Любовь или страх: выбор
современного руководителя

Пятьсот лет назад Никколо Макиавелли задался вопросом: что лучше для руководителя — когда его любят или когда боятся? Его ответ был таков: если вы не можете внушить подчиненным оба чувства разом, а на это способны очень немногие, то страх предпочтительнее, по­скольку это средство эффективнее. Конечно, человеческую психологию нельзя загнать в столь примитивные рамки: наше поведение обуславливается самыми разными мотивами. Однако на протяжении многих столетий во­прос, править с опорой на страх или на любовь, был для любого лидера одним из самых важных.

Еще поколение назад страх играл главенствующую роль в жизни об­щества. В 1950-х и 1960-х годах телесные наказания были нормальным явлением даже в школах, а в ­корпоративной среде царили строгая иерархия и авторитаризм. Руководители карали и награждали подчиненных, следуя жестким правилам. Сегодня в большинстве развитых стран преподаватель, ударивший ученика, немедленно лишится работы, да и менеджеры стали отдавать предпочтение более мягким методам. Возобладала гибкая модель управления, и это связано прежде всего с переходом от индустриальной экономики к информационной. Конечно, на фабриках необходим строгий распорядок, а любое поощрение зависит от простых и ясных производственных показателей.

Но подобные ограничения вызывают неприятие у работников умствен­ного труда, да и в сфере услуг сотрудни­кам, живущим в страхе, гораздо сложнее завоевать расположение клиента. А в таких областях, как ре­к­лама, строгий контроль подавляет энтузиазм и творческое начало.

При этом даже в развитых странах многие руководители по-прежнему полагаются на тактику устрашения и большинство подчиненных терпеливо сносят такой стиль лидерства. Одна из причин в том, что люди воспринимают подобную модель как нечто само собой разумеющееся, так же, как в некоторых студенческих клубах в порядке вещей издеватель­ства старожилов над новичками. Кроме того, многие способны почувствовать сладость достижений, только действуя в тяжелых ­условиях; таких людей греет мысль, что их работа устраивает даже самого требовательного босса. Другие просто предпочитают авторитарных руководителей, а не тех, кто поощряет личную инициативу, — эти сотрудники хотят не принимать решения, а следовать четким правилам и установкам. Есть и такой тип людей, которые считают, что волевой начальник поможет им скорее добиться успеха, заставляя все время преодолевать границы возможного, которые они сами себе поставили.

И это замечательно, что есть люди, готовые работать с такими руководителями, поскольку в некоторых обстоятельствах стиль лидерства, основанный на страхе, просто необходим. Например, если речь идет об управлении ядерной электростан­цией, где любая «самодеятельность» может привести к ­катастрофе. Когда цена ошибки столь высока, вполне разумно делать ставку именно на жесткий контроль. Многие сотруд­ники сами выбирают учреждения с подобными порядками. И руко­водителям стоит поступать так же — искать работу под стать сво­ему темпераменту.

Несомненно, что суровый и авто­ритарный руководитель, даже ведущий себя грубо и оскорбительно, может вызывать глубокое ­уважение, если он при этом искренен и дейст­вительно заботится о своих подчиненных. Среди самых знаменитых тренеров университетских баскетбольных команд США выделяются двое, чей подход к управлению коллективом прекрасно иллюстрирует противоположные модели, описанные Макиавелли, — грозный Бобби Найт из Техасского технологического университета и всеми любимый Майк Кржижевски по прозвищу «Тренер Кей» из Университета Дьюка. Оба наставника получили в среде игроков убежденных сторонников. «Тренер Кей», проповедующий открытость в общении и взаимо­выручку, написал книгу «Лидерство от сердца». Напротив, карьера Найта изобилует сомнительными эпизодами, связанными с его крутым нравом: Найта даже обвиняли в том, что на одной из тренировок он чуть не задушил собст­венного игрока. Несмотря на это, он ­также сумел ­завоевать преданность и даже любовь. Приходя в команду, игроки Техасского технологического университета знают, что их ждет. Они понимают: характер Найта не изменить, но при этом уверены, что тренер искренне заботится о них.

Вот почему и сегодня, спустя пять веков, мы по-прежнему можем извлечь урок из «Государя» Макиа­вел­ли. У лидерства, основанного на принципах силы и устрашения, есть свои уязвимые стороны — прежде всего, риск свержения с занимаемой должности. Из-за грубого поведения и отказа следовать принятым нормам Найт был уволен из Университета Индианы (впрочем, его ­не замедлили пригласить в Техас). Тем не менее иногда мягкий подход тоже может оказаться неэффективным — или просто неестественным, — и в таких случаях лидер должен взять на вооружение страх. Успешный руководитель тонко чувст­вует обстановку и подстраивает свой стиль под нее, однако при этом всегда соблюдает меру. С одной стороны, варьируя линию поведения, лидер получает неоценимые новые возможности и может упрочить свое положение. С другой стороны, если должность требует большей гиб­кости, чем на то способен руководитель, для него это может обернуться провалом.