать способы, которые позволяют не рубить ее на корню. Чтобы закрепить веру в исключения из правил, венчурные капиталисты постоянно применяют два метода.

Поощряйте поиск альтернативных путей. Zoom, возможно, никогда бы не стал частью нашей повседневной жизни, если бы одна венчурная фирма не решила, что у правил должны быть исключения. Компания Qualcomm Ventures — один из первых инвесторов, инвестировавших в Zoom, поначалу отказалась вкладываться в этот стартап. Более половины членов команды решили, что это слишком сомнительный и рискованный проект, ведь в сфере телеконференций уже работали Cisco, Skype и Google. Однако в команде Qualcomm были три человека, уверенных в успехе проекта, — Наградш Кашьяп, Патрик Эгген и Сачин Дешпанде. Они воспользовались обходным путем, который позволил им сделать относительно небольшую начальную инвестицию, не требовавшую одобрения всей команды.

Точно так же компания, запустившая PowerPoint, возможно, не стала бы успешной, если бы не Дик Крамлич. Его коллеги по венчурной фирме NEA отказались выделить дополнительное финансирование компании, которая создала этот инструмент. Но NEA, нарушив свои правила, позволила Крамличу вложить в компанию свои собственные средства. Это был рискованный шаг, но когда в 1987 году Microsoft приобрела невероятно успешную компанию, для Крамлича и для NEA все закончилось совсем не плохо.

Установите правило «анти-вето». Когда Кашьяп покинул Qualcomm Ventures и создал M12, венчурное подразделение Microsoft, он лишил себя права вето. Он поощрял команду идти наперекор его мнению и инвестировать в проекты, которые ему не нравились. Кашьяп не мог блокировать решения, однако он оставил за собой право вкладывать средства в проект даже в том случае, если все были против этого. Подобное право он назвал «анти-вето». 


Он поступил так, чтобы облегчить финансирование нестандартных проектов. Возьмем, к примеру, инвестиции M12 в Kahoot, обучающую платформу, в которой процесс обучения тесно связан с играми. Многие отнеслись к ней скептически, и команда проголосовала против проекта. Но Кашьяп все равно вложился в него, а когда в 2021 году Kahoot вышла на IPO, прибыль от этой сделки превысила поступления от всех инвестиций, которые M12 сделала в том году.

Подобная практика также сыграла ключевую роль в успехе Venrock, где каждый партнер может инвестировать средства, даже если все остальные партнеры настроены скептически. Если бы не это правило, то Dollar Shave Club, успешная компания, которая производит товары для ухода за собой, возможно, сейчас бы не существовала. Вот как объясняет подобный подход Николас Соваж из TDK Ventures: «Мы работаем не со средними показателями, а с экстремальными, — сказал он нам. — По-настоящему инновационные идеи и компании почти всегда нестандартные. Поэтому, чтобы не упустить их, никто из нас — в том числе я — не имеет право налагать вето на решения наших директоров по инвестициям».

Гибкость лучше бюрократии

Для основателя стартапа нет ничего хуже, как несколько месяцев ждать ответа от венчурных инвесторов. А для VC — увидеть, как выгодная сделка уплывает в руки конкурентов, которые действовали быстрее. Поэтому умные венчурные инвесторы сделали свои процессы супергибкими. Например, компания FJ Labs не обещает инвестировать средства в вашу идею (действительно, 97% проектов отвергаются), но гарантирует, что даст вам ответ в течение двух недель. Благодаря тому, что она действует так быстро, она смогла вложить средства в Coupang и Rappi, приложения, которые очень популярны в Корее и Южной Америке соответственно.

Наш опыт говорит о том, что подобные решения в «традиционных» фирмах принимаются за несколько месяцев и требуют участия множества людей из разных отделов. Бюрократия вызывает паралич принятия решений, а в сфере инноваций неторопливость и нерешительность — это смертный приговор. Посмотрим, например, на IBM и на ее филиал, занимающийся инновациями, —Fireworks Partners. Этот фонд был создан с большой помпой, но не просуществовал и трех лет. Джош Лернер из Гарвардской школы бизнеса обнаружил удивительный факт: некоторые из первых инвестиционных возможностей, предложенных фонду, все еще проходили рассмотрение в IBM уже после того, как корпорация закрыла проект Fireworks.

Как излечиться от «аналитического паралича»? У VC есть три ответа.

Устанавливайте амбициозные сроки. Единственный способ проверить, взлетит ли идея или нет, — это испытать ее. Месяцы, потраченные на обсуждение возможных вариантов, не приведут к значительному снижению рисков. NFX, фирма из Кремниевой долины, вложившая средства в компании DoorDash, Lyft и Trulia, действует особенно быстро. На своем сайте она обещает первоначальный ответ в течение четырех рабочих дней; решение — в течение девяти дней; деньги в банке — через три недели. Обратите внимание: NFX, как и другие венчурные фирмы, не утверждает, что в любом случае доведет проект до конца. Она быстро заходит в проект, выписывая первый (и довольно часто —  большой) чек, но оставляет за собой право выйти из проекта на дальнейших стадиях инвестирования. 


Разумеется, скорость не гарантирует положительного решения. По данным исследования, проведенным Ильей, в среднем VC заключают сделку только по одному из 101 рассмотренного предложения. Но даже если вы разборчивы, это не значит, что вы можете действовать медленно.

Представьте себе, как подобная скорость может трансформировать корпорации. Илья и его коллега из Стэнфорда Аманда Ванг изучили более 160 венчурных подразделений больших корпораций. Общее настроение выразил один из опрошенных: «Если бы мы должны были рассмотреть совершенно новое предложение всего за шесть недель… Я бы не стал портить нашу репутацию, притворяясь, что мы сможем это сделать. Я бы сказал: “Этот проект не для нас”». Медлительность — одна из причин, по которым многие лучшие стартапы не обращаются в венчурные отделения больших корпораций — и по которым многие инвестиционные подразделения больших компаний не доживают до своего пятого дня рождения.

Может показаться, что венчурные фонды более гибкие из-за относительно небольших размеров, однако даже очень большие компании могут действовать быстро. «Макдональдс» вывел на рынок услугу мгновенной доставки всего за несколько недель, когда осознал, какую угрозу представляют приложения доставки, созданные другими сетями ресторанов фастфуда и новыми игроками. Компания Amazon, у которой более миллиона штатных сотрудников, сумела запустить услугу Prime Now всего за 111 дней. WeChat — приложение, которым сегодня пользуется более миллиарда человек, когда-то был второстепенным проектом технологического гиганта Tencent; над этим приложением работали всего семь программистов, и они создали его за несколько месяцев.


Избегайте многоступенчатой системы согласований. Обычно венчурные фирмы небольшие, но оптимизированная операционная модель для них даже более важна, чем способность действовать быстро. Если один из партнеров такой компании решил вложить средства в стартап, сделку можно заключить очень быстро. А вот их конкуренты из больших корпораций (как показало исследование, проведенное в Стэнфорде) обычно используют двухступенчатую систему принятия решений: часто требуется не только решение команды, но и дополнительное одобрение стоящего над ней комитета. На решения немедленно начинают влиять предварительные договоренности и корпоративные интриги. Число боссов, задействованных на каждом этапе, не только замедляет процесс, но и заставляет решения смещаться в сторону «среднего арифметического» — то есть к менее рискованным и спорным предложениям.

Чтобы избежать этой проблемы, такие компании, как Amazon, Google и Netflix, дают руководителям больше свободы в принятии решений и позволяют им решать, во что нужно вложить время и деньги. Условия и цели тщательно продумываются группой, но когда это сделано, конкретный человек может сам принимать решения об инвестировании средств — и для этого ему не нужно преодолевать многоуровневую бюрократическую систему.

Не засоряйте воронку. Попав в бюрократическое болото, инновации погибают. Вам нужен поток заключения сделок. Например, Jlabs (бизнес-инкубатор Johnson & Johnson’s) рассматривает тысячи заявок на создание совместных проектов и одобряет лишь малую долю от них. Чтобы тщательно изучить и обработать такое огромное количество возможностей, J&J должна внимательно следить, чтобы «воронка» не засорялась. Ей нельзя допускать, чтобы инвестиционные возможности долго находились в подвешенном состоянии.

Некоторые компании создают широкий спектр проектов, и у многих из них есть горячие сторонники из числа высшего руководства, однако компании не позволяют сдвинуться этим проектам с мертвой точки. Работая с большими корпорациями, мы выяснили, что многие группы руководителей обсуждают одни и те же инициативы на нескольких совещаниях, но так и не могут прийти к однозначному решению. Это не дает новым идеям получить достаточно внимания от тех, кто принимает решения, — ведь эти люди, возможно, слишком заняты тем, что снова и снова возвращаются к уже имеющимся предложениям.


***


Многие большие корпорации с долгой историей заслуживают восхищения. Кого не поразит FedEx и ее невероятная логистическая сеть? Кто не восхитится достижениями Toyota в том, что касается надежности и повышения эффективности производства? Но то, что работает в средах, которыми управляют из центра, возможно, не подойдет в эпоху неопределенности. Мы видим, что традиционные корпоративные методы могут стоить очень дорого: бывшие лидеры индустрии, такие как GE, Kodak, Sears, Nokia и Nortel, столкнулись с серьезными и иногда смертельно опасными испытаниями.

В отличие от больших корпораций, которые действуют медленно, венчурные компании не стремятся найти консенсус. VC любят спорить, отстаивать свое видение будущего, обмениваться идеями. «В венчурном бизнесе строгих правил нет, — сказал однажды инвестор Рид Деннис. — Есть только одно правило: “Строгих правил нет”». Однако результаты нашего исследования заставляют предположить, что у венчурных капиталистов все-таки есть набор стратегий, есть креативные, приносящие успех методы, которые руководители могут использовать, копируя методы индустрии, которая финансировала самые инновационные компании в мире.


Примечание редактора: Илья Стребулаев и Алекс Дэнг — авторы книги «Венчурное мышление», The Venture Mindset (2024), выдержкой из которой является эта статья.


Статья опубликована в номере Harvard Business Review за май — июнь 2024 года.

* деятельность на территории РФ запрещена